治理體系要根據(jù)管控的需要，形成一個主題方案，對治理體系的幾個方面----章程，董事會的議事規(guī)則，監(jiān)事會的議事規(guī)則，董事會的決策程序，董事會的績效考核，專業(yè)委員會的運作規(guī)則，經(jīng)理層的工作細(xì)則等等多個方面，怎么去優(yōu)化形成一個總體框架，而且要形成一個跨年度的，好幾年的一個行動總體方案和原則，由法務(wù)部常年去去細(xì)化。
因為很多章程已經(jīng)寫在那里，改不得了，主要是針對未來的合資，新投資，怎么去應(yīng)用。而老公司的章程中不理想，需要改動的地方，我們慢慢蠶食式的忍辱負(fù)重的慢慢圖謀，利用子公司股權(quán)的每一變化，子公司治理結(jié)構(gòu)的變化，慢慢優(yōu)化章程，優(yōu)化治理體系。
法務(wù)部追求逐步形成一個治理的霸王合約，進(jìn)行最佳治理實踐的一個調(diào)查，建立一個資料庫。
母公司逐步的，越俎代庖地幫子公司設(shè)計，優(yōu)化章程，幫他們和中小股東談判，幫他們優(yōu)化董事會的構(gòu)成，提出一些原則。
    怎么建立控制體系，我們主要是根據(jù)內(nèi)控的一個基本方法論，來進(jìn)行設(shè)計，內(nèi)控的基本方法論，它其實很簡單，就是首先你自己自究自查，看看公司運作過程當(dāng)中，戰(zhàn)略當(dāng)中，治理當(dāng)中，到底有哪些風(fēng)險，對這些所有的風(fēng)險加以消除和預(yù)防，該設(shè)計文化的設(shè)計文化，該優(yōu)化治理的優(yōu)化治理，然后組織架構(gòu)，責(zé)權(quán)分工，人力資源管理，先把它做好，然后對所有流程、制度進(jìn)行完善，對敞口風(fēng)險的，權(quán)利沒有監(jiān)督的，沒有制衡的給它制衡上，缺乏審計監(jiān)督的、稽核的，給他插上一些審計和監(jiān)督，總之這樣一來，經(jīng)過一番改造，就把一個單純效率導(dǎo)向的治理體系，變成了效率和風(fēng)險平衡的，處處制衡，整個流程里面充滿著三權(quán)分立思想的這么一個大的新型管理制度體系，這其實是內(nèi)控制度體系，內(nèi)控化的制度體系，它整個操作思想是這樣的，發(fā)現(xiàn)問題，堵塞問題，預(yù)防問題，使得由原先的單純效率導(dǎo)向，走向效率和風(fēng)險平衡導(dǎo)向的這么一套制度體系的構(gòu)建，這是一個總體的內(nèi)控的一個方法論。
宏觀管理主要是通過強(qiáng)化強(qiáng)勢總部，建立強(qiáng)勢總部的會議體系、報告體系，以及建立這個強(qiáng)勢總部的委員會制度等手法來完成，別的我們這里不多講了，很多總部為了使宏觀管理功能發(fā)揮的更好，還使用了很多組織創(chuàng)新的手法，比如委員會制度。
關(guān)于委員會制度我大約要說一下。
委員會制度，我們所知道的是以花旗集團(tuán)的委員會制度為最厲害，花旗集團(tuán)的委員會，最上面一層是一個大的委員會，由100多人構(gòu)成，它就是個論壇，它議不了任何事，他只是搜集信息，搜集牢騷，因為這100多人的委員會都是子公司、孫公司的骨干構(gòu)成的，他等于是全公司的一個民意表決器，民意搜集器，所以這是第一層論壇，每年頂多一到兩次。第二層，由五六個不同維度的顧問委員會，其實就是一些專家學(xué)者，一些企業(yè)里面老的離退休的這么一些熟練的老人手，構(gòu)成出主意，想辦法，進(jìn)行前瞻性研究的這么幾個平臺，這是第二層委員會。第三層委員會呢，就是決策委員會，由花旗的老總桑德和魯賓的人來出任，就是一個大的獨裁體制，一共只有七個人，所以你們看，這個龐大的論壇，到四五個顧問委員會，提出前瞻性的問題，進(jìn)行政策研究，問題研究，到桑德和魯賓這個層面，就已經(jīng)很約束化了、集約化了。但是很有意思的是，在桑德和魯賓之下，又分為70幾個專業(yè)化的小委員會，具體指導(dǎo)業(yè)務(wù)的展開，比如說他們公司的投資銀行委員會，因為花旗在140多個國家展開業(yè)務(wù)，在不同的監(jiān)管環(huán)境下，面臨各種問題，所以花旗認(rèn)為，需要一個縱向的指揮者、協(xié)調(diào)者，這十幾個委員會，差不多都是這樣，課題分得很細(xì)，然后縱向的對子公司具體的一些業(yè)務(wù)鏈條上，進(jìn)行指導(dǎo)、商議，一些問題的前瞻研究，和公司決策委員會做好一個很好的銜接的這么一個過渡機(jī)構(gòu)，或者是銜接結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)在很多集團(tuán)里面，硬的體系很多，部門，流程，體系什么的硬東西很多，但軟的東西類似這種委員會這類東西非常少，恐怕集團(tuán)大了以后，不利于他進(jìn)行宏觀管理，所以宏觀管理它本身就是個非常態(tài)的事，非常事就要非常人來做，非常辦法來實現(xiàn)。
 

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