總分戰(zhàn)略有四種；
復(fù)制型總分戰(zhàn)略
布局型總分戰(zhàn)略
結(jié)構(gòu)性總分戰(zhàn)略
組織智商型總分戰(zhàn)略
第一種復(fù)制型總分戰(zhàn)略：從全球來看復(fù)制性總分戰(zhàn)略最普遍，無論是極大化復(fù)制，極小化復(fù)制，這個都是為了復(fù)制。從根本上來說，總公司意識到自己擁有一個相對優(yōu)勢，而不是絕對優(yōu)勢，他具有時間周期特性，比如說到某一段時間，牌照就不稀缺了，到某一段時間，特許就過時了。他要在周期里面把價值最大化，所以他用復(fù)制這個特征，復(fù)制是他一個非常大非常大的做法，乃至于出現(xiàn)極限化復(fù)制，那都屬于復(fù)制一個分支，不用單獨列成一種戰(zhàn)略。
    第二種布局型總分戰(zhàn)略。只有形成非常大的布局以后，才能聯(lián)通形成一個總分價值最大化，如果你的分公司沒到這么大，你事實上就沒法形成這種總分體制，總分剪刀差。如果說前者復(fù)制是總公司有了巨大的價值再去復(fù)制以外，后者是通過布局，通過母子之間分工，只要達(dá)到這個分工，超出這個臨界點以后，才能產(chǎn)生正常的剝削價值，否則的話，產(chǎn)生不了價值回流，產(chǎn)生不了價值積聚。像馬士基，如果沒有全球海運服務(wù)系統(tǒng)，馬士基是沒法成為全球海運大王，只有他的海運服務(wù)系統(tǒng)虧損面這么大，有這么多人服務(wù)，把全球海運信息能夠集結(jié)，馬士基的海上運輸，港口和造船業(yè)務(wù)才能運行得這么好。有一些總分必須到達(dá)一定的量，才能形成某種價值。而這種設(shè)計恰恰是全世界非常稀缺的，如果說復(fù)制是一種很普遍的總分戰(zhàn)略的話，那么布局是較少有的。
    舉一個很簡單的例子，使用北斗的企業(yè)，國家不到一定程度，北斗是建立不起來的，使用伽利略的國家，不到一定程度，伽利略是建立不起來的，GPS之所以一股獨大就是這樣的，他的使用國家，應(yīng)用開發(fā)的各種產(chǎn)品、軟件、硬件足夠大，又反過來支撐了GPS的盈利能力，而這種盈利能力的強大，又使得它的商業(yè)終端、使用效果，用戶數(shù)，包括很多國家的導(dǎo)彈，就是根據(jù)GPS開發(fā)的，現(xiàn)在再要切換到伽利略或北斗，幾乎是難以想象的，而只要這個東西是他控制的，以后中國想打美國都打不準(zhǔn)，因為只要他把GPS一調(diào)，你就打到海里去了，而他要打我們分分鐘。
    布局戰(zhàn)略是總分戰(zhàn)略里面一種非常重要的戰(zhàn)略，目前極少有企業(yè)知道，只有通過某種布局，才有可能去獲取某種總分效應(yīng)，你不是去復(fù)制，而是每個分公司擁有了一定的價值以后，只有多個價值連成片，才能打敗正常的競爭對手。比如說單獨做一個海鮮批發(fā)市場，大體做不起來，但是做幾個連片的海鮮批發(fā)市場，或者果蔬批發(fā)市場，才有可能形成一個連片效應(yīng)，一方面分?jǐn)偝杀?，品牌移情，共同形成一個品牌凝聚，另外這個城市培育市場，教育消費者。這個布局是總分戰(zhàn)略里面一種非常重要的戰(zhàn)略，它是在總分里面，也是高能級的。
    第三種是結(jié)構(gòu)性總分戰(zhàn)略，我們看到了，從高度上來看，還有一種總分，事實上不同的分公司，冷暖不均，賺錢方式不均，但是通過這種深度布局，結(jié)構(gòu)性設(shè)計，形成一個結(jié)構(gòu)差，有些分公司就根本不是為了賺錢，而有些分公司因為其他分公司存在，能夠賺到錢，但是你必須布成這么一個結(jié)構(gòu)，否則你部分分公司的賺錢也不可能，但是這個布局一旦形成，就發(fā)現(xiàn)，慢慢地不賺錢的分公司，也可以衍生出多重價值，慢慢地整個系統(tǒng)又會越發(fā)賺錢，來回振蕩，已經(jīng)賺錢的分公司，也可以延伸他的價值掠奪空間，未掙錢的分公司，還可以再不斷地延伸他的價值剝削空間。所有的通訊服務(wù)商、銀行，是非常非常典型的以豐養(yǎng)欠，但是虧損的服務(wù)，虧損的產(chǎn)品，一旦把消費者培養(yǎng)起來，這個消費者可能就反哺另外一塊，各塊之間有個振蕩效應(yīng)，那么這種結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略，是總分戰(zhàn)略里面最迷人的。
簡單地來看的話，現(xiàn)在社會上利用總分，最大的是把復(fù)制放得非常大，但是對布局和結(jié)構(gòu)這兩種戰(zhàn)略，研究得非常非常少，我們認(rèn)為，這是非常遺憾的，這是對總分的一種侮辱，沒把總分理解到最大化.
第四種是組織智商化總分戰(zhàn)略。ZARA的成功，更是體現(xiàn)了總分的最高境界，就是組織智商化總分。組織智商化總分,已經(jīng)把總分的運作到了不堪的高度。
ZARA的每個店的店長做四件事情，第一件事情，每個月根據(jù)母公司推出產(chǎn)品型錄，要選，要買哪些產(chǎn)品，如果選來賣不掉要自己買下來，這會不斷地強化他和店員們挑選產(chǎn)品的敏銳度，帶著責(zé)任心去下單，就適合當(dāng)?shù)剡@個季節(jié)，我這個社區(qū)的產(chǎn)品是什么，他要運用一切力量，內(nèi)生地去發(fā)覺，直覺加技術(shù)加判斷，店長往往拉上老店員們一起判斷，判斷得不好，我出一半，你們出一半，要把它買下來，就這種機制，看似很混帳，事實上極大程度地挖掘了ZARA店員的經(jīng)營直覺的培養(yǎng)。如果說有很多是通過壓力等等的話，ZARA事實上是通過這么一個迷人的特點，賣得好獎，賣得不好罰，看起來和承包沒有兩樣，但是他事實上通過培養(yǎng)你的多種隱性技能，進(jìn)行知識管理，他知識管理不是他你的知識吐出來，而是通過你選擇哪個產(chǎn)品，不選擇哪個產(chǎn)品，讓你不斷地內(nèi)化地積累這個事實，但這個事實母公司拿不走，通過你選擇哪個產(chǎn)品下單，母公司已經(jīng)高度地應(yīng)用了所有店的知識和經(jīng)營，雖然它是內(nèi)化的，我們傳統(tǒng)上說知識內(nèi)化以后拿不出來，這是所有人最大的苦惱，但是ZARA能夠把你內(nèi)化的知識、技能、直覺，某種混合的天才的東西，拿來應(yīng)用。同時ZARA所有店的店員每天晚上要寫三個備忘錄，就另外的三件事情，一個是顧客們所穿的色彩，所有來買ZARA產(chǎn)品的顧客們，身上的流行色彩是哪些，告訴總店，流行面料是哪些，流行式樣是哪些。本身ZARA認(rèn)為人以群分，來ZARA里面逛店的這些人，本身他就是時尚潮流人物，那么他們的身上，他本身就是用腳投票過了，那么他們的這種樣本，對我們總部的應(yīng)用，有巨大的啟示意義，而這些知識匯總到總部以后，色彩對應(yīng)于ZARA的采購，面料也對應(yīng)于ZARA的采購、設(shè)計、開發(fā)，樣式設(shè)計對應(yīng)于ZARA的設(shè)計部門，這種巨大的昭示意義、啟示意義，一下子就把ZARA聯(lián)通成一個活的大腦，這種總分，無外乎如此強悍，正常人難以理解，而ZARA的每一個產(chǎn)品的銷售情況，立即回復(fù)到總部，然后總部有一個內(nèi)在的排名系統(tǒng)，對不同的設(shè)計師設(shè)計出來產(chǎn)品的敏銳程度，不斷地加分、減分，列出設(shè)計師在該公司的權(quán)威程度，對設(shè)計師產(chǎn)品如何采用有一個排名系統(tǒng)，這套不斷地在背后計算的系統(tǒng)，事實上就使得ZARA成為少數(shù)世界上活著的企業(yè)，一個大腦一般的企業(yè)。
像這種總分，簡單地說，中國廠商還得再整幾十年，做不到。優(yōu)衣庫它再狠，頂多屬于布局型或結(jié)構(gòu)型，優(yōu)衣庫所有的產(chǎn)品有個特點，就是常銷戶，就是所有人都要買一件高領(lǐng)貿(mào)易，所有人都要買一個黑色T恤，所以我優(yōu)衣庫把這種常銷產(chǎn)品，必備產(chǎn)品搭配的圣品我找出來，用于百搭的產(chǎn)品找出來，然后廣普地在我優(yōu)衣庫里走貨，所以優(yōu)衣庫的劉井正，這個家伙，是日本首富，但是根本頂多把他叫布局型，如果上升到結(jié)構(gòu)型還有點夸贊他，比起ZARA差得遠(yuǎn)得去了，包括ZARA的幾個兄弟，H&M等等，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒法和ZARA這種強勢的風(fēng)格，彪悍的運營來相提并論。
所以總分戰(zhàn)略要寫，就要把這個格調(diào)寫出來，這就是總分戰(zhàn)略。怎么應(yīng)用總分，怎么按照這四種總分戰(zhàn)略的類型，全球范圍里布局，不同產(chǎn)品，不同牌照，不同稀缺資源的獲取和有效的總分化運作。所以你們一聽就明白，總分不是低檔次的代名詞，會有一種國際公司永遠(yuǎn)用總分戰(zhàn)略，雖然他下面的某個公司仍然叫子公司，但是本質(zhì)上是總分，就是你們一定要弄明白，名與實之間的差異。

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