1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。
　　事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克(Jim Burke)的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。
　　對此《華爾街日報(博客,微博)》報道說：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關(guān)鍵是因為強(qiáng)生公司有一個“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當(dāng)時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。
　　強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。
　　二、不完全成功案例
　　比利時和法國可口可樂中毒事件
　　1999年6月9日，比利時120人(其中有40人是學(xué)生)在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面作用可想而知。
　　可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。
　　但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負(fù)責(zé)對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費者認(rèn)為可口可樂公司沒有人情味。
　　很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強(qiáng)大的宣傳攻勢。
　　然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。
　　可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：
　　* 1999年底公司宣布利潤減少31%;
　　* 危機(jī)發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動;
　　* 競爭對手抓住這一機(jī)會填補(bǔ)了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn);
　　* 可口可樂公司總損失達(dá)到1.3億萬美元，幾乎是最初預(yù)計的兩倍;
　　* 全球共裁員5200人;
　　* 董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職(新CEO對公司進(jìn)行重組時不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念);
　　* 危機(jī)后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽(yù)”。
　　真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有能成功地保護(hù)其最有價值的資產(chǎn)品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復(fù)雜的機(jī)制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因為他們最了解當(dāng)?shù)氐那闆r。
　　隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。
　　三、完全不成功的案例
　　埃克森公司瓦爾迪茲號油輪漏油事件
　　事件發(fā)生在1989年3月24日，?？松就郀柕掀澨?The Exxon Valdez)油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴(yán)重的漏油事件。
　　當(dāng)時，人們的第一反應(yīng)是震驚，因為這種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風(fēng)險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當(dāng)時公眾急于知道：
　　* 公司是否嘗試并阻止事故蔓延?
　　* 公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補(bǔ)救措施?
　　* 公司對發(fā)生的事故是否很在意?
　　?？松葲]有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。
　　* 發(fā)生了什么事;
　　* 我們在做什么;
　　* 對所發(fā)生事故的感受。
　　

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：