這些事項(xiàng)分層設(shè)計(jì)及相應(yīng)的決策體系是影響一個(gè)集團(tuán)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，而不是簡(jiǎn)單意義上的分權(quán)界面。
    第四，通常的母子公司之間分權(quán)界面，其實(shí)主要是用于對(duì)運(yùn)營(yíng)過程中的一些事項(xiàng)權(quán)力的界定，沒法升到治理體系和宏觀管理體系，涵蓋面不全，不足以指引企業(yè)更好的管控。
第三個(gè)批判點(diǎn)，關(guān)于子公司是獨(dú)立法人，母公司不能干預(yù)這個(gè)問題。
有很多子公司說你不能干預(yù)我，母公司不能干預(yù)我，因?yàn)槲沂仟?dú)立法人，我們要對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行評(píng)價(jià)，子公司說母公司不能干預(yù)你，你是個(gè)獨(dú)立法人，這個(gè)說法它的錯(cuò)誤在哪里呢？
第一，母公司事實(shí)上是通過出資人角色，在子公司董事會(huì)發(fā)揮作用，在子公司監(jiān)事會(huì)發(fā)生作用。
第二，母公司通過子公司董事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行制度安排，從而讓子公司經(jīng)理人戴著鐐銬跳舞，在子公司形成董事會(huì)做制度，經(jīng)理層執(zhí)行制度，監(jiān)事會(huì)評(píng)價(jià)運(yùn)行結(jié)果的這么一種良性的三權(quán)分立的制衡結(jié)果，所以母公司是通過預(yù)先的制度設(shè)計(jì)，讓子公司在規(guī)范內(nèi)運(yùn)行。
第三，母公司作為董事會(huì)的實(shí)際控制者，來對(duì)子公司的經(jīng)理層的工作細(xì)則，何謂工作細(xì)則呢？就是工作崗位的責(zé)權(quán)，匯報(bào)關(guān)系，績(jī)效的確定，薪酬的設(shè)計(jì)，考核方法，還有其他的職務(wù)消費(fèi)等方面，進(jìn)行設(shè)計(jì)。
第四，母公司作為出資人，對(duì)子公司重大的業(yè)務(wù)重組、公司重組、產(chǎn)品與服務(wù)重組，以及債務(wù)重組、資產(chǎn)重組、機(jī)構(gòu)重組等行為，作為出資人可以通過種種手段進(jìn)行干預(yù)。
所以母公司對(duì)子公司的干預(yù)，不是通過母公司這一級(jí)的法人，對(duì)子公司下紅頭文件來完成，而是通過滲透到子公司運(yùn)行的治理層次、制度安排層次，管理層次，通過直接、間接的手法，來促使子公司與母公司和諧運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到價(jià)值最大化的一個(gè)目的。所以說因?yàn)樽庸臼仟?dú)立法人，所以母公司不能干預(yù)子公司。這個(gè)概念事實(shí)上是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的不理解。
第四個(gè)批判點(diǎn)：管控體系最后會(huì)轉(zhuǎn)化成組織架構(gòu)，流程和制度。
我們要反對(duì)企業(yè)在母子之間設(shè)計(jì)一個(gè)管控模式這樣一個(gè)中間產(chǎn)品后，立即用這個(gè)所謂管控模式來決定母子之間的定位和角色，隨即再把管控模式落實(shí)成為進(jìn)行組織架構(gòu)，部門，權(quán)力，制度設(shè)計(jì)，他們認(rèn)為管控模式就不存在了，融化了，落實(shí)在組織，權(quán)限，流程，制度中了。
這種說法的核心思想是---模式?jīng)Q定定位，定位決定架構(gòu)，模式和定位的設(shè)計(jì)，是個(gè)中間產(chǎn)品。就像冰糖化在水里一樣，水變甜了，但是冰糖消失了。
所以很多公司認(rèn)為模式就是冰糖，最后變成組織架構(gòu)了，所以模式最終不存在。
他們認(rèn)為所謂管控體系，最后是以組織架構(gòu)的形態(tài)表達(dá)，只要拎清楚母公司的各個(gè)部門和子公司各個(gè)部門之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，流程與制度。那就是管控模式的具體落實(shí)和存在了，所以管控模式或體系最后是不具體存在的。
那這個(gè)說法大錯(cuò)特錯(cuò)在哪里呢？
第一，管控體系要通過治理，控制，宏觀管理三個(gè)體系來落地。三個(gè)體系都有其實(shí)際的正式或非正式組織，以及機(jī)制，會(huì)議，特殊的跨部門聯(lián)絡(luò)等等事項(xiàng)來落地。這些內(nèi)容及運(yùn)作其實(shí)在企業(yè)里面是長(zhǎng)期存在的，而不是可以用單純變成組織架構(gòu)，制度，流程來取代。
第二，在治理體系上，母公司不僅要設(shè)計(jì)子公司的治理體系，還要不斷優(yōu)化治理體系原有的設(shè)計(jì)，通過定期的發(fā)現(xiàn)治理體系設(shè)計(jì)上的毛病，優(yōu)化治理體系。
同時(shí)還要輔之以治理體系的實(shí)際運(yùn)作，如果只有治理體系的設(shè)計(jì)，沒有治理體系的運(yùn)作，仍然治理起不到足夠的作用。
同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，治理體系還要有支撐，通過內(nèi)控，法務(wù)實(shí)施，學(xué)習(xí)型董事會(huì)等等手段來支撐治理體系的落地。所以單純的治理體系是沒法解決問題的。
而且它作為管控的一個(gè)主要組成部分，它是常年在運(yùn)作，永遠(yuǎn)不會(huì)消失，不會(huì)說治理設(shè)計(jì)了一次，再也不用管治理了，治理在那里單獨(dú)存在，然后永遠(yuǎn)發(fā)揮作用。
治理上面，母公司高管層，然后資產(chǎn)管理部、戰(zhàn)略投資部、人力資源部，還有股權(quán)管理部，需要常年的維護(hù)，治理體系的設(shè)計(jì)、優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)，本身就是公司的一個(gè)長(zhǎng)效的管理體系，要由專人專職做，每年會(huì)開很多會(huì)，要投入很多管理資源，所以本身它就是顯性的一個(gè)存在，怎么說也不能用組織架構(gòu)和流程來代替它，本身這就是個(gè)獨(dú)特的工作體系。
第三，單純來看控制體系，母子公司之間的控制體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，不僅是有一個(gè)控制體系的設(shè)計(jì)（或者若干權(quán)限與界面），還有對(duì)這個(gè)控制體系的一個(gè)持續(xù)的支撐和實(shí)施平臺(tái)---總部的改造，建設(shè)和擔(dān)當(dāng)管控職能，以及子公司的改造，建設(shè)和配合管控實(shí)施。
母子公司的可以適應(yīng)管控的改造和建設(shè)是兩頭，控制體系是中間的夾層。
總部的改造、持續(xù)的建設(shè)；子公司的改造、持續(xù)建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，才能夠使得控制體系發(fā)揮作用。你不能說我的若干部門能夠直接把職能管下去。
職能管下去的前提是總部建設(shè)了沒有，子公司建設(shè)了沒有，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為組織架構(gòu)，職能在管控中有多重要，關(guān)鍵是總部建設(shè)，子公司優(yōu)化進(jìn)行的怎么樣，以及持續(xù)的母子公司之間的關(guān)聯(lián)性的建設(shè)，子公司經(jīng)常來述職報(bào)告，母公司形成的會(huì)議體系，比組織架構(gòu)要更重要。
第四，再深入來看宏觀管理體系。在管控當(dāng)中，必須有強(qiáng)大的宏觀管理體系的存在，宏觀管理事實(shí)上是一種體外能力，不是走正常管理路線的。
它是母公司超法理的一個(gè)對(duì)子公司的干預(yù)和價(jià)值的注入，母公司會(huì)出于價(jià)值最大化的考慮，朝子公司注入很多資源，以及拿走很多資源。
它的調(diào)度對(duì)子公司來看的話是不公平和價(jià)值上、管理上連續(xù)性受到干預(yù)的，但是在母公司角度上，他是認(rèn)為他追求價(jià)值最大化的一個(gè)重要的手段。
所以一句話，我們必須要提出來，一個(gè)企業(yè)引入管控體系以后，大治理體系，大控制體系，大宏觀管理體系，這三個(gè)體系是赫然存在，很顯性地通過很多流程、會(huì)議、制度、跨部門的運(yùn)作，常年在運(yùn)行，其重要程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了小小的組織架構(gòu)。所以組織架構(gòu)在整個(gè)管控體系當(dāng)中，充其量只是其中的組成部分，千萬不能以組織架構(gòu)的存在，來代替管控體系的存在。
第五個(gè)批判點(diǎn)，總部建設(shè)智能化，績(jī)效化即可
很多企業(yè)里有一個(gè)核心思想，就是把總部部門設(shè)置強(qiáng)，總部的績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)到位，部門崗位設(shè)計(jì)到位，績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)到位，則總部建設(shè)到位，則控制力建設(shè)到位，則管控體系運(yùn)行到位。
其實(shí)總部職能強(qiáng)化≠總部建設(shè)到位更≠控制力到位更≠管控體系運(yùn)行到位。
   一，即使總部職能到位，績(jī)效薪酬到位，并不意味著總部的高管層與職能分工到位，并不意味著總部的強(qiáng)勢(shì)管控到位，強(qiáng)勢(shì)管控要建立很多很多支撐和補(bǔ)償，最起碼是弱子強(qiáng)母，把子公司太牛的人調(diào)走，撤掉，那母公司才能強(qiáng)起來。
二，好的總部建設(shè)還要加上什么呢？領(lǐng)導(dǎo)人的任命管理，對(duì)子公司的制度輸出，對(duì)子公司的強(qiáng)勢(shì)干預(yù)，對(duì)子公司的重大決策的干預(yù)，對(duì)子公司的資源的優(yōu)化配置。
三，總部建設(shè)更不等于控制力，為什么呢？總部建設(shè)充其量是總部的能力更強(qiáng)了，總部有很多委員會(huì)，跨部門小組了，權(quán)勢(shì)更大了，能夠?qū)ψ庸具M(jìn)行大審計(jì)了，但是有了這些以后，并不等于控制力。
控制力最起碼要總部對(duì)子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)權(quán)、目標(biāo)制定權(quán)、投資的干預(yù)權(quán)，對(duì)子公司的制度優(yōu)化權(quán)，變革權(quán)，資產(chǎn)控制權(quán)，整合設(shè)計(jì)權(quán)，要有這些權(quán)，才能有控制力。
四，控制力只是管控體系的一個(gè)組成部分。真要管控體系有效的話。
1，首先要設(shè)計(jì)出治理加控制加宏觀管理的一套體系，能不能運(yùn)行管控體系，根本上來自于母子公司之間治理體系理順了沒有，控制體系有效與否，以及你們公司的宏觀管理體系對(duì)治理，控制體系的支撐有效與否。宏觀管理是對(duì)治理體系和控制體系的延伸以及補(bǔ)償。
2，其次要運(yùn)行好一套體系；
3，要不斷優(yōu)化好這套體系；
4，要不斷形成和支持這套體系所需要的最起碼的能力、資源和手段。

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