一 、集團人力資源管控的內涵
集團公司人力資源管控與單體公司人力資源管理之間存在著巨大的差異，就集團公司而言，因為局部之和不等于整體，整體上面出現了一些新的問題，產生了質的變化。雖然從理念上講，集團人力資源仍然需要“選、用、育、留”，但是如何選，怎么用，育什么、怎么育，留什么，怎么留，都因為集團的特性而變得復雜起來，集團中的企業(yè)不能再獨自跳舞，他必須有舞伴，而且要群舞，舞者之間相互協(xié)調，互為依托，并且要在總指揮的編導之下起舞。因此，集團的人力資源管控，每一個原有的內涵都必須在新的體系框架下進行更新。
1、集團人力資源管控比單體公司人力資源管理增加了更多維度的問題
傳統(tǒng)的單體公司人力資源管理主要是選育用留四項基本功能，但是在集團型公司里面,除了需要吸引人、使用人、培育人、發(fā)展人、留住人等單體公司也會擁有的職能以外,還應該考慮一些其他的什么內容呢？
（1）母公司高層的能力適合領導當下和未來的集團么？能力怎么進行發(fā)展？
（2）母公司高層負責宏觀事務,怎么進行較有效的考核？怎么對他們進行短期和中長期激勵？
（3）子公司高層的能力適合領導目前和今后一段時間里的子公司么？能力怎么進行發(fā)展?
（4）集團對派出的董事、監(jiān)事、總經理、總監(jiān)如何進行管理?
（5）母公司怎么打造一個復合型的管理團隊？
（6）母公司除了考核結果以外怎，怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況？
（7）集團母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進行學習？決策能力怎么進行提升？怎么把他們打造成能夠拉動集團發(fā)展的核心力量?
（8）集團怎么構筑培訓體系，甚至管理學院，來張揚集團特有的價值觀體系？來培育高認同度高凝聚力的自己隊伍?
（9）集團怎么構筑一個橫貫集團的職位,薪酬,績效體系?
這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團公司特有的,原來只需單體公司內部各個模塊的公平性,但現在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導向。比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了。不為別的,就是為了產生一個創(chuàng)新的導向,這類的處理在集團人力資源管控中很常見,但單體公司人力資源管理職能就理解不了了。
同時,當原有的功能在集團中變成一個相對基礎的職能后,新發(fā)生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團高層以支持。集團管理本來就相對宏觀,因而對具體的事放下去了,如果這時沒有集團職能部門,比如集團人力資源,集團財務等,去深入的考慮一些與子公司相關,但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團就空殼化,邊緣化了。另外,集團的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的，上升到集團層面以后，就需要進行大幅度的拓展。
2、集團人力資源管控體系需要有機的與子公司接軌
有很多公司尚未意識到集團需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯通,子公司之間職位序列體系,培訓體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌。母公司的人力資源職能部門必須注意：
（1）母公司不能跟子公司搶活干；
（2）母公司不能重復干子公司干過的事,更不能簡單做服務合監(jiān)督；
（3）母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事；
（4）母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事；
（5）母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事；
（6）母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標的確定,子公司高層薪酬體系的設計),但對集團整體效應有益的事。這也是為什么集團人力資源管控體系在很多已經很重視人力資源管理的集團里也未建立的原因。

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