一、 集團(tuán)人力資源管控常見問題
在明晰了集團(tuán)人力資源管控和單體公司的人力資源管理的基礎(chǔ)之上，再來看看集團(tuán)公司的人力資源管控到底存在哪些方面的挑戰(zhàn)，或者說，哪些問題是做好集團(tuán)人力資源管控必須克服和思考的難題。經(jīng)過總結(jié)，我們認(rèn)為主要的難題有以下八個：

1、集團(tuán)業(yè)績管理失控
多元化集團(tuán)公司的業(yè)績的管理失控了，沒有人進(jìn)行戰(zhàn)略性的業(yè)績管理，沒有人橫向地把各個子公司之間有效、科學(xué)地進(jìn)行比較，而是單純地看看誰高誰低。也沒有系統(tǒng)的給多元化企業(yè)系統(tǒng)的每一個子板塊，建立一個標(biāo)桿，將這些企業(yè)去和標(biāo)桿起點(diǎn)橫向比，同時也在內(nèi)部來尋找其他的企業(yè)作為可比項(xiàng)，而是單純地在內(nèi)部來比，所以到最后只要我不墊底就可以了，這樣一個惡劣心態(tài)，占了上風(fēng)以后，我們看到整個集團(tuán)的發(fā)展，就岌岌可危了。
沒有子公司愿意力爭上游，那種“幫比趕超”的良好氛圍沒有了，有的只是怨氣，有很多子公司可能能掙到兩三個點(diǎn)的凈利潤，就已經(jīng)非常的激動和滿足了，因?yàn)樗诘男袠I(yè)不好，而有很多的子公司，當(dāng)它的凈利潤，掉到十個點(diǎn)以下，甚至二十個點(diǎn)以下，就哀嘆行業(yè)的冬天到來了；
當(dāng)這樣的兩個或若干個不同的子公司，放到同一家集團(tuán)公司里面以后，我們會看到，一個最可怕的局面就出現(xiàn)了，那個利潤率低的公司，哀嘆整個集團(tuán)公司對其不公，沒有給予足夠的重視，認(rèn)為我的行業(yè)選錯了，如果我是另外一個公司的話，那我可以干得更好；
而另外一個公司覺得整個集團(tuán)公司里面，他一股獨(dú)大一司特強(qiáng)，他給公司提供了這么大量的利潤，其他公司只是在給我擦鞋，甚至在虧損，他還來養(yǎng)他們，也因此它就不會有積極性，不會有沖動，來提高自己的業(yè)績。
因此、多元化集團(tuán)里面的，戰(zhàn)略性績效管理已經(jīng)成為迫在眉睫的問題，再加上很多公司里，又在這個基礎(chǔ)之上，簡單地認(rèn)為平衡計(jì)分卡或許能解決問題，不是去建立一個各個子公司之間的、科學(xué)的關(guān)系，而是簡單地把這個基于財(cái)務(wù)為中心的一套傳導(dǎo)關(guān)系、哲學(xué)關(guān)系，引入到集團(tuán)公司里面來，妄圖把它作為戰(zhàn)略績效的一個抓手，這就跑得非常偏了。這些在后面關(guān)于集團(tuán)的戰(zhàn)略績效里面還會做重點(diǎn)的闡述。
2、人力資源無法滿足集團(tuán)快速發(fā)展的需要
人力資源匱乏狀態(tài)，首先根植于很多集團(tuán)公司，是用業(yè)務(wù)拖著公司發(fā)展。業(yè)務(wù)跑得非?？?，只要管理跟上來，不拖我的后腿就可以了，不給我使絆子就可以了，結(jié)果發(fā)展著發(fā)展著就會出現(xiàn)，當(dāng)業(yè)務(wù)走得很快了以后，人力資源跟不上來，跟不上來以后要么用空降兵，而且難以給空降兵一個文化融合的時間，所以空降兵天長日久，可能也表現(xiàn)不佳，最終被公司棄用了，甚至公司產(chǎn)生一種定式，那就是空降兵不能用，或者拿B類的人才，來做A類的事情，結(jié)果一些投資科研上，非常好的項(xiàng)目，最終被這個團(tuán)隊(duì)做成一個平的甚至虧的項(xiàng)目，所以就出現(xiàn)很多集團(tuán)公司常見的，量大利不增，量大利反減的，這么一個尷尬狀態(tài)，整個公司的規(guī)模越來越大，銷售量越來越大，但是利潤總額在下降，利潤率在下降，這樣的一個惡劣的局面，或者說一種可怕的局面，原因在于我們整個，集團(tuán)公司里面的人力資源匱乏。
當(dāng)然這個人力資源匱乏，還在于當(dāng)集團(tuán)公司，好不容易培養(yǎng)出一些帥才、一些綜合性人才了以后，發(fā)現(xiàn)必須迫不及待的把他遞送到子公司去，因?yàn)樽庸荆燃瘓F(tuán)總部更需要人才，子公司的業(yè)務(wù)狀況，持續(xù)在上升，發(fā)展得非常快，但是它的管理跟不上來，它的人力資源培養(yǎng)跟不上來。
集團(tuán)總部這時必須成為他們的后勤，必須給他供應(yīng)人力資源。但這使總部陷于被動的局面：總部沒有促使子公司建立培養(yǎng)人力資源的能力，沒有讓它建設(shè)梯隊(duì)干部，被迫成了人才輸送中心。
在總部培養(yǎng)出來的人才，他素質(zhì)再高，也有一個經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)能力吻不吻合的問題，派下去了以后，能不能在子公司用好呢，或者說如果子公司，一直沒有造血功能，一直不能夠培養(yǎng)自己的人力資源隊(duì)伍的話，總部到底能派多少呢？就出現(xiàn)了一個非常大的問題，總部即使能夠培養(yǎng)得出來，也要源源不斷地供應(yīng)給下面，持續(xù)地帶動它的業(yè)務(wù)，而下面的公司不為人力資源的培養(yǎng)擔(dān)負(fù)責(zé)任，人力資源匱乏狀態(tài)無法緩解。
所以當(dāng)他們的業(yè)務(wù)發(fā)展得太快管理跟不上來的時候，要么向母公司埋怨，要么急忙從外面找獵頭或招聘，結(jié)果不管你是獵頭來、招聘來，不管你給得起給不起那么昂貴的薪水，事實(shí)上，發(fā)現(xiàn)這一些人的與文化的融合程度與業(yè)務(wù)的融入程度都不甚理想。這樣下來，人力資源匱乏狀態(tài)就會長期地持續(xù)下去。
3、總部人浮于事，缺乏工作積極性
為什么總部人員的工作積極性變差了呢？
首先，總部人員除了老總、副總、總監(jiān)及核心部門的個別負(fù)責(zé)人以外，大部分總部的人員的薪酬，綜合性薪酬，事實(shí)上是不如子公司相應(yīng)崗位的人員的。因?yàn)樽庸鞠鄳?yīng)崗位的福利分配，各種獎金提成一分配的話，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了總部這樣一個清水衙門，這是你我知道的；
其次，總部里面這樣一些人，雖然可能是當(dāng)初在子公司里業(yè)績出眾，或者是招聘進(jìn)來的時候，素質(zhì)就很高，所以留在總部里面的，看起來素質(zhì)方面非常好，但是一旦在總部的崗位上面以后，我們會發(fā)現(xiàn)，這些人的職業(yè)發(fā)展路徑斷掉了，在總部里面的職業(yè)發(fā)展，并不像我們有些人，想得那么通暢，可以向任意緯度去發(fā)展，總部里面一定是僧多粥少的，核心崗位要職，要么是黨組會安排，要么是有其他的，我們會從子公司里面調(diào)度比較厲害的人上來。國營國有企業(yè)會有組織來任免人事，所以并不是直線的由職業(yè)發(fā)展而來的。民營企業(yè)更傾向于，把一些子公司里面的一些很調(diào)皮的文武雙全的老總們拔上來，做總部的一些高管層。所以事實(shí)上總部的，這么一些人充其量是看家、看管這么一種角色，他的職業(yè)發(fā)展非常狹窄，甚至是僵在那里——職業(yè)發(fā)展斷線了；
再次，我們會看到總部里面，事務(wù)性的工作非常多，甚至有很多總部，提倡我們是子公司，給子公司搞服務(wù)的，也因此子公司的，一些烏七八糟的，不重要的事情，全部交到總部來，總部的人被忙得人仰馬翻，不亦樂乎，我們會看到這里面呢，問題就出現(xiàn)了，總部的人做事務(wù)性的工作，做著重復(fù)的，他自己都知道，沒意義的工作的時候，他就不會有非常大的積極性，他不知道自己的發(fā)展在哪里，他不知道前途在哪里，所以我們看到，很多公司里面的總部人員，反而有一個，多一事不如少一事的這么一個基本工作心態(tài)，子公司的事不來麻煩我最好，我樂得穿著西服，吹著空調(diào)悠閑一點(diǎn)。因此總部的這樣一個相對清高和游離的狀態(tài)，事實(shí)上使得總部人員的工作的主動性相對比較差。

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