集團人力資源管控的十大支撐和子要素(2)
人力資源戰(zhàn)略是集團總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要路徑支撐
集團戰(zhàn)略路徑一確定以后，儼然這個中間就有一個缺口，那就是對路徑的支撐，這個路徑的實現(xiàn)總需要人，需要主觀能動性，需要領軍人物，需要被領導者跟隨者，這就出現(xiàn)了整個人力資源戰(zhàn)略，簡單講，就是要基于集團所特有的復合性，以怎樣的方式吸引人、使用人、留住人、發(fā)展人？也就是基于集團特性上的廣義的“選、用、育、留”。
整個集團母公司，需要一些進行制度安排的人，子集團需要對行業(yè)，能夠高屋建瓴的把握的人，而在子、分公司層面上，需要專業(yè)化的運作的，實操能力很強的一幫人，顯然這三個層面的人，不能用同一套制度，和績效薪酬框架去約束他們，需要分層管理；
另外板塊行業(yè)決定了，每一個行業(yè)有它的特征，我們既要照顧行業(yè)特征，又要適度地構建，行業(yè)之間的公平感，至少要讓拿得少的，那個子公司，感覺到拿到多的那個公司，付出和壓力比較大，也因此他拿那樣多是劃來的，是合理的，甚至再退一步，至少讓他們意識到，目前的社會決定了，隔壁這個行業(yè)要拿得高一點，但是行業(yè)的高低是有起伏的，不要一時一地，看這樣一個構成，如果能夠做到這一點呢，恭喜基本上一個均衡達到了，再加上整個公司，可能是高速度發(fā)展，那么對你的人力資源的構建，團隊的構筑，就帶來一個問題等等等等，這樣一些問題呢，都綜合性的影響到，你人力資源戰(zhàn)略的搭建，尤其是集團公司，人力資源戰(zhàn)略的搭建，尤其復雜；
人力資源戰(zhàn)略搭建了以后，繼而對人力資源管理的各個模塊，績效薪酬培訓職業(yè)發(fā)展，直接帶來若干要求，它是一個總與分之間的關系，那么這樣一個，各個模塊搭建了以后，就直接再帶來一個問題，人力資源管理體系的運作，模塊搭建好了，那么它要運作吧，這樣一個邏輯，就是這樣分解下來的。
就整個集團的人力資源戰(zhàn)略而言，大體上我們可以這樣來說，當公司建立了一套戰(zhàn)略目標以后，直接對應于一個戰(zhàn)略路徑，戰(zhàn)略路徑直接對應于對人力資源的要求，因為我們有這樣的戰(zhàn)略路徑，也因為我們需要怎樣的能力，去擁有怎樣能力的團隊，這個團隊如何構成，就像為了到德國后方去搞破壞，需要一個加里森敢死隊一樣，如果這時候，是派一個科學家隊伍，或者派一個，擁有正常技能的正規(guī)部隊，去到德軍后方搞破壞，顯然是完不成這么一個特殊任務的，惟有加里森敢死隊，這么擁有破壞性技能的、出自死牢里面的一群家伙的組合，才能完成加里森敢死隊，所擁有的特殊使命。
換言之，集團公司的這個戰(zhàn)略，直接對我們應該擁有怎樣的團隊提出一個挑戰(zhàn)，你還要來回答問題，這個團隊怎樣構成，集團公司擁有一個非常高調的想法，比如說我一個企業(yè)，突然發(fā)現(xiàn)做實業(yè)做得很辛苦，準備轉身成為耐克，類似抓兩頭放中間，抓研發(fā)和營銷，中間我不做了，直接帶來這個話題是，他有沒有對那種研發(fā)管理的，特別嫻熟的這么一些隊伍，他不僅是簡單地搞設計，而且能夠對材料對供應商，對業(yè)內的整個關系，人脈非常熟悉，這才能夠把研發(fā)做好，反過來說，他如果做營銷的話，他對品牌建設，他對市場，他對營銷體系的構筑，是不是有一整套的經(jīng)驗；
如果不能構筑起這么兩支團隊，包括綜合性管理，這么兩支團隊的高級管理者，事實上學習耐克的這個夢想，僅僅只是個夢想，它最終會破滅，也因此這個團隊怎樣構成，那么對人力資源的要求，就最終變成為人力資源管理的核心目標：那就是我們如何吸引，這么一幫人，我們如何使用這么一幫人，我們如何發(fā)展這么一幫人，以及我們如何留住他們，這就是直接提出來的目標。
所謂人力資源戰(zhàn)略，就是在對這樣一些問題的，回答和系統(tǒng)思考。
 

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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