全面風險管理近幾年在世界范圍內發(fā)展很快，部分大公司開始建立全面風險管理體系，一些國家的中央和地方政府發(fā)布了風險管理指引，國際標準組織繼發(fā)布了通用的風險管理標準ISO31000以后，最近又開始了制定ISO31000的實施細則ISO31004的工作。作為全面風險管理的倡導者和實踐者，我們?yōu)檫@些變化感到高興的同時也在思考，爭取把握歷史的趨勢，能夠在變化的大潮中找準自己的定位，更好地服務于企業(yè)，促進個人成長，進一步推動風險管理的發(fā)展。

最近數(shù)十年來，世界上陸續(xù)也曾出現(xiàn)過一些新的管理理念，如質量管理，價值鏈管理，6σ方法等。但這些理念的影響面沒有一個像全面風險管理這樣深入且廣泛。從歷史上傳統(tǒng)的風險管理到今天的風險管理——全面風險管理的轉變，是一個本質上的轉變。這個轉變的社會效果雖然剛剛開始顯現(xiàn)，但可以預料其必將帶來企業(yè)和社會各種組織管理領域里的深刻變革。觀察全面風險管理的發(fā)展歷史可以幫助我們認識這個轉變的意義。

回顧風險管理發(fā)展的歷史，可以看到全面風險管理的發(fā)展是多個途徑融合的結果，其中三條路線影響最大。這三條路線第一條的源頭是保險，第二條路線是沿著銀行界的巴塞爾協(xié)議發(fā)展，第三條路線的源頭是內部控制。

風險管理發(fā)展的第一條路線起始是在1956年，當時在保險領域歷史上第一次提出了風險管理的概念。提出風險管理的概念的是兩位美國教授。他們當時在保險領域研究中看到了各個險種所面對的風險的統(tǒng)一性，由此提出了保險是風險管理的一部分的概念。

由于風險管理的概念最初是從保險領域提出的，故而在企業(yè)中原有的保險經理就一直被稱為風險經理。傳統(tǒng)的企業(yè)風險經理的職責是給企業(yè)購買保險。給風險經理提供服務的主要是保險經紀人和保險公司的有關人員。

風險管理發(fā)展的第二條路線是圍繞著巴塞爾協(xié)議的發(fā)展進行的。國際上于1970年代后期開始的旨在加強銀行業(yè)監(jiān)管的努力，最終形成了巴塞爾協(xié)議。早期巴塞爾協(xié)議本身由于其明確的銀行業(yè)監(jiān)管痕跡，對非金融類企業(yè)和其他社會組織的影響較小。但巴塞爾協(xié)議隨后的研究中確立了銀行業(yè)的監(jiān)管乃至銀行內部管理的核心是管理風險的理念。這個理念目前已經成為國際金融界的共識，而且其對非金融類企業(yè)和其他社會組織的影響正在逐漸顯示出來。同時，巴塞爾協(xié)議的持續(xù)努力，包括在2008年世界金融危機后所作的大量工作，為非金融領域的風險管理提供了一個很好的借鑒樣板。

內部控制是風險管理發(fā)展的第三條路線，而且是一條主要路線。內部控制的發(fā)展最早是從審計的會計控制的概念發(fā)端，由于整合管理的需要，最終形成了以1992年的COSO報告為代表的內部控制框架。而澳大利亞和新西蘭、加拿大等國則從COSO的內部控制框架中得到啟發(fā)，發(fā)展出各自國家的風險管理標準。進一步，COSO從對其內控框架的反思中形成了2004年的風險管理框架。這條路線對當前全面風險管理的影響比保險業(yè)和銀行業(yè)內形成的概念的影響要大得多。

在內控的研究中提出風險管理的需要也是由于整合的需要。傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，主要部門或職能的設置是按照比較具體的企業(yè)活動分類來劃分的，如供產銷等，這就是M. Porter的價值鏈分析所采用的方法。這時的企業(yè)風險管理是各個部門管自己的風險，我稱之為企業(yè)“risks by function”的狀態(tài)。隨著市場環(huán)境和企業(yè)活動的復雜性的增加，function和risk的矛盾日益突出，人們發(fā)現(xiàn)了這種傳統(tǒng)的管理分工的許多問題，其中典型的表現(xiàn)是所謂的“silo effect”和“orphan effect”。“silo effect”即各部門之間由于界限分明，“各家自掃門前雪”，溝通不夠，造成管理效率不高。更嚴重的問題是“orphan effect”，即企業(yè)的許多重大問題沒有人管，因為這些問題多是落在各部門明確劃分的職責以外的“三不管”或交界的地方，例如財務報告的虛假不實問題，治理結構的問題，戰(zhàn)略決策問題等?？梢哉f，近年來企業(yè)風險管理的發(fā)展很大程度上是由于“orphan effect”和“silo effect”日益嚴重引起的。“orphan effect”和“silo effect”的根源是一樣的，表面上是由于分工造成，實質是由于管理的function或事務導向，導致在整個公司內部缺少一種整合性的語言及其相應的管理架構，能夠面對公司面臨的任何問題。

現(xiàn)在，我們看到風險管理正是提供了這種整合性的語言，而全面風險管理框架就是所需要的管理架構。風險管理的整合性作用表現(xiàn)在其將一切管理納入風險管理的范疇，在一切管理活動中貫徹風險導向。因此，風險，而不是具體的各項事務，變成了管理的對象；風險管理變成了管理的核心。這就從根本上解決了固化的function或事務管理和變化的風險之間的矛盾問題。由于風險的相對主觀性質，管理向風險導向轉型給企業(yè)提供了更大的決策空間，更多的戰(zhàn)略期權，本身已經含有巨大的價值。

在解決具體問題時，風險管理或者說風險導向的管理有傳統(tǒng)的管理手段所不具備的優(yōu)點和特點。風險管理的視角的優(yōu)點是對風險的直接關注。這是直指管理核心的獨特視角。傳統(tǒng)的管理手段不能解決的許多問題，原因在于忽略了管理的最本質的東西，就是風險。抓住了本質的東西，問題往往就迎刃而解了。當然，目前風險管理在解決具體問題方面還沒有形成很成熟的普遍性的思路和方法，我們和全世界一樣在探索。

目前，在世界范圍內，風險管理在多數(shù)企業(yè)中的實施還處于起步階段。例如，在我國，極少有中央企業(yè)在做重大決策時，能夠將結論明確建立在風險評估的結果上。在績效考核方面，企業(yè)依然追求不計風險的業(yè)績表現(xiàn)，包括銷售規(guī)模和利潤水平。許多企業(yè)管理的內容變成了事務性管理，進而蛻變成了形式上的管理，而忽視了管理風險的本質。有些企業(yè)成立了風險管理的部門，更多是由于是上級的要求，而不是真正意識到了風險管理的重要性。在這種情況下，風險管理專門職能的工作開展面臨許多困難。有些企業(yè)中，風險管理部門的日常工作都很難開展，受到諸多局限。許多人看待風險管理是一個企業(yè)中“新添”的職能，認為其所管的應該是那些原來沒有人管，而且也不易分到某個現(xiàn)有部門的事情。

其實，從風險管理的整合功能出發(fā)，全面風險管理框架中的風險管理部門的設立是為了面向企業(yè)所有的風險。但是，不能理解為企業(yè)的所有風險都歸口風險管理部門具體管理。所謂面向所有風險，主要是指整體上推動企業(yè)管理向風險管理的導向轉變。所以，風險管理部門或風險管理專門職能的功能是在整個企業(yè)中引入企業(yè)的風險管理的基本流程，以及建立并維護所需要的管理架構以保障其執(zhí)行。簡而言之，這包括兩個層面的內容。

（1）在流程層面，即企業(yè)的各具體活動層面，保證其風險有人管理，并管理有效。這時，具體的風險管理活動成為企業(yè)日常業(yè)務活動的一部分；

（2）在企業(yè)層面，及時辨識、分析、評價企業(yè)的風險，使得企業(yè)能夠應對環(huán)境的變化，做出正確的決策。

由于全面風險管理框架的存在，各業(yè)務活動中的風險信息不再封閉于“silo”之中，而得以在企業(yè)層面得到關注；企業(yè)層面的風險也及時得到識別和各部門協(xié)調的應對，消除“orphan effect”。這時就是我稱之為企業(yè)“function by risks”的狀態(tài)。對全面風險管理框架的運行，在所有的function之中，企業(yè)的風險管理部門或專門職能應該起到樞紐的作用。
 

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