即使是才能再高的管理者，也要學(xué)會(huì)做團(tuán)隊(duì)里的一分子。團(tuán)隊(duì)的核心競爭力，就是管理者融入團(tuán)隊(duì)之中去。不管是哪種類型的組織，皆同此理。

    在微軟公司，曾發(fā)生過這樣一件事情：微軟公司的副總裁鮑伯辭掉了手下一位名叫艾立克的總經(jīng)理。因?yàn)榘⒖穗m然才華過人，但卻桀驁不馴、傲慢專橫。

    盡管鮑伯十分愛才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的這些毛病，因?yàn)檫@些毛病會(huì)帶壞自己辛辛苦苦打造出來的團(tuán)隊(duì)。

    當(dāng)時(shí)，很多技術(shù)專家都來為艾立克求情，但是鮑伯很堅(jiān)定地告訴他們：

    “艾立克聰明絕頂不假，但是他的缺點(diǎn)同樣嚴(yán)重，我永遠(yuǎn)不會(huì)讓他在我的部門做經(jīng)理。”

    結(jié)果，比爾·蓋茨聽說這件事后，出于愛才之心，主動(dòng)要求將艾立克留下，做自己的技術(shù)助理。

    這件事給一向傲慢自負(fù)的艾立克帶來了極大的觸動(dòng)，也讓他開始意識(shí)到自己的缺點(diǎn)和不足。7年后，憑著自己的努力，艾立克逐步晉升為微軟公司的資深副總裁，而且非常湊巧，他成為鮑伯的上司。

    艾立克不是一個(gè)心胸狹窄的人，他并沒有對(duì)鮑伯懷恨在心，反而非常感激他。因?yàn)檎酋U伯把他從惡習(xí)中喚醒，讓他有了今天的成就和地位。

    艾立克不僅沒有報(bào)復(fù)鮑伯，反而在管理方面虛心向鮑伯請(qǐng)教，這時(shí)的艾立克已經(jīng)懂得了怎樣做一個(gè)好的管理者。

    同時(shí)，鮑伯也表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。當(dāng)艾立克成為他的上司后，他并沒有流露出任何不服氣的想法，而是非常積極地配合艾立克的工作，兩人相處得非常融洽，一直為公司的發(fā)展而共同努力和前進(jìn)。

    艾立克剛開始因?yàn)闊o法當(dāng)好一個(gè)被管理者而降職，后來卻因?yàn)楫?dāng)好了一個(gè)被管理者而晉升。從他的一降一升中，我們可以看出，當(dāng)好一個(gè)被管理者是多么重要。

    在艾立克身上，我們可以看到很多中層管理者共同的影子：聰明、有能力、有業(yè)績，但同時(shí)也因此很自負(fù)、有個(gè)性、不甘心聽從別人的指揮。

    對(duì)任何組織來說，成員的能力和個(gè)性是不能完全畫等號(hào)的，個(gè)性更需要服務(wù)于整個(gè)組織。

    每一位中層管理者，都身兼管理者和被管理者的雙重角色，如果連自己都要一味地強(qiáng)調(diào)個(gè)性，不服從管理，那么又如何讓自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力、聽從指揮呢?

    不聽從指揮的團(tuán)隊(duì)，對(duì)任何企業(yè)和單位來說，都是最糟糕的團(tuán)隊(duì)，也毫無疑問是最沒有發(fā)展前途的團(tuán)隊(duì)。

    很多中層管理者確實(shí)很有才華和能力，但也很容易產(chǎn)生自傲的心理，甚至有時(shí)候認(rèn)為自己的想法比公司的決策還要高明，因此難免對(duì)公司的策略有抵制的情緒。

    但這時(shí)你是否認(rèn)真想過：在某一點(diǎn)上，我的想法或許確實(shí)很高明，但站在整體和全局的高度來看呢?

    所站的高度不同、所處的位置不同、看問題的角度不一樣，制定的決策也就完全不一樣。

    而且，企業(yè)或單位出臺(tái)任何一項(xiàng)決策，都首先希望得到中層管理者的助力，而不是阻力，否則，中層管理者的作用體現(xiàn)在哪里呢?

    或許你會(huì)問，難道作為一位中層管理者，就必須完全抹殺自己的個(gè)性嗎?

    當(dāng)然不是，在具體的實(shí)施中，你可以有自己的想法及有個(gè)性的操作方式，但是在組織的決策面前，服從永遠(yuǎn)是第一位的。

否則，“黏合劑”很可能就會(huì)變成“離心力”。

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