A是一家新近成立的兒童教育咨詢(xún)公司。該公司將美國(guó)某一兒童教育的品牌帶到了中國(guó)，他的發(fā)展戰(zhàn)略是通過(guò)發(fā)展俱樂(lè)部會(huì)員制，推廣先進(jìn)的教育理念，擴(kuò)大該品牌在中國(guó)的影響力和知名度，最終擁有自己的特有的品牌產(chǎn)品以及傳媒刊物。
　　A的受眾是學(xué)齡前的兒童，因此主攻方向也就主要是一些高檔的社區(qū)和幼兒園。通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷和聯(lián)合搞活動(dòng)的方式和這些機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系，獲取準(zhǔn)客戶(hù)的信息，然后由銷(xiāo)售部的推廣人員逐一跟進(jìn)。由于A對(duì)客戶(hù)的分析和市場(chǎng)的定位是較為準(zhǔn)確的，而且在當(dāng)時(shí)也沒(méi)有什么旗鼓相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，沒(méi)有多久就小有成就，成為一些大眾媒體關(guān)注的對(duì)象。精明的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)到這是一個(gè)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，立即與一些相關(guān)媒體取得聯(lián)系，將他們作為宣傳窗口，進(jìn)行連載式的報(bào)道，知名度和影響力也就朝著預(yù)期的方向節(jié)節(jié)攀升。
　　可好景不長(zhǎng)，問(wèn)題接踵而至：會(huì)員制的推行速度減緩；已經(jīng)建立聯(lián)系的幼兒園、社區(qū)要求公司退出，因?yàn)橛變簣@接到了家長(zhǎng)對(duì)公司員工的投訴；新市場(chǎng)的開(kāi)拓跟不上；銷(xiāo)售部的人員流動(dòng)很大，真正是“鐵打的江山流水的兵”，能工作超過(guò)2個(gè)月的“資深銷(xiāo)售”寥寥無(wú)幾。該公司的總經(jīng)理在頭痛不已的同時(shí)深感迷惑，為什么正確的戰(zhàn)略不能帶來(lái)收益呢？
　　獎(jiǎng)懲機(jī)制
　　一個(gè)公司的獎(jiǎng)懲機(jī)制是企業(yè)文化的重要組成部分，他是對(duì)員工行為的塑造。文化就像看不見(jiàn)的一只手，它并不是明文規(guī)定的規(guī)章制度，而是實(shí)際發(fā)生的獎(jiǎng)懲機(jī)制，這兩者可能有很大的不同。
　　獎(jiǎng)懲什么行為
　　事件一：在全體員工的大會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)們說(shuō)：“我們是新成立的公司，許多地方還很不完善，希望每一位員工都把這份工作看成自己的事業(yè)，有什么新想法就提出來(lái)，公司一定會(huì)重獎(jiǎng)的。”有幾個(gè)“熱血青年”的熱情受到了鼓舞，紛紛向公司遞上了自己的建議書(shū)。石沉大海的不計(jì)其數(shù)，甚至召來(lái)了上司的冷嘲熱諷：“你如果把寫(xiě)建議書(shū)的精力用來(lái)多見(jiàn)幾個(gè)客戶(hù)的話，你的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也就不會(huì)這么差了。”
　　事件二：公司表彰了一批員工，可其中有相當(dāng)一部分在大多數(shù)的員工看來(lái)是不應(yīng)該上這個(gè)光榮榜的。因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)一般，無(wú)論是業(yè)績(jī)還是態(tài)度都只能算中等。經(jīng)過(guò)比較，大家得出了比較一致的觀點(diǎn)：和領(lǐng)導(dǎo)走得近一點(diǎn)，私人關(guān)系好一點(diǎn)，比工作干得賣(mài)力點(diǎn)更為重要。
　　事件三：Ｂ從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘書(shū)，從公司組織結(jié)構(gòu)圖（如圖二）來(lái)看，她的地位和副總是一樣的。總經(jīng)理也總是人前人后地夸她：“B是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個(gè)離開(kāi)公司。”此后，公司加班的人逐漸多了起來(lái)?？善渲懈苫畹挠袔讉€(gè)呢？大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦有之?？傊?，公司里的“人氣”倒是旺了不少。
　　公司獎(jiǎng)勵(lì)什么行為就是鼓勵(lì)員工多發(fā)生類(lèi)似的行為；同樣地，懲罰什么行為也就是希望在員工中抑制甚至杜絕類(lèi)似行為的發(fā)生。從以上幾個(gè)事件可以看出，該公司是不鼓勵(lì)員工參與公司決策，而鼓勵(lì)的是聽(tīng)話、和領(lǐng)導(dǎo)保持“密切”關(guān)系，同時(shí)又“埋頭苦干”的行為。對(duì)于一個(gè)新成立的公司他實(shí)際上獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的行為都和他的發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳。長(zhǎng)此以往，員工的精力都放在了和領(lǐng)導(dǎo)建立私人關(guān)系上，而長(zhǎng)時(shí)間的“工作”身心俱疲，試問(wèn)如何帶來(lái)收益？企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)模嬲欣诠竞蛡€(gè)人發(fā)展的行為，而不是這些錯(cuò)誤的行為。
　　獎(jiǎng)懲的時(shí)間
　　獎(jiǎng)懲的時(shí)間指的是獎(jiǎng)懲的及時(shí)性，即對(duì)員工發(fā)生的行為是否給與及時(shí)準(zhǔn)確的反饋。
　　事件四：某一位員工因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)突出，她的上司總是對(duì)她說(shuō)：“我一定在下周的例會(huì)上要求總經(jīng)理提高你的底薪。”可是事隔二個(gè)月也沒(méi)有什么動(dòng)靜。
　　及時(shí)性是有效激勵(lì)的一個(gè)重要指標(biāo)。試想以下兩種情況，第一種：你由于工作表現(xiàn)突出，你的老板立刻拿出現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)你；第二種：你工作表現(xiàn)突出，但你老板答應(yīng)發(fā)給你的獎(jiǎng)金卻經(jīng)過(guò)了層層審批，半年之后才到你的手上。哪一種激勵(lì)更有效呢？毫無(wú)疑問(wèn)是第一種。從行為主義心理學(xué)角度來(lái)看，延時(shí)的強(qiáng)化的效果是遞減的，如果半年以后獎(jiǎng)金才到手，其激勵(lì)效果恐怕和不激勵(lì)沒(méi)多大區(qū)別了。
　　獎(jiǎng)懲的對(duì)象
　　獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰一個(gè)員工的時(shí)候，也是在其他的員工面前樹(shù)立了榜樣。
　　事件五：銷(xiāo)售部門(mén)有一個(gè)銷(xiāo)售人員她的業(yè)績(jī)第一個(gè)月占了整個(gè)部門(mén)銷(xiāo)售指標(biāo)的90%，后連續(xù)三個(gè)月都保持在占全部門(mén)銷(xiāo)售指標(biāo)的60%以上。在她看來(lái)她的所得和那些業(yè)績(jī)遠(yuǎn)不如她的人相比相差不大，她所付出的時(shí)間和精力也沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)。
　　激勵(lì)不應(yīng)該激勵(lì)的人，從某種意義上說(shuō)是對(duì)應(yīng)該激勵(lì)的人的一種懲罰。所以激勵(lì)對(duì)象的選擇也是十分重要的，結(jié)合事件三，我們可以很清晰地看到，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的人，是一種樹(shù)立榜樣的手段，它有助于塑造被激勵(lì)對(duì)象甚至其他員工的行為。當(dāng)員工知道什么樣的人能夠被獎(jiǎng)勵(lì)，什么樣的行為能夠被強(qiáng)化，那么他們也自然會(huì)向那個(gè)方向努力。
　　

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