96歲的彼得·德魯克在這個(gè)初冬安然離去了，讓企業(yè)叢林中豎起的無(wú)數(shù)耳朵有些落寞，不過(guò)那些信仰他的人早已把他的理念奉為企業(yè)圣經(jīng)。終其一生，德魯克用他的方式，構(gòu)架出社會(huì)、企業(yè)、管理、人的有機(jī)運(yùn)作系統(tǒng)，改寫(xiě)了組織、個(gè)人與社會(huì)之間的關(guān)系。
有人說(shuō)改變世界的方式有兩種：一種是通過(guò)權(quán)力的劍讓人臣服，另一種是用筆傳達(dá)的思想讓人信服。德魯克完全是后一種的代表。
“經(jīng)理人是最有力量改變?nèi)祟?lèi)社會(huì)的一群。”德魯克振臂一呼，企業(yè)家們紛紛聚集到他的麾下。在德魯克的王國(guó)里，通用汽車(chē)、通用電氣、微軟、英特爾、惠普、寶潔、默克、摩托羅拉和福特只是其中幾家而已。德魯克用他的理念讓那些擁有權(quán)力的企業(yè)高管們信服于他，并改變了自己的世界。管理者們無(wú)不感激他的目標(biāo)管理、分權(quán)制度、事業(yè)理論、知識(shí)工人概念，并且這些理念因其實(shí)踐的成效已成為管理者的信仰。有統(tǒng)計(jì)顯示，截至20世紀(jì)80年代，世界500強(qiáng)中有75%～80%的企業(yè)都進(jìn)行了大幅度的組織改組。


說(shuō)德魯克

新世界的發(fā)現(xiàn)者
　
德魯克于1909年出生于維也納，希特勒上臺(tái)前他一直在德國(guó)當(dāng)記者，后來(lái)他去了英國(guó)一家投資公司，直到1937年移居美國(guó)。早年他在法蘭克福大學(xué)學(xué)習(xí)憲法史和國(guó)際法。在他的經(jīng)歷中找不到經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)歷，但是早就熟悉的過(guò)去幾個(gè)世紀(jì)的思想成果，塑造了他無(wú)所不包的知識(shí)結(jié)構(gòu)。與凱恩斯、熊彼特等經(jīng)濟(jì)學(xué)家近距離接觸，使他從非主流學(xué)術(shù)的角度觀察和思考政治經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。
目睹了奧匈帝國(guó)的倒塌，經(jīng)歷了納粹統(tǒng)治的陰影，親身體驗(yàn)過(guò)金融市場(chǎng)的操作，他敏銳地發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)各類(lèi)社會(huì)問(wèn)題。他看到“那些每天在各種組織里的普通人，他們?yōu)槊魈斐袚?dān)著建設(shè)者的責(zé)任，但是他們的世界卻坍塌了。”青年時(shí)代在歐洲毀滅性的記憶，以及后來(lái)的美國(guó)社會(huì)發(fā)展，使他堅(jiān)信優(yōu)秀的經(jīng)理人將是未來(lái)社會(huì)真正的英雄。他認(rèn)為，世界從災(zāi)難中復(fù)蘇的動(dòng)力源于人們的道德行為，只有完善的商業(yè)組織和社會(huì)組織才能有助于預(yù)防政治和經(jīng)濟(jì)混亂。他發(fā)現(xiàn)，他要對(duì)抗的是一個(gè)集權(quán)當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代。
其實(shí)我們每個(gè)人都經(jīng)歷著一樣波瀾壯闊精彩紛呈的大變局，但與大師的區(qū)別就在于我們未必有如此強(qiáng)的洞察力。德魯克對(duì)事物的判斷完全來(lái)自于他對(duì)歷史深邃而敏感的洞察，他首先看到的是，那個(gè)時(shí)代沒(méi)有足夠的受過(guò)教育的人來(lái)支撐復(fù)雜的組織架構(gòu)。甚至連他父親供職的奧地利公務(wù)員系統(tǒng)，也更多的是一種專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)的官吏架構(gòu)，而非一套完整的行政體系，社會(huì)的基本單元?jiǎng)t是家庭和社區(qū)。他在1942年出版的《工業(yè)人的未來(lái)》一書(shū)中提出：工業(yè)社會(huì)需要一種取代傳統(tǒng)社區(qū)和傳統(tǒng)社會(huì)主要特征和功能的新器官（organ）。
也正是因?yàn)榈卖斂嗽谠摃?shū)中提出“器官”這一概念，1943年12月下旬，美國(guó)通用汽車(chē)公司副董事長(zhǎng)唐納森·布朗邀請(qǐng)他對(duì)通用汽車(chē)公司進(jìn)行內(nèi)部研究，以便分析它的組織和管理。但這對(duì)于他來(lái)說(shuō)是冒著個(gè)人事業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)的。德魯克所任教的本寧頓大學(xué)的校長(zhǎng)路易斯·瓊斯這樣評(píng)價(jià)他研究通用汽車(chē)公司所冒的風(fēng)險(xiǎn)：“你將永遠(yuǎn)地毀了你的學(xué)術(shù)事業(yè)。你現(xiàn)在處于究竟是研究經(jīng)濟(jì)學(xué)還是研究政治學(xué)的十字路口。如果接受這個(gè)課題，你在這兩門(mén)學(xué)科中都會(huì)失去別人的尊重。”但是，德魯克卻說(shuō)：“我認(rèn)定自己必須深入內(nèi)部，從內(nèi)部來(lái)真正研究一個(gè)大公司，把它作為一個(gè)人類(lèi)的、社會(huì)的和政治的組織、作為一個(gè)統(tǒng)一的機(jī)制來(lái)研究。”
在那個(gè)時(shí)代，凡是正統(tǒng)學(xué)者沒(méi)有人會(huì)去研究一家以賺錢(qián)為目的的公司。德魯克卻敏銳地意識(shí)到，大企業(yè)開(kāi)始在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上發(fā)揮重大的作用，權(quán)力的重心開(kāi)始向通用汽車(chē)公司這樣的大企業(yè)轉(zhuǎn)移。德魯克認(rèn)為，若要弄懂現(xiàn)代社會(huì)，就意味著首先要弄懂管理，然后向大眾和管理者解釋管理。
德魯克的結(jié)論是：管理是所有組織的職能，所有的組織都需要管理。所有的經(jīng)理都在干同樣的事情，無(wú)論他們組織的業(yè)務(wù)是什么。他們都必須把人們集中在一起，以便集中運(yùn)作。他們都必須使人們發(fā)揮長(zhǎng)處，避開(kāi)短處。他們都必須考慮什么是組織的“結(jié)果”—并因此明確目標(biāo)。他們都需要一個(gè)職能部門(mén)來(lái)考慮戰(zhàn)略，也就是使組織的目標(biāo)成為績(jī)效的手段。他們都必須根據(jù)組織的精神和文化規(guī)定它的價(jià)值、它的獎(jiǎng)懲制度。而經(jīng)理人的責(zé)任就是帶動(dòng)整個(gè)組織發(fā)揮生命活力。
德魯克對(duì)管理的定義是：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。”“界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)和組織人力資源則是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。” 　

旁觀者與追隨者

沒(méi)有人會(huì)質(zhì)疑德魯克之于管理學(xué)，相當(dāng)于牛頓對(duì)于物理學(xué)，亞當(dāng)·斯密對(duì)于經(jīng)濟(jì)學(xué)。盡管他創(chuàng)造了現(xiàn)代管理學(xué)，但在管理學(xué)學(xué)院體系內(nèi)，有人認(rèn)為邁克爾·波特?fù)碛械膶W(xué)術(shù)聲譽(yù)顯然更高，因?yàn)樗麚碛欣碚摽蚣堋?duì)學(xué)院派而言，這意味著德魯克的著作不夠嚴(yán)謹(jǐn)。的確，他有著淵博的知識(shí)和敏銳的洞察力。但是，一位寧愿為報(bào)紙撰稿、也不愿在學(xué)術(shù)刊物《國(guó)際經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)管理季刊》(International Journal of Operations and Production Management)上發(fā)表文章的人，如何成為主流？學(xué)院派對(duì)其始終冷淡，使德魯克從未在哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、沃頓商學(xué)院、凱洛格商學(xué)院或其他美國(guó)知名管理研究機(jī)構(gòu)中擔(dān)任過(guò)教職。他幾乎終生都在克萊蒙特大學(xué)的管理研究院布道，傳授他的管理圣經(jīng)，以至于該院后來(lái)以他的名字命名。
但是他并不在意這些名分，他甚至比任何人都討厭“管理大師（Management Guru）”的稱(chēng)呼。他熱愛(ài)他從事過(guò)的所有職業(yè)，包括記者、作家、顧問(wèn)和教授，這些身份使他更樂(lè)意視自己為“旁觀者”。“旁觀者沒(méi)有個(gè)人歷史可言。站在舞臺(tái)側(cè)面觀看的旁觀者，有如在劇院中坐鎮(zhèn)的消防隊(duì)員，能見(jiàn)人所不能見(jiàn)者，注意到演員和觀眾看不到的地方。他是從不同角度來(lái)看，反復(fù)思考他的思索，不是像鏡子般的反射，而是一種三棱鏡似的折射。”
雖然他的很多預(yù)言都成為現(xiàn)實(shí)：第一次世界大戰(zhàn)，1929年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，70年代的通貨膨脹，跨國(guó)公司的發(fā)展，日本的崛起，都在他的預(yù)料之中。但是人們看重他的并不在于此，“他因想象力而聞名于世，而非他的未來(lái)主義預(yù)測(cè)。”旁觀者的角度，三棱鏡似的折射無(wú)限放大了他的想象力，讓現(xiàn)代管理學(xué)得到了充分的發(fā)展。
固守旁觀者的德魯克更愿意自稱(chēng)為社會(huì)生態(tài)學(xué)家。生態(tài)學(xué)家的原則更多的是合理性，而非完美性。在德魯克所著的《旁觀者》一書(shū)里，波蘭尼也許是世界上最富才華的一家人，這家人中任何一位都執(zhí)著于各自對(duì)于十全十美、完善的理想社會(huì)的追求，雖然他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)世界挫折重重，但是讓才華在理想中燃燒的過(guò)程對(duì)他們而言顯然是種幸福。但這種不評(píng)估結(jié)果的幸福似乎并不是德魯克的追求，德魯克“更愿意以一個(gè)充裕、能讓人忍受且自由的社會(huì)取而代之”，“我們可以借著付出一點(diǎn)兒代價(jià)來(lái)維系自由。”顯然在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)社會(huì)，如果你選擇了做企業(yè)，這種幸福是不能奢望的。企業(yè)可以追求的只能是整個(gè)組織成員的共同幸福。因此，德魯克永遠(yuǎn)是個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，他寧愿把期望降低一點(diǎn)兒：與其期待一個(gè)完美的社會(huì)，不如建立一個(gè)“還能忍受”的社會(huì)。對(duì)于這個(gè)“還能忍受”的社會(huì)中的企業(yè)組織，德魯克是這樣定義的：“借用現(xiàn)代心理學(xué)的比喻，企業(yè)組織就像一首曲調(diào)；想要奏出動(dòng)聽(tīng)的曲調(diào)，不能只看個(gè)別成員的表現(xiàn)，還要看整體關(guān)系是否和諧。”
“旁觀者主動(dòng)從不同的角度看事物，管理者也是如此。” 這是德魯克為自己，也是為所有管理者設(shè)定的準(zhǔn)則。
德魯克為實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)設(shè)定了兩種管理方式，一種是立憲主義，另一種是君主教育。前者意味著“組織的治理必須建立在清晰的結(jié)構(gòu)之上，這種結(jié)構(gòu)最重要的是使權(quán)力井然有序并且避免暴政”。后者要求管理者擁有良好的性格和道德水平。從你擁有組織的那一刻起，你就要解決一個(gè)惱人的問(wèn)題，如何讓組織成員追求共同幸福。
德魯克在他的管理探險(xiǎn)之旅中發(fā)現(xiàn)，“在任何事業(yè)中，經(jīng)理人都是一種動(dòng)態(tài)的、能帶動(dòng)組織生命活力的要素。”當(dāng)他在“社會(huì)”、“企業(yè)”、“人”之間加上了管理這個(gè)紐帶，經(jīng)理人就開(kāi)始成為這個(gè)世界的英雄。德魯克建立“還能忍受的社會(huì)”的理想打動(dòng)了所有管理者，從此，德魯克身后充滿了追隨者，追隨著他的管理理念實(shí)踐企業(yè)理想。
　　
第一批圣徒——日本企業(yè)
“人力不是成本，而是資源。”

雖然今天看來(lái)，無(wú)論政府還是企業(yè)界都爭(zhēng)先恐后地向德魯克頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)禄蚴菢s譽(yù)，但是曾經(jīng)在他管理研究成果最輝煌的上世紀(jì)70年代以前，管理作為非主流的學(xué)術(shù)，德魯克在美國(guó)本土并不受關(guān)注。但是日本人顯然聽(tīng)懂了其中美妙的樂(lè)章。德魯克在日本卻受到了從企業(yè)到政府的極力追捧?！镀髽I(yè)的概念》出版后，幾乎立刻就被翻譯成日文，日本企業(yè)界人士爭(zhēng)相研讀，迫不及待地想要應(yīng)用到工廠實(shí)務(wù)。
在德魯克的眼里，“沒(méi)有一個(gè)人是無(wú)趣的。”依據(jù)德魯克對(duì)人的洞察，他提出了“組織是一個(gè)特別的工具，一方面‘增強(qiáng)’組織成員原有的長(zhǎng)處，另一方面抵消成員的缺點(diǎn)，讓這些缺點(diǎn)盡量不對(duì)組織產(chǎn)生傷害”。因此從組織內(nèi)部而言，人力不是成本，而是資源。日本企業(yè)首先接受了他的觀念。在日本這個(gè)終生雇傭制的國(guó)度里，將員工視為資源的作法，大大提高了企業(yè)效能。也正因?yàn)椴捎昧说卖斂说母黜?xiàng)建議，使得戰(zhàn)后的日本能夠扭轉(zhuǎn)歷史上已發(fā)展到最壞的勞資關(guān)系，迅速成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。不難發(fā)現(xiàn)日本是一塊難得的讓德魯克思想生根開(kāi)花的土壤。而在美國(guó)，企業(yè)管理者盛行的是個(gè)人英雄主義，企業(yè)是由個(gè)性鮮明的個(gè)體組成，團(tuán)隊(duì)作業(yè)自然難以運(yùn)轉(zhuǎn)。
從1950年到1980年的30年間，德魯克每隔兩三年一定會(huì)去一趟日本，他甚至受到日本天皇的禮遇。他的目標(biāo)管理和自我控制理念在日本企業(yè)中廣泛流行。此前，日本人已經(jīng)消化了同樣舶來(lái)的戴明質(zhì)量管理，當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成為日本企業(yè)的產(chǎn)品目標(biāo)后，德魯克的目標(biāo)管理、有效決策、自我控制就像一枚能量無(wú)限的加速器一樣，啟動(dòng)了日本企業(yè)沖進(jìn)世界市場(chǎng)。當(dāng)日本企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)節(jié)節(jié)進(jìn)取之后，美國(guó)人才發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)背后的力量——德魯克管理理念從此在美國(guó)本土興起。至今，德魯克仍在日本享有極高的知名度，日本人普遍認(rèn)為德魯克為日本經(jīng)濟(jì)和企業(yè)奇跡做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

分權(quán)先驅(qū)——通用汽車(chē)
“大公司的合理不是由一個(gè)人指揮千軍萬(wàn)馬，而是借一套特定的機(jī)制來(lái)傳遞責(zé)任并互相負(fù)責(zé)的流程。”

德魯克與通用汽車(chē)有著不解之緣。當(dāng)?shù)卖斂松钚潘枰獜臋C(jī)構(gòu)內(nèi)部研究組織機(jī)構(gòu)時(shí)，他遭遇很多公司的回絕，1943年通用汽車(chē)向他發(fā)出了邀請(qǐng)，請(qǐng)他研究其通用汽車(chē)的組織和政策。這次研究永遠(yuǎn)地改變了德魯克的生活。德魯克用兩年時(shí)間從內(nèi)部研究了通用汽車(chē)公司。這次深入通用汽車(chē)的調(diào)研，德魯克寫(xiě)出了他的驚世之作—《公司的概念》（Concept of the Corporation）。書(shū)中他提出了贏利是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，管理者只有把人作為資源才能完成企業(yè)贏利目標(biāo)，書(shū)中提出的“分權(quán)”、“事業(yè)部”仍是21世紀(jì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本原則。這本書(shū)對(duì)美國(guó)的商界、公共服務(wù)部門(mén)和政府機(jī)構(gòu)都產(chǎn)生了影響，甚至國(guó)防部長(zhǎng)喬治·馬歇爾和紅衣主教斯佩爾曼都要從中尋找靈感。從此德魯克的研究再未偏離這條路：從外部研究公司和組織的內(nèi)部。
雖然通用汽車(chē)公司不太贊同書(shū)中的研究結(jié)果，甚至一度成為通用汽車(chē)內(nèi)部的禁書(shū)，德魯克和通用汽車(chē)總裁斯隆的恩怨卻完全是基于當(dāng)局者和旁觀者的不同立場(chǎng)，兩人的個(gè)人私交往并沒(méi)有中斷。每當(dāng)有人請(qǐng)德魯克為“完美的管理工具”下一個(gè)定義時(shí)，他通常會(huì)答道：“斯隆的助聽(tīng)器。”可見(jiàn)德魯克對(duì)斯隆管理方式的認(rèn)同。兩人的分歧在于，德魯克認(rèn)為，通用汽車(chē)作為一個(gè)成功的企業(yè)，未能承擔(dān)起應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。尤其是通用汽車(chē)，未能實(shí)行員工的退休金制度。但是通用汽車(chē)一直是德魯克研究的模板，通用汽車(chē)的分權(quán)制也是他在《公司的概念》中極力推行的公司治理模式。德魯克幫助通用汽車(chē)解決了過(guò)度分權(quán)的弊端，他幫助通用汽車(chē)找到了公司總部與分部在集權(quán)與分權(quán)中的平衡點(diǎn)。依據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，公司總部只需關(guān)注三方面的目標(biāo)，首先總部把握和決定公司的戰(zhàn)略方向；其次總部控制人事權(quán)，第三，總部掌控公司的資金運(yùn)作。其他的企業(yè)權(quán)力都可以授權(quán)下屬的事業(yè)部行使。

引發(fā)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略——通用電氣
“目標(biāo)管理使我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。”

提起德魯克，通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇頗有感觸，“全世界的管理者們，都應(yīng)該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來(lái)理清我們社會(huì)中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)。我對(duì)通用的核心理念，就是來(lái)自彼得·德魯克。”
韋爾奇的前任似乎給他留下了一個(gè)爛攤子，但是他卻給韋爾奇引進(jìn)了一筆他管理生涯取之不盡的資產(chǎn)。這位前任在離職前將德魯克引見(jiàn)給了韋爾奇。韋爾奇在與德魯克的第一次交談中就被吸引了。德魯克開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地問(wèn)韋爾奇：“假如沒(méi)有進(jìn)入這一行，你現(xiàn)在還會(huì)加入嗎？”韋爾奇回答：“不會(huì)。如果沒(méi)有當(dāng)選，我會(huì)選擇離開(kāi)。”德魯克立即追問(wèn)：“你的下一個(gè)行動(dòng)將會(huì)是什么？”
雖然當(dāng)時(shí)的通用電氣公司已經(jīng)排名第8，但是在這個(gè)擁有20多萬(wàn)員工的巨無(wú)霸企業(yè)里，官僚主義已經(jīng)嚴(yán)重阻礙其創(chuàng)造新業(yè)績(jī)了。德魯克看到，在這個(gè)企業(yè)里有兩個(gè)現(xiàn)象表明這個(gè)巨人的病狀：公司中任何由下向上遞交的文件上都有無(wú)數(shù)個(gè)簽名，經(jīng)理人不愿傾聽(tīng)員工的聲音……韋爾奇采納了德魯克的建議，作出了著名的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略：通用電氣旗下的每個(gè)事業(yè)，都要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，“不是第一，就是第二，否則退出市場(chǎng)。”此后在通用電氣上演了一幕幕整頓、出售、關(guān)閉，直到只剩下效益數(shù)一數(shù)二的部門(mén)。在管理上則完全采用團(tuán)隊(duì)作業(yè)，韋爾奇首次將首席財(cái)務(wù)官和首席人力官納入核心團(tuán)隊(duì)，以保證決策時(shí)充分考慮。
德魯克也視通用電氣為他最成功的實(shí)踐案例之一，“通用電氣是真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理和自我控制的成功企業(yè)之一。”

事業(yè)理論模范——IBM
“每個(gè)企業(yè)都必須思考‘事業(yè)理論’，即組織賴以建立其運(yùn)作和行動(dòng)的假設(shè)，以及組織決定什么事情不做的假設(shè)。”

IBM也是德魯克列舉的一個(gè)例子。從計(jì)算機(jī)開(kāi)始出現(xiàn)，IBM就堅(jiān)信，計(jì)算機(jī)一定會(huì)飛速發(fā)展。未來(lái)將會(huì)與中央工作站和大型主機(jī)聯(lián)系在一起，終端用戶將會(huì)通過(guò)這些大型機(jī)連接在一起。上世紀(jì)50年代，當(dāng)時(shí)的世界主要計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠商尤尼瓦克公司推出了第一臺(tái)通用計(jì)算機(jī)的機(jī)器原型。當(dāng)時(shí)所有早期的設(shè)計(jì)都是單一目的的機(jī)器。IBM自己的兩臺(tái)計(jì)算機(jī)分別設(shè)計(jì)于上世紀(jì)30年代末和1946年，僅僅用于天文學(xué)計(jì)算。它在1950年設(shè)計(jì)的機(jī)器是要安裝在加拿大北極的防空預(yù)警系統(tǒng)的，其目的也僅有一個(gè)，那就是早點(diǎn)兒認(rèn)出敵機(jī)。當(dāng)IBM得知尤尼瓦克的設(shè)計(jì)后，它立即放棄了它開(kāi)發(fā)先進(jìn)的單一目的機(jī)器的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而安排它的最優(yōu)秀的工程師專(zhuān)攻尤尼瓦克的設(shè)計(jì)，進(jìn)一步完善它，并由此設(shè)計(jì)出第一臺(tái)可供生產(chǎn)(而不是手工制作)和服務(wù)的通用計(jì)算機(jī)。3年后，IBM成為世界計(jì)算機(jī)主導(dǎo)廠商和計(jì)算機(jī)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂者。
但是，幫助IBM在1950年取得優(yōu)勢(shì)的同樣假設(shè)在30年后卻證明是無(wú)效的。所幸的是，IBM很快接受了個(gè)人電腦的現(xiàn)實(shí)，立即設(shè)立了兩個(gè)互相競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)發(fā)小組，從事設(shè)計(jì)甚至更為簡(jiǎn)單的個(gè)人電腦。兩年后，IBM成為世界最大的個(gè)人電腦制造商，并由它來(lái)制訂工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
IBM在50年代和80年代作出了兩次重大調(diào)整。都是因?yàn)镮BM所處的環(huán)境已經(jīng)與它對(duì)環(huán)境的設(shè)想完全不符了，環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。因此，公司也必須作出調(diào)整。原來(lái)公司所賴以生存和發(fā)展的那些假設(shè)已經(jīng)完全變化了，公司的事業(yè)理論也必須隨之改變。這就是德魯克的事業(yè)理論?！?
就在最近幾年IBM再次在大型機(jī)和個(gè)人電腦兩個(gè)業(yè)務(wù)方向苦苦掙扎，它又一次采用了事業(yè)理論：2004年，IBM出售它的個(gè)人電腦事業(yè)部，回到大型機(jī)和服務(wù)器上來(lái)。

績(jī)效精神典范—
美國(guó)ServiceMaster公司
“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”
美國(guó)ServiceMaster公司原是一家服務(wù)公司，20多年前當(dāng)其董事長(zhǎng)比爾·波拉德與德魯克相遇后，這家企業(yè)開(kāi)始了轉(zhuǎn)機(jī)。此前它只是一家小型家庭清潔服務(wù)公司，而目前ServiceMaster公司已經(jīng)成長(zhǎng)為一家雇傭管理20多萬(wàn)員工，在38個(gè)國(guó)家擁有900多萬(wàn)顧客的專(zhuān)業(yè)化管理服務(wù)公司，在過(guò)去的25年中，其股東的平均回報(bào)率高達(dá)20％，1989被《華爾街日?qǐng)?bào)》稱(chēng)之為“未來(lái)之星”。當(dāng)年，德魯克請(qǐng)三位公司負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)要說(shuō)明公司的業(yè)務(wù)，三人給出了不同的答案：“服務(wù)”、“整理”、“清潔”。德魯克認(rèn)為他們不了解自己的業(yè)務(wù)，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造更高的效益。他建議他們把自己的公司定義為：“將一群毫無(wú)技能的人經(jīng)由公司培訓(xùn)成為有用之人。” 此后ServiceMaster公司將其核心競(jìng)爭(zhēng)力定位于為客戶提供支援管理服務(wù)。員工接受了這樣的價(jià)值觀，心目中的低級(jí)工種的自卑感隨之消失。當(dāng)職業(yè)自信心滿滿時(shí)，工作技能、工作效益的提升也成為自然。從此ServiceMaster開(kāi)始起飛，直至發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模。
因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角。考察一個(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來(lái)所能取得的更好的績(jī)效，能否使其成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)幫助其他人取得績(jī)效?？?jī)效精神要求每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，使其成員的缺點(diǎn)相抵消。這就是德魯克的組織的績(jī)效精神：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
有人會(huì)擔(dān)憂“德魯克走了，接下來(lái)輪到誰(shuí)來(lái)替我們思考管理”,但顯然他的思想國(guó)度仍在，或許疆界更無(wú)邊際，其實(shí)對(duì)于這個(gè)世界里的管理者來(lái)說(shuō)如果把他的觀念用好就已經(jīng)足夠了。

（感謝遠(yuǎn)流管理咨詢公司、PETER DRUCKER管理研究中心大中華區(qū)CEO首席顧問(wèn)詹文明先生、IMD商學(xué)院Fisher Bill先生接受本刊專(zhuān)訪）

彼得·圣吉說(shuō)“新聞人”德魯克
彼得·圣吉
我并沒(méi)有讀過(guò)彼得·德魯克的全部著作，但是我們?cè)诤芏鄨?chǎng)合都見(jiàn)過(guò)面，并進(jìn)行過(guò)數(shù)次長(zhǎng)談，彼此非常熟悉。
在我眼中，他是一個(gè)歐洲紳士，內(nèi)斂、優(yōu)雅、得體，這應(yīng)當(dāng)是出自他的歐洲傳統(tǒng)文化背景。我覺(jué)得他始終不是美國(guó)人，在某個(gè)程度上他也總把自己當(dāng)成奧地利人看待，連說(shuō)話都一直有著濃重的奧地利口音。

你所不知道的德魯克

我印象最深刻的一點(diǎn)是，每當(dāng)他做自我介紹的時(shí)候，他總說(shuō)自己是“新聞人”（journalist），這可以很好地幫我們理解，他為什么能把管理放到更大的背景中去考察。“新聞人”這個(gè)職業(yè)要求很高，不僅要對(duì)事實(shí)進(jìn)行報(bào)道，還要對(duì)事實(shí)進(jìn)行詮釋?zhuān)炎约旱臒崆楹挽`魂放進(jìn)報(bào)道中。而德魯克正是站在局外、從“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”的角度來(lái)看待企業(yè)的。
六年前德魯克90歲誕辰的時(shí)候，我去他在洛杉磯的寓所拜訪，驚訝地發(fā)現(xiàn)他家如同我從小長(zhǎng)大的房子一樣平凡、親切。他是一個(gè)很謙卑的人。其實(shí)他已經(jīng)非常富有，然而他住的地方和典型的中產(chǎn)階級(jí)居所一樣，毫不奢華。他住在五六十年前就開(kāi)始住的房子里，開(kāi)著幾十年前就開(kāi)的車(chē)子，據(jù)我所知，他把平生所得幾乎都捐給了各種非營(yíng)利機(jī)構(gòu)。
在他90歲的生日那天，他說(shuō)道，隨著年齡的增長(zhǎng)，他越來(lái)越能忍耐各種病痛，雖然有很多種疾病，但對(duì)于病痛的忍耐力也在不斷地增強(qiáng)，隨著時(shí)間的流逝，有的病也會(huì)自然地消失。所以健康不是沒(méi)有疾病，而是保持活力。就如同經(jīng)理人不是著眼于問(wèn)題，而是著重于創(chuàng)造。很多問(wèn)題也正是在創(chuàng)造的過(guò)程中得到解決的。另一件讓我記憶深刻的事來(lái)自于我們的一席長(zhǎng)談，那一次我們聊到了退休。德魯克認(rèn)為退休是一個(gè)荒謬的概念。一個(gè)人怎么能到了55歲就開(kāi)始無(wú)所事事呢？你也許可以放慢節(jié)奏，也許可以做一些一直想要做的事情，但你絕不能終止對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。德魯克的妻子就在83歲高齡新開(kāi)了一家公司，忙于經(jīng)營(yíng)。不過(guò)德魯克也略帶抱怨地說(shuō)：“所以我也經(jīng)常見(jiàn)不著她。”在德魯克看來(lái)，人要像企業(yè)一樣應(yīng)當(dāng)有明確的目標(biāo)。為目標(biāo)不斷努力的人才會(huì)更健康。
德魯克還有一項(xiàng)鮮為人知的專(zhuān)長(zhǎng)，他是鑒賞19世紀(jì)日本繪畫(huà)的專(zhuān)家，甚至有收藏家在購(gòu)買(mǎi)畫(huà)作的時(shí)候請(qǐng)他鑒別真?zhèn)巍５卖斂孙@然具有非同一般的藝術(shù)鑒賞力和敏感度。以我之見(jiàn)，偉大的管理者與其說(shuō)是科學(xué)家，不如說(shuō)是藝術(shù)家?！?

利潤(rùn)不是企業(yè)目標(biāo)

在我看來(lái)，德魯克的最大貢獻(xiàn)在于發(fā)展了管理的理論，成就了管理學(xué)這門(mén)學(xué)科。法律、建筑和醫(yī)學(xué)都有上千年的理論積累，而管理作為一門(mén)學(xué)科還很年輕，幾十年前甚至并不存在。正是德魯克對(duì)管理理論的發(fā)展，才促使管理者成為像律師、建筑師和醫(yī)生一樣的專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)。
企業(yè)的目標(biāo)到底是什么？在任何一個(gè)管理學(xué)院，學(xué)生學(xué)到的第一課都是：企業(yè)的目標(biāo)就是為了賺錢(qián)。學(xué)校向來(lái)都這么教，因?yàn)檫@么教最容易。然而這個(gè)理解極為膚淺，德魯克甚至曾斥之為胡說(shuō)。利潤(rùn)之于企業(yè)就像氧氣之于人，人沒(méi)有氧氣固然不能生存，但氧氣顯然并非人生的目標(biāo)。把賺錢(qián)作為企業(yè)的宗旨，這是管理界最大的誤會(huì)。
德魯克認(rèn)為，賺錢(qián)其實(shí)是一種“特權(quán)”。企業(yè)必須為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，不管是通過(guò)創(chuàng)造新產(chǎn)品、增強(qiáng)社會(huì)凝聚力還是其他，才配享有這項(xiàng)特權(quán)。在這個(gè)做貢獻(xiàn)的過(guò)程中，企業(yè)如果贏利，那么利潤(rùn)就是一個(gè)標(biāo)志，表明做貢獻(xiàn)的方式是正確的。不過(guò)，德魯克的這個(gè)看法相當(dāng)歐洲化。很多美國(guó)人對(duì)此不以為然，美國(guó)公司也往往把“企業(yè)使命”看成贏得大眾歡心的表面功夫。
要批評(píng)德魯克這樣的大師是很難的。不過(guò)，他多年從事著述，卻曲高和寡，很少有企業(yè)真正奉行他的理論，大概說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題：知識(shí)并不能完全來(lái)自書(shū)本。德魯克從沒(méi)有參與過(guò)企業(yè)的實(shí)際操作和運(yùn)營(yíng)。據(jù)我所知，他并沒(méi)有就理論跟現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝，給出相應(yīng)的解決之道。當(dāng)然，他教過(guò)很多學(xué)生，這是對(duì)人產(chǎn)生影響的一個(gè)很好的方法，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
　
（本文根據(jù)MIT高級(jí)講師、《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)作者
彼得·圣吉的采訪錄音整理，錄音整理吳薇、王小瑛）
彼得·德魯克的問(wèn)與答
文/湯維維

什么是管理學(xué)？
管理是一門(mén)學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。無(wú)論是經(jīng)濟(jì)學(xué)、計(jì)量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實(shí)踐的并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，正好像一個(gè)醫(yī)生付諸實(shí)踐的并不是驗(yàn)血那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是行為科學(xué)，正好像一位生物學(xué)家付諸實(shí)踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是計(jì)量方法，正好像一位律師付諸實(shí)踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)?！?

什么是管理？
管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。

什么是企業(yè)？
企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶（價(jià)值）以及創(chuàng)新。　

誰(shuí)是我們的客戶？
客戶，即一種產(chǎn)品和服務(wù)的最終使用者。客戶不是在購(gòu)買(mǎi)某一種“產(chǎn)品”，而是購(gòu)買(mǎi)需求的滿意度。企業(yè)必須使所有的顧客在“我們的企業(yè)是什么？”這個(gè)問(wèn)題的回答中感到滿意。

我們的事業(yè)是什么？
“任何組織要想取得成功，就必須擁有一套自己的事業(yè)理論。”
德魯克的事業(yè)理論由三個(gè)部分構(gòu)成：第一，組織對(duì)其所處環(huán)境的假設(shè)：社會(huì)及其結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)、客戶和技術(shù)。第二，組織對(duì)其特殊使命的假設(shè)。第三，組織對(duì)其完成使命所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè)。有效的事業(yè)理論：1.環(huán)境、使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè)都必須是符合現(xiàn)實(shí)的。2.三個(gè)方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)。3.事業(yè)理論必須為整個(gè)組織內(nèi)的成員所知曉和理解。4.事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗(yàn)。

什么是經(jīng)理人？
經(jīng)理人有兩項(xiàng)特殊的任務(wù)。經(jīng)理人的第一項(xiàng)特殊任務(wù)是創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個(gè)富有活力的整體，他把投入其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源的總和更多的東西。經(jīng)理人的第二項(xiàng)特殊任務(wù)，是在其每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長(zhǎng)期的要求。

什么是目標(biāo)管理？
目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。

什么是創(chuàng)新？
創(chuàng)新即一項(xiàng)賦予人力和物質(zhì)資源以更強(qiáng)創(chuàng)造財(cái)富的能力的任務(wù)。管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會(huì)存活很久。

決策是什么？
決策就是判斷。決策始于看法，而非始于“真相”。有效的決策者提出以下問(wèn)題：“為了檢驗(yàn)這項(xiàng)假設(shè)是否正確，我們必須了解些什么？”
“要使這項(xiàng)假設(shè)成立，需要些什么事實(shí)？”最關(guān)鍵的問(wèn)題也許是“對(duì)所討論的問(wèn)題和所要做出的決策適用的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是什么？”
決策的第一條規(guī)則就是：在沒(méi)有不同意見(jiàn)之前，不要做出決策?！?
決策的指導(dǎo)方針是：如果利益大大超過(guò)成本和風(fēng)險(xiǎn)，那就采取行動(dòng)；或者采取行動(dòng)，或者不采取行動(dòng)，但決不要模棱兩可或采取折中辦法。

讀德魯克
“如果你要向中國(guó)的讀者推薦您的著作，你首先會(huì)選擇哪一本？”德魯克會(huì)幾乎不加思考地回答：“我希望大家看看《管理的實(shí)踐》和《卓有成效的管理者》。”
《卓有成效的管理者》不是只有管理別人的人才稱(chēng)得上是管理者，在當(dāng)今知識(shí)社會(huì)中，知識(shí)工作者即為管理者。
《管理的實(shí)踐》本書(shū)為打好管理學(xué)根基最重要的一本書(shū)。它也奠定了德魯克管理大師的地位?！　?
《旁觀者》 從德魯克以一個(gè)旁觀者的角度對(duì)書(shū)中人物的回憶里，讀者間接地認(rèn)識(shí)青年德魯克、他的家世、人生觀與成長(zhǎng)的過(guò)程以及當(dāng)時(shí)充滿變奏的大時(shí)代。
《大師的軌跡》 德魯克是怎樣思考的？德魯克的招牌管理理念是怎樣形成的？
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》本書(shū)只涉及明天的“熱點(diǎn)”問(wèn)題：1.管理的新范式；2.戰(zhàn)略——新的必然趨勢(shì)；3.變革的引導(dǎo)者；4.信息挑戰(zhàn)；5.知識(shí)工作者的生產(chǎn)率；6.自我管理。
《現(xiàn)代管理宗師德魯克文選》本書(shū)收錄了被譽(yù)為“現(xiàn)代管理宗師”德魯克教授近20年撰寫(xiě)的具有經(jīng)典意義和代表性的、寫(xiě)于不同時(shí)代的58篇論文。

以上書(shū)籍均由機(jī)工華章出版，近期還將出版德魯克以下作品：《成果管理》、《管理的未來(lái)》、《管理的實(shí)踐》、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》、《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》、《公司的概念》、《工業(yè)人的未來(lái)》等21本著作。

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