向”的定價，“風(fēng)險導(dǎo)向”的安全，“風(fēng)險導(dǎo)向”的政府管理，“風(fēng)險導(dǎo)向”的內(nèi)部控制，“風(fēng)險導(dǎo)向”的監(jiān)管等，數(shù)不勝數(shù)。似乎每一個管理領(lǐng)域都在標榜自己的新的“風(fēng)險導(dǎo)向”。

管理需要“風(fēng)險導(dǎo)向”，如上面所說，其中的道理是直截了當?shù)摹５牵?ldquo;風(fēng)險導(dǎo)向”的概念在近幾年能夠大行其道，卻主要是由于近幾年風(fēng)險理念的普及和風(fēng)險管理理論的發(fā)展，特別是在金融和安全等領(lǐng)域的風(fēng)險管理應(yīng)用。“風(fēng)險導(dǎo)向”的概念本身突顯了傳統(tǒng)的管理理論中的許多不足之處。人們利用風(fēng)險管理的最新結(jié)果針對許多在傳統(tǒng)管理范疇內(nèi)難以解決的問題提出了創(chuàng)新性的解決方法。

概括“風(fēng)險導(dǎo)向”的管理，主要有下面幾個方面的特點：

第一、確立管理的“風(fēng)險導(dǎo)向”，就是明確“管理就是管理風(fēng)險”的理念。在業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程中，自始至終關(guān)注風(fēng)險，堅定執(zhí)行風(fēng)險管理的流程，把風(fēng)險控制在可接受范圍內(nèi)。以風(fēng)險管理為核心，全方位整合各項管理內(nèi)容與各個管理體系，防止出現(xiàn)風(fēng)險管理的死角。為此，要在組織內(nèi)部培育健康的風(fēng)險意識，通過溝通使所有利益相關(guān)人統(tǒng)一風(fēng)險語言。只有明確管理是管理風(fēng)險的理念，才能把組織成員從事物管理的狹隘眼界中解放出來。

目前在我國，呼吁增強風(fēng)險意識已成為從中央到地方，從政府到企業(yè)，各個領(lǐng)域各個層級的共同行動。2012年1月6日，溫家寶總理在全國金融工作會議上強調(diào)，要堅持把防范化解風(fēng)險作為金融工作生命線。國資委從2006年的“中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引”到最近關(guān)于培育世界一流企業(yè)等一系列文件和提法，都始終強調(diào)培育風(fēng)險意識的重要性，包括要以風(fēng)險管理為核心提升中央企業(yè)管理水平。這些都表明了“風(fēng)險導(dǎo)向”理念的日益深入人心。

在企業(yè)里明確“風(fēng)險導(dǎo)向”的管理理念，主要在于管理層思想的轉(zhuǎn)變，其中關(guān)鍵是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的思想轉(zhuǎn)變。國內(nèi)外的經(jīng)驗證明，“由上至下”灌輸風(fēng)險意識，開展風(fēng)險管理工作有較大的成功可能，且效率較高。

第二、確立管理的“風(fēng)險導(dǎo)向”，就是明確以風(fēng)險的評估為依據(jù)的決策原則。以風(fēng)險的評估為依據(jù)，不僅是要求風(fēng)險評估成為決策過程的一部分，而且更是要求風(fēng)險評估的結(jié)果本身成為決策的一部分。因此要充分認識到風(fēng)險包含機會和威脅的兩面性，在重大決策，如重大投資并購中把對風(fēng)險的考慮放在第一位。從風(fēng)險的角度，既要杜絕得不償失的冒險行為，也要防止坐以待斃的消極行為。

風(fēng)險評估的結(jié)果作為決策的依據(jù)，必然要求風(fēng)險評估成為決策過程的一部分。這就明確了決策過程中風(fēng)險評估的目的和標準，避免了決策過程中風(fēng)險評估的形式化和劣質(zhì)化傾向。最近國資委在“關(guān)于2012年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作有關(guān)事項的通知(國資廳發(fā)改革[2011]74號)”中，要求中央企業(yè)對“‘三重一大’、高風(fēng)險業(yè)務(wù)、重大改革以及重大海外投資并購等重要事項應(yīng)建立專項風(fēng)險評估制度，在提交決策機構(gòu)審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風(fēng)險和應(yīng)對措施的專項風(fēng)險評估報告”，對中央企業(yè)的風(fēng)險評估在決策中的應(yīng)用提出了具體的要求。

把風(fēng)險評估的結(jié)果作為決策的依據(jù)，其難點在于平衡收益和風(fēng)險，特別是平衡可見的收益和風(fēng)險。雖然隨著風(fēng)險管理的市場化，出現(xiàn)了許多風(fēng)險的定價和相應(yīng)的對沖工具，但是對多數(shù)企業(yè)而言，決策中面臨的風(fēng)險一般是不能夠直接和收益作比較的。

第三、確立管理的“風(fēng)險導(dǎo)向”，就是明確在治理結(jié)構(gòu)、組織職能、流程設(shè)立和資源配置方面要滿足風(fēng)險管理的需要。現(xiàn)在的市場環(huán)境中，風(fēng)險無處不在，卻又瞬息萬變，風(fēng)險管理的需要是推動組織變革和業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的最根本的動力。要堅決克服不利于管理風(fēng)險的任何障礙，做到所有風(fēng)險都有人負責(zé)管理，而每一個人都負責(zé)管理風(fēng)險，并根據(jù)風(fēng)險變化情況不間斷地改進組織的結(jié)構(gòu)和流程，使組織始終處于應(yīng)對風(fēng)險的最佳狀態(tài)。

組織形態(tài)隨其面臨的風(fēng)險而變本是應(yīng)有之義。歷史上股份制公司的出現(xiàn)使得這些公司能夠以前所未有的速度和規(guī)模成長起來，對世界范圍內(nèi)市場經(jīng)濟的發(fā)展起了巨大的推動作用。但是，長期以來大公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)相對固定，職能僵化，使得大公司越來越不適應(yīng)競爭的環(huán)境。人們呼吁創(chuàng)新，可是除了外包業(yè)務(wù)以外收效甚微。這就和公司沒有把變革和風(fēng)險管理聯(lián)系起來有關(guān)，使得轉(zhuǎn)型成了少數(shù)天才管理者的專利。改變這一點，就需要從認真分析當前面臨的風(fēng)險做起，根據(jù)風(fēng)險的情況決定變革的目標和節(jié)奏，取得轉(zhuǎn)型的成功。

第四、確立管理的“風(fēng)險導(dǎo)向”，就是明確不單純以業(yè)績結(jié)果評價管理的得失。即不以成敗論英雄，而是把業(yè)績的結(jié)果和過程中的風(fēng)險結(jié)合起來綜合評價管理。組織的生命的重要性應(yīng)當超過任何階段性的具體結(jié)果，因此在績效考核時候不僅要看到階段性的業(yè)績，還要考慮組織為取得業(yè)績承擔(dān)的風(fēng)險。

從上世紀90年代開始，金融界就開始了風(fēng)險調(diào)整后的業(yè)績考核的試驗和實踐。后來的經(jīng)驗特別是2007年開始的世界性金融危機證明，這些實踐很不徹底。無論如何，應(yīng)當看到金融界是對風(fēng)險和業(yè)績間的關(guān)系認識比較清楚的。相比較之下，其他行業(yè)或各國的政府部門普遍還沒有認識到將風(fēng)險納入業(yè)績考核的重要性，更不用說實踐了。例如，EVA的理論起初得到一些響應(yīng)，但在實踐中卻始終應(yīng)者寥寥，沒有得到推廣。在這方面，國資委也曾經(jīng)有過比較長時間的探索，目前距離將風(fēng)險納入考核尚遠。

總之，確立管理的“風(fēng)險導(dǎo)向”是正確的方向，是很有價值的事情，也相當困難的事情。也正因為如此，可以說，確立了管理的“風(fēng)險導(dǎo)向”就具備了世界一流的風(fēng)險管理的特點。

應(yīng)該說，在當前的世界范圍內(nèi)，只有極少數(shù)的組織具備了這些特點。甚至可以說，這些特點，對世界上多數(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)，包括企業(yè)和政府部門的領(lǐng)導(dǎo)來說還相當陌生。以至于在2009年國際標準組織討論ISO31000時，專家如何處理這些問題有過專門的討論。很多專家認同這些特點是組織進化的方向，認為應(yīng)該在標準里有所體現(xiàn)。但是，專家們同時又顧及其超前性，怕如此寫進標準在目前不易被大多數(shù)國家接受。權(quán)衡利弊的結(jié)果就是大家現(xiàn)在看到的樣子，ISO31000把這些觀點寫在了附件——Annex A里面?？梢哉f，這種處理方式寄托著專家們的期望。至于這些觀點何時才能夠被大多數(shù)國家的多數(shù)管理人接受，只能交給歷史了。只有歷史是確定性的。
 

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