龍頭企業(yè)管控設(shè)計之瀑布效應(yīng)
1、瀑布效應(yīng)產(chǎn)生背景
在過去的20年中，中國的本土大型企業(yè)從制度結(jié)構(gòu)到經(jīng)營能力方面都進(jìn)行了根本的革新，很大一批本土企業(yè)吸收了大量的先進(jìn)技術(shù)，實行了市場化的運作管理，提高了員工的素質(zhì)及工作能力，從而實現(xiàn)了營銷規(guī)模的快速擴張。在發(fā)展中，許多企業(yè)學(xué)習(xí)了大量先進(jìn)的管理技術(shù)，并成為了跨國公司在中國發(fā)展所尋求的重要伙伴。相當(dāng)一部分成功的中國企業(yè)已到海外資本市場上市，尋求在國際市場上的發(fā)展。
然而，在與世界商業(yè)體系接軌的同時，中國最成功的本土企業(yè)正在進(jìn)入一個全新的競爭環(huán)境中。在過去的20年中，隨著全球市場在諸多領(lǐng)域的形成和不斷發(fā)展，世界商業(yè)體系的結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化。在信息技術(shù)和一系列環(huán)境因素的推動下，一場漫及全球市場的商業(yè)革命應(yīng)運而生。這場商業(yè)革命不但在諸多層面上改變了全球經(jīng)濟生產(chǎn)的組織形式，而且對中國本土大企業(yè)的趕超提出了巨大的挑戰(zhàn)。
20世紀(jì)末發(fā)生的全球商業(yè)革命提供了一個獨特的機會來驗證以上爭論中的不同觀點。20世紀(jì)90年代，對公司發(fā)展的很多限制因素被取消。冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界廣大地區(qū)向市場競爭開放，私有化浪潮在許多國家興起。除了幾個產(chǎn)業(yè)外，對大部分產(chǎn)業(yè)的跨國購并的限制也被取消。隨著貿(mào)易自由化步伐的加快，貿(mào)易壁壘在全球范圍內(nèi)大幅下降，促進(jìn)了國際貿(mào)易的長期發(fā)展。國際資本市場的不斷擴張以及跨國金融機構(gòu)的迅速發(fā)展加速了國際金融資本的流動。與此同時，信息技術(shù)以及交通運輸領(lǐng)域的迅速發(fā)展極大提高了公司在全球范圍內(nèi)集散信息、經(jīng)營決策以及調(diào)動資源的能力和效率。這些變化為全球并購浪潮的興起創(chuàng)造了先決條件，從而促成了20世紀(jì)末發(fā)生的全球商業(yè)革命。
此次商業(yè)革命具有三大特征：一是在跨國公司重組并購浪潮中所形成的高度產(chǎn)業(yè)集中，二是由核心公司，或者說是“系統(tǒng)集成者”對其所在價值鏈所進(jìn)行的“系統(tǒng)集成”的管理手段，三是在系統(tǒng)集成過程中所產(chǎn)生的對價值鏈各個層面的巨大的集約壓力，即所謂的“瀑布效應(yīng)”。
此次商業(yè)革命中，產(chǎn)業(yè)集中的進(jìn)程并不只局限于系統(tǒng)集成者這一層面。公司通過同時購并核心業(yè)務(wù)和剝離非核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行的整合過程正在高速向整個產(chǎn)業(yè)價值鏈擴展。在各個產(chǎn)業(yè)部門，擁有強大技術(shù)和市場營銷能力的系統(tǒng)集成者們在其眾多的供應(yīng)商中積極物色佼佼者，通過“產(chǎn)業(yè)計劃”的形式選擇可以和他們在全球范圍內(nèi)協(xié)作的聯(lián)盟供應(yīng)商，因此出現(xiàn)了“瀑布效應(yīng)”。給全球系統(tǒng)集成者提供商品和服務(wù)的一級供應(yīng)商受到來自系統(tǒng)集成者的壓力，進(jìn)行購并，發(fā)展其在全球價值鏈中的領(lǐng)先地位。這些一級供應(yīng)商們同時通過同樣的產(chǎn)業(yè)計劃方式將這種變革的壓力傳遞給他們自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。瀑布效應(yīng)的結(jié)果是在全球范圍內(nèi)，在各個層次和領(lǐng)域給系統(tǒng)集成者提供商品和服務(wù)的諸多產(chǎn)業(yè)都出現(xiàn)了高速的集中過程。

2、瀑布效應(yīng)的本質(zhì)——無邊界供應(yīng)鏈管控
什么是瀑布效應(yīng)呢，縱觀全球，像這種波音、空客、沃爾瑪、可口可樂，都會發(fā)現(xiàn)，他們實際資產(chǎn)并不大，他們控制的一級供應(yīng)商，一級供應(yīng)商控制的二級供應(yīng)商，二級供應(yīng)商控制三級供應(yīng)商，三級供應(yīng)商控制四級供應(yīng)商，就是把它直接的資產(chǎn)，除以它控制的供應(yīng)商所對應(yīng)的資產(chǎn)，這個放大倍數(shù)非常非常大，沃爾瑪是上千倍，這么大的一個供應(yīng)商資產(chǎn)。
可口可樂是怎么賺錢的，實際上，可口可樂不生產(chǎn)任何一瓶可樂，可口可樂只做濃縮液，把濃縮液很貴地賣給罐裝廠，罐裝廠是按可口可樂的標(biāo)準(zhǔn)管理運作，吻合可口可樂的檢查標(biāo)準(zhǔn)，在罐裝廠里，可口可樂沒有一分錢的股權(quán)，罐裝廠唯一的權(quán)利就是罐裝，用濃縮液稀釋以后，把可口可樂生產(chǎn)出來，生產(chǎn)出來然后可口可樂再把它收回，納入到它的運營體系里去，這就是可口可樂的運作?？煽诳蓸返膶嶓w資產(chǎn)非常少，綁架的資產(chǎn)無限大，所以可口可樂每年采購是這么進(jìn)行的，它來詢問可口可樂系所有的罐裝廠，今年要消耗多少氣體、白糖、鋁材、PET，收集起來以后，分別找鎂鋁、梅撒爾、杜邦等公司去談判，獲得一個集合競價以后，簽好合于以后，要罐裝廠按此價格執(zhí)行，然后濃縮液每年漲價。
理論上濃縮液銷量越來越大，刨除物價上漲因素以外，規(guī)模效應(yīng)使得成本下降，應(yīng)該對罐裝廠讓點利，但是可口可樂毫不猶豫地不讓利，而且每年逆勢上漲，為什么呢？他的答案是，我?guī)湍銈冞M(jìn)行集團采購和集合競價博弈，所以你們通過我的降本采購已經(jīng)賺到錢了，不信你們一家一家去采購，看你們能得到多少錢，這就是產(chǎn)業(yè)控制力。太古、中翠、嘉里，任何一個中國系的可口可樂罐裝廠，哪怕出了員工糾紛事件，勞動事件，可口可樂都會來直接過問，為什么會破壞可口可樂的形象，理論上我罐裝你的產(chǎn)品，我昂貴地買你的濃縮液，接受你的霸王合約，我已經(jīng)夠委屈的了，我的員工管理都要受你的節(jié)制，可口可樂就這么兇，但凡你破壞了我統(tǒng)一的形象，敗壞了我的政府關(guān)系，我就停止你的濃縮液供應(yīng)，這個是致命一招，就是它作為一個產(chǎn)業(yè)鏈組織者，擁有強大的控制力，而且控制力越來越強大，近些年考慮到碳酸飲料在全球名聲越來越壞，它開始做天與地水，開始做茶，開始做各種飲料，但是手段仍然都是過去的老三樣，強化控制力，在控制力上從來不放松，而且力量越來越強大，這就是我們所謂的瀑布效應(yīng)。我們發(fā)現(xiàn)這種杠桿倍數(shù)越大，企業(yè)的控制力和盈利能力也就越大。
過去我們老認(rèn)為，一個企業(yè)的盈利能力來源于他的科技投入，他的成本控制能力，來源于他的人員精簡，直接、間接比，間接人員越來越少等等，環(huán)節(jié)越來越少，流程是不是優(yōu)化，但是這種神話已經(jīng)被我們破掉了，發(fā)現(xiàn)這只是個神話或科學(xué)迷信，真正的大集團賺錢，就是來自于控制力，控制力和你的盈利能力成正比，正相關(guān)。

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