1、第一引擎：多元化管理平臺(tái)
投控類集團(tuán)的發(fā)展注定了是多元化，如何將相關(guān)產(chǎn)業(yè)以及不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理的配置與協(xié)調(diào)，統(tǒng)一分配資源，考驗(yàn)著投控集團(tuán)運(yùn)作能力。投控集團(tuán)必須建立多元化的管理平臺(tái)，通過構(gòu)建產(chǎn)業(yè)管理部門，打造產(chǎn)業(yè)多元化的統(tǒng)一平臺(tái)。對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行規(guī)律剖析和趨勢(shì)把握，結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，針對(duì)性的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的多元化管理。
2、第二引擎：投資運(yùn)作平臺(tái)
投控類集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)的參股、控股，最重要的在于有足夠的資金，集團(tuán)僅僅借助自身存量資金的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足需求，因此必定需要進(jìn)行資本的運(yùn)作。集團(tuán)發(fā)展的第二引擎就是投資運(yùn)作平臺(tái)，在此平臺(tái)之上，不僅運(yùn)作對(duì)企業(yè)的并購、參股等的資金輸出，同時(shí)也承擔(dān)著融資、配股等的資金輸入，通過構(gòu)建投資運(yùn)作平臺(tái)，打造對(duì)接外圍資本市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)之間的對(duì)接口，用資本的力量經(jīng)營產(chǎn)業(yè)和企業(yè)。
3、第三引擎：產(chǎn)業(yè)運(yùn)作與整合平臺(tái)
投控類集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)的多元化不能無限制擴(kuò)張，在中國式發(fā)展和中國戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，投控集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)的把握應(yīng)該以主動(dòng)對(duì)接中國戰(zhàn)略的前提下，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)間的整合，長周期與短周期結(jié)合，高風(fēng)險(xiǎn)與低風(fēng)險(xiǎn)交替，穩(wěn)定利潤與高成長共存，保證集團(tuán)整體的穩(wěn)定與增長。因此集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)業(yè)運(yùn)作和整合平臺(tái)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)與配置資源，促進(jìn)投控集團(tuán)的發(fā)展。
4、第四引擎：資產(chǎn)管理平臺(tái)
投控集團(tuán)在參股、控股大量企業(yè)之后，運(yùn)用杠桿效應(yīng)，撬動(dòng)的資產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過集團(tuán)自身的價(jià)值，未來投控集團(tuán)業(yè)務(wù)將向合作型和主動(dòng)管理型轉(zhuǎn)型，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)資源優(yōu)化配置和企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高單個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭力。同時(shí)投控類集團(tuán)可以通過搭建資產(chǎn)重組和資本運(yùn)作平臺(tái)，探索資產(chǎn)進(jìn)入、整合、經(jīng)營、變現(xiàn)的專業(yè)化運(yùn)作模式，打造產(chǎn)業(yè)中主業(yè)的投資中心、輔業(yè)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化中心、運(yùn)營低效資產(chǎn)的加工中心、退出企業(yè)的緩沖中心、特殊企業(yè)的管理中心。

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