● 監(jiān)管知識(shí)外流。比如惠普為避免技術(shù)人員帶走發(fā)明，就建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的方法?？蒲腥藛T有科研記錄本，所有的科研人員把他的發(fā)明創(chuàng)造想法只能記錄到這個(gè)本上，如果不記錄內(nèi)部審計(jì)會(huì)查出來。通過審計(jì)，通過科研記錄本來保證所有的人必須寫在這兒，離職的時(shí)候必須交接，不許缺頁，不許損頁，將來他真的復(fù)印一套拿走了，一打官司肯定輸。
　　● 減輕員工負(fù)擔(dān)。如果你的員工經(jīng)常在尋找重要信息方面遇到困難或者總是要付出額外的勞動(dòng)去編寫同樣的信息，或者系統(tǒng)平臺(tái)上就只有一些新聞、通知之類的垃圾信息，那么這只會(huì)增加員工負(fù)擔(dān)，使他們的興趣大為減低。因此，相對于怎樣保存信息，你必須更加關(guān)心信息的價(jià)值和可靠性。 一家全球公司的研發(fā)部門把所有的白皮書和研究報(bào)告放到在線系統(tǒng)上，但是卻很少有人去使用。然后，他們建立了一個(gè)幫助大家互相交流的機(jī)制——不再只是尋找信息還能找到編寫信息的作者并提出確切的問題。員工們這回就非常積極了，因?yàn)橄到y(tǒng)幫他們在更少的時(shí)間內(nèi)做出了更好的決策。
　　第二，用“四統(tǒng)一” 不斷完善和強(qiáng)化組織記憶
　　“四統(tǒng)一”就是指統(tǒng)一流程，統(tǒng)一方法，統(tǒng)一工具，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。通過這“四個(gè)統(tǒng)一”，很多隱形知識(shí)就會(huì)被提煉成顯性知識(shí)，并逐漸得到強(qiáng)化，任何個(gè)人的離職和跳槽都難以使組織患上“健忘癥”。
　　公司每做一件全新的事情后，都由企業(yè)里這方面的專家建立一套統(tǒng)一的流程或標(biāo)準(zhǔn)，后來者就在前人的流程之上，不斷的去優(yōu)化，不斷的去改進(jìn)，把這個(gè)流程弄得非常的嚴(yán)密，沒有任何的漏洞。就像第一次辦展覽會(huì)，涉及到的設(shè)備是幾十套，涉及到的人是幾千人，那就只能自己摸索。比如提前三個(gè)月要干嘛，要選場地，選完場地要看什么，要看配套設(shè)備，是否有220V的電源，電源夠不夠支撐十幾套設(shè)備用，接下來看要看電源能不能拉到每一個(gè)桌子前邊，這些東西，在搞完了活動(dòng)之后，都變成了檢查清單，然后整理完善后就成了流程標(biāo)準(zhǔn)。那些新進(jìn)來的人員遇到再開展覽會(huì)就按照流程挨個(gè)打勾，挨個(gè)做就行。所以一個(gè)企業(yè)聰明與否，看它做任何事情是否有流程，新員工招聘要有流程，面試要有流程，入職要有流程，離職也要有流程，培訓(xùn)也要流程。
　　再就是要統(tǒng)一方法，比如做戰(zhàn)略規(guī)劃，它的方法整個(gè)公司上下必須是一樣的，先做什么，后做什么，什么人參加，按照什么樣的思路去做，個(gè)人沒有選擇，同樣是規(guī)定動(dòng)作，不能說你想怎么做就怎么做。第三是統(tǒng)一工具，做任何東西，包括做計(jì)劃，做預(yù)算，它的表格，它的工具都是統(tǒng)一的，你沒有任何的理由可以改變它，如果你認(rèn)為這上面有不妥當(dāng)?shù)牡胤?，你可以給制定工具的人提出建議，但是新的工具沒有發(fā)布之前，無條件的用老的工具。第四、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)的尺度必須是統(tǒng)一的，這樣的話你才能分辨出來，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一個(gè)工作，標(biāo)準(zhǔn)必須是統(tǒng)一的，這樣的話企業(yè)才會(huì)有一種公平競爭的一種環(huán)境。
　　上述“四統(tǒng)一”的工作，本質(zhì)就是要規(guī)范化流程。目前國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)歷了規(guī)范化流程階段，局部或大部分實(shí)現(xiàn)了流程電子化，也有些從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)正向更高的階段發(fā)展，即知識(shí)化流程，而知識(shí)化流程的真正實(shí)現(xiàn)需要借助必要的技術(shù)手段。
　　第三，借助技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)信息知識(shí)化
　　如果一廂情愿的以為能買到一個(gè)現(xiàn)成的系統(tǒng)，或者以為要用最好的技術(shù)才行，那都是錯(cuò)誤的想法。一家公司曾構(gòu)建了一個(gè)勞斯萊斯級(jí)的豪華平臺(tái)，是真正的技術(shù)極品。但是每個(gè)人都忙于開發(fā)這個(gè)系統(tǒng)卻極少關(guān)注怎樣去運(yùn)營，系統(tǒng)可能遇到什么問題，怎樣去集成整個(gè)系統(tǒng)。最后，系統(tǒng)跟不上快速變化的商業(yè)環(huán)境，不能適應(yīng)個(gè)性化的用戶需求，每次升級(jí)都變成了一場災(zāi)難。因此，針對不同的目的需要運(yùn)用不同的技術(shù)系統(tǒng)。
　　但從知識(shí)管理的最終目標(biāo)來看，應(yīng)該是要實(shí)現(xiàn)“在最合適的時(shí)間和場所，將最合適的信息和知識(shí)傳送給最合適的人”，有效實(shí)現(xiàn)“信息和知識(shí)”和特定“角色”以及“場景”的關(guān)聯(lián)，進(jìn)而指導(dǎo)人們做出決策和行動(dòng)。因此，從IT角度就意味著從傳統(tǒng)的信息化系統(tǒng)建設(shè)模式到知識(shí)化系統(tǒng)的演變。具體來說，為實(shí)現(xiàn)從“信息化”演變到“知識(shí)化”的目標(biāo)，對IT應(yīng)用提出的第一個(gè)要求就是從“系統(tǒng)為主”到“以人為本”的轉(zhuǎn)變，這是IT應(yīng)用范式上的重大變化——在IT應(yīng)用中不再是“人找事”而是“事找人”，也不再是“人找信息和知識(shí)”而是“信息和知識(shí)找人”。
　　在這種新的IT應(yīng)用范式下，將呈現(xiàn)出IT應(yīng)用的新模式，其核心在于通過一個(gè)集成的門戶架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)角色（Who）、場景（Where）、管理和業(yè)務(wù)流程(How)、數(shù)據(jù)/信息/知識(shí)(What)的統(tǒng)一。
　　這種新的應(yīng)用模式，將可以給企業(yè)創(chuàng)造新的IT價(jià)值模型，筆者稱之為“VALUE”模型：
　　● View （獲?。好總€(gè)員工都可以通過統(tǒng)一的知識(shí)門戶，獲取和其相關(guān)的信息。其核心是信息關(guān)聯(lián)，整合來自諸如ERP、CRM、OA等系統(tǒng)的信息，來有效地解決組織內(nèi)“信息孤島”的問題；
　　● Act（行動(dòng)）：每個(gè)員工都可以通過統(tǒng)一的知識(shí)門戶，使用相關(guān)的應(yīng)用功能來進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。其核心是應(yīng)用關(guān)聯(lián)，整合來自諸如ERP、CRM、OA等系統(tǒng)的應(yīng)用功能，來有效地解決組織內(nèi)“活動(dòng)孤島”的問題；
　　● Learn（學(xué)習(xí)）：每個(gè)員工都可以通過統(tǒng)一的知識(shí)門戶，進(jìn)行知識(shí)求助和協(xié)作來增強(qiáng)其決策和行動(dòng)能力。其核心是知識(shí)關(guān)聯(lián)，整合來自企業(yè)內(nèi)外的專家經(jīng)驗(yàn)、最佳實(shí)踐等，來有效地解決組織內(nèi)“知識(shí)孤島”的問題；
　　● Understand（理解）：每個(gè)員工都可以通過統(tǒng)一的知識(shí)門戶，看到和其相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)狀況，理解其工作成效，并為持續(xù)改進(jìn)指明方向。其核心是績效關(guān)聯(lián)，整合來自不同應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析和呈現(xiàn)，來有效地解決組織內(nèi)“績效盲島”的問題；
　　● Earn（贏利）：通過給每個(gè)員工提供足夠的信息、知識(shí)和工具支援，使其真正成為企業(yè)的“價(jià)值”創(chuàng)造者，最終幫助企業(yè)贏利。
　　總結(jié)來看，要能有效管理和強(qiáng)化組織記憶，企業(yè)需要通過規(guī)范化流程、電子化流程到知識(shí)化流程來實(shí)現(xiàn)流程的三重境界，這是企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)。而知識(shí)管理則是有力的支撐，是靈魂所在

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