所謂“績效主義”，是指“唯績效是舉”、以績效論英雄，單純以績效考核結果作為各種資源分配決定因素的績效管理行為。雖然有人認為，土井利忠（筆名天外伺朗）認為“績效主義導致索尼的創(chuàng)新精神與創(chuàng)新能力減弱”的觀點是日本傳統(tǒng)管理思想充滿懷舊情結在向歐美績效主義發(fā)難，是因為其自身及其代表的群體的利益受到不公正對待而發(fā)泄的不滿，但是，只要我們稍加留意就會發(fā)現，持有這種觀點的不乏其人，稻盛和夫就是其中之一，而歐美國家也有許多研究者和管理者在討伐績效主義產生的問題。那么，“績效主義”到底造成了哪些問題呢？

“績效主義”關鍵的假設前提是：所有的績效都能夠得到清晰的量化評估；將績效結果和獎懲嚴密掛鉤能夠刺激員工按照期望的方向前進。如果所有的組織績效和員工績效都如“1+1=2”那樣清晰、容易評估的話，“績效主義”的確是一種易于執(zhí)行、減少爭議、提高公平性的管理理念和工具。但是事實卻并非如此！在實踐中，“績效主義”以高強度、單一的外在刺激（報酬）替代了員工的內在動力，否定了企業(yè)文化的參與價值，最終導致員工只重視個體的績效指標，忽略了堅守責任的心理支撐。在此過程中，員工學會的是算計，喪失的則是責任和激情；員工更加“專注于”個體的利益，淡漠了對組織和團隊的承諾和忠誠；員工更容易以自身的績效指標為界“畫地為牢”，團隊協作精神因此大大削弱。另外，由于績效具有非常顯著的隱性特征，大大增加了績效管理的復雜程度，從而加大了“績效主義”帶來危害的可能性。

那么，績效管理真的能推動企業(yè)的績效嗎？所有管理者都期望獲得確切的答案。許多研究者試圖通過實證研究去尋找答案，但結果卻是令人失望的：績效管理和績效之間的因果關系是模糊的！原因何在？

績效具有隱性特征

績效的隱性特征在很大程度上增加了績效管理的難度，也大大影響了績效管理的效果。這種隱性特征主要體現在兩個方面：一是績效并不總是清晰明確、容易識別和容易衡量的，二是績效的實現過程是一個“大黑箱”。

并不是所有的績效都能夠輕易識別和衡量，哪些是我們應該重點關注的績效領域通常也并不清晰。從邏輯上說，我們需要重點關注那些企業(yè)戰(zhàn)略的成功關鍵因素，并將其結合每個部門、每個職位的具體職責進行分解并考核，也就是所謂的“要什么就考核什么”。但這句話是一個看似合理的謬論！“戰(zhàn)略成功的關鍵驅動因素到底是什么”這個問題并不容易回答。我們現在關注的可能并非是重要的。例如，實現企業(yè)的盈利應該靠擴大市場份額、靠規(guī)模制勝還是應該靠對市場進行精耕細作、提高單位產品的附加價值呢？這些都必須基于對市場的深入研究和判斷，我們的直覺選擇未必是正確的。而且，那些真正特別重要的績效部分反倒不容易進行準確的衡量。例如，管理實踐中幾乎有一個共識：敬業(yè)的員工更能產生持續(xù)的高績效。但是“敬業(yè)”本身卻很難進行衡量。另外，還有一個特別重要的常見問題，我們在績效管理中主要關注縱向層次的績效，但真正推動產生績效的流程以及流程中部門或個體之間的界面卻很容易被忽略。例如，對于企業(yè)而言，真正重要的是由研發(fā)、生產、采購、物流、市場、銷售、客戶服務、后勤支持等職能共同支撐的流程績效，也就是說某一產品在“穿越”這些流程環(huán)節(jié)之后真正能夠產生期望的績效結果，但是在績效管理實踐中，我們更容易分割地關注每一個縱向部門的績效，最后導致的結果可能是每個部門、每個員工都不錯地完成了指標，但是企業(yè)的整體流程績效卻是虧損的。

績效的實現猶如一個復雜的“黑箱”，企業(yè)績效實現過程會受到內外部復雜因素的綜合影響。即使在組織內部，績效管理也不一定是影響績效實現的主要管理因素。管理培訓中經常被問到的問題：“推動員工績效和企業(yè)績效的主要內部管理因素有哪些？”得到的答案大體一致：在企業(yè)中，推動員工績效和企業(yè)績效的主要管理因素是領導力、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、人職匹配和績效激勵等。從這些粗略的調查中，我們很容易發(fā)現，在推動績效實現的管理因素中，績效管理只是因素之一而已，甚至都不是最主要的因素。但是，現在的輿論把所有關于績效不佳問題的原因都指向了“績效管理”，甚至還以“績效主義”來為績效管理帶來的問題定格。這顯然是一種過于武斷的結論！不管是索尼公司的“電池”問題還是萬科的“裝修”事故，原因都是多方面的，績效實現是一個復雜的“黑箱”，不應該簡單歸類為是“績效主義”犯的錯。

績效和激勵之間關系模糊或者非一致

績效管理和績效之間何以關系模糊？還有一個非常關鍵的原因：績效和激勵之間的一致性很難保證?？冃Ш图钪g的一致性是績效管理體系行之有效的重要假設前提。也就是有的管理學者所說的，“要什么就激勵什么！”為什么績效和激勵之間的一致性很難保證呢？一是績效內容通常包含較多的方面，很難和薪酬激勵內容保持對應關系；二是薪酬激勵需要服務于多重目標，如員工保障、組織公平、績效、薪酬成本控制等，通常無法隨著績效變化而進行經常性的變化和調整；三是員工的激勵內容需求是存在差異的，但出于管理的可行性考慮，企業(yè)薪酬激勵體系的個性化程度卻非常有限；四是績效和激勵之間并不是直接的因果關系，激勵必須通過影響員工的心理和行為再影響績效，但是員工對待激勵的心理和行為反應是一個模糊和不確定的過程。由于績效和激勵之間關系的模糊和非一致性，往往導致企業(yè)評估了正確的績效，但員工可能沒有得到正確的激勵，因而產生負面影響甚至是逆向選擇，即“看激勵下菜碟”的行為。

工具科學無法跨越人性

“績效主義”將組織內每一個人的切身利益和績效緊緊地捆綁在一起，因而，人性因素的影響在這一過程中就體現得更加明顯，于是就非常容易出現許多扭曲的行為。在績效管理的實踐中，我們經?？吹椒N種由于人的原因造成的問題，例如，在確定績效指標時進行的無休止的博弈、對確定好的績效指標進行舍小保大、績效評估時刻意偏袒或者報復、對較差的客觀績效結果辯解推卸責任等等。于是，許多企業(yè)期望通過設計和執(zhí)行更加精細的績效管理系統(tǒng)能夠把這些問題都統(tǒng)統(tǒng)解決掉是一個美好的幻想。工具理性是有邊界的，工具科學不可能跨越人性！在組織內，約束人的行為有兩個主要因素：制度和文化。“孤陰不生，獨陽不長！”這是一個顯而易見但卻經常被忽略的道理。許多績效問題的答案在績效管理系統(tǒng)之外，應該從績效文化乃至企業(yè)文化上去尋找解決之道。

總之，績效實現是一個復雜的“黑箱”，除了企業(yè)外部因素會產生明顯的影響之外，在企業(yè)內部，領導力、企業(yè)文化、績效激勵、人職匹配等都是績效實現的關鍵影響因素。正如許多學者和實踐者共同體會的那樣，績效實現“三分靠考核，七分靠管理”，單獨依賴或者歸責于績效管理都是不合理、不可行的。

 

（本文受國家社會科學基金課題《勞動密集型和知識密集型私營企業(yè)勞動關系策略模式比較研究》（項目批準號：11CGL065）和教育部人文社會科學研究項目基金課題《中國企業(yè)雇傭關系策略實證研究和理論構建》（項目批準號：09YJC630238）資助）
 

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