曾幾何時(shí)，“績效考核”這幾個(gè)字成了企業(yè)界的熱門主題，無論是企業(yè)集團(tuán)還是小型企業(yè)，在定期或不定期的工作會(huì)議中，都會(huì)談及績效考核這個(gè)關(guān)鍵詞——原因很簡單，如果沒有績效考核，如

何對(duì)員工（也包括高管）的工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)？所以，績效考核就當(dāng)之無愧地成了近十年來企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率最高、也是每個(gè)員工都關(guān)注的重點(diǎn)問題之一。這種關(guān)注本身并無不妥，但問題在于，績效考核僅僅是績效管理的溝通、激勵(lì)與評(píng)價(jià)的三個(gè)作用之一。績效管理應(yīng)當(dāng)發(fā)揮更重要的作用，但實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)將績效考核等同于績效管理，只應(yīng)用了其作為員工評(píng)價(jià)工具的功能，在溝通與激勵(lì)上，仍存在較大的改善空間。

誤區(qū)一 被忽視的溝通作用

企業(yè)有許多不同種類的業(yè)務(wù)與管理活動(dòng)，無論是制定戰(zhàn)略抑或是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，都離不開一系列的戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)和各種輔助性與支持性活動(dòng)，例如銷售、市場研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、物流、人力資源等。這些業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理活動(dòng)或直接或間接地影響著公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因此，對(duì)企業(yè)而言，制定戰(zhàn)略固然重要，但如何配置資源、將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務(wù)與管理活動(dòng)，就成了決定戰(zhàn)略能否如期實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。所以，對(duì)于企業(yè)的高層管理者而言，如何對(duì)公司上下去解釋、溝通公司戰(zhàn)略，引導(dǎo)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就成了一項(xiàng)重要而又必須長期堅(jiān)持的工作。解釋、溝通、引導(dǎo)公司戰(zhàn)略，需要一套完整的績效管理體系而不僅僅是設(shè)計(jì)績效指標(biāo)那么簡單。實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在績效管理的溝通作用上，都面臨三個(gè)常見問題：

一是中基層員工不知道公司戰(zhàn)略，只知道自己的工作內(nèi)容。戰(zhàn)略本身并不深?yuàn)W，也并非秘密，但有相當(dāng)一部分企業(yè)的管理者卻認(rèn)為公司戰(zhàn)略是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，與中基層員工無關(guān)，中基層員工只需要做好本職工作即可，不需要清楚公司的戰(zhàn)略。持有這種觀點(diǎn)的企業(yè)不在少數(shù)，并且也有足夠充分的理由：員工只需要做好分內(nèi)的工作，公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、定位等“高深”問題，那是領(lǐng)導(dǎo)們需要操心的事情，與己無關(guān)。那么，事實(shí)果真如此嗎？讓員工及時(shí)了解公司戰(zhàn)略，最大的意義在于增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。更重要的是，對(duì)于中層管理者而言，他們可以時(shí)刻檢視自己的工作、所轄部門的工作輸出是否能夠與公司戰(zhàn)略保持一致性。

 

二是部門使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性不足。企業(yè)的整體性戰(zhàn)略（目標(biāo)）需要各個(gè)部門相互協(xié)同、共同作用，形成合力才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，要實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，不僅需要各高層領(lǐng)導(dǎo)制定相應(yīng)的功能型戰(zhàn)略（也稱為職能戰(zhàn)略，如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等），還需要對(duì)這些功能型戰(zhàn)略所包含的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行導(dǎo)向性的明確，即確立相應(yīng)的戰(zhàn)略主題。然而，實(shí)踐中許多企業(yè)在制定了公司戰(zhàn)略之后，很少再去制定功能型戰(zhàn)略，更沒有確立各職能部門的戰(zhàn)略主題。這些企業(yè)只是對(duì)KPI進(jìn)行了部分調(diào)整，或是改變了某些KPI的權(quán)重。采取這種方式雖然仍舊可以對(duì)各級(jí)管理者與員工的工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)，卻不容易將部門和崗位的工作輸出與該部門所承擔(dān)的戰(zhàn)略使命關(guān)聯(lián)起來。換言之，就是考核依舊，但考核結(jié)果即便是好的也不確定會(huì)不會(huì)、在多大程度上會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生促進(jìn)作用。以如此方式進(jìn)行績效管理，不僅是將績效管理降格為績效考核來操作，還會(huì)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)的局面。

三是績效溝通方式不當(dāng)，忽視了過程引導(dǎo)和監(jiān)督。正確的績效溝通方式不僅應(yīng)該是在月度或季度考核結(jié)果出來之后，對(duì)被考核者進(jìn)行結(jié)果的質(zhì)詢和面談，而是應(yīng)該建立正式化、常態(tài)化的績效溝通會(huì)，定期對(duì)公司級(jí)、部門級(jí)和崗位級(jí)的績效達(dá)成進(jìn)度及質(zhì)量做評(píng)估，及時(shí)調(diào)整并對(duì)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。對(duì)于公司高層而言，采取正式化、常態(tài)化的績效溝通會(huì)這種方式，可以對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，對(duì)偏離或未達(dá)標(biāo)的部門工作進(jìn)行支持、輔導(dǎo)或評(píng)價(jià)；對(duì)于各部門的管理者與員工而言，采取正式化、常態(tài)化的績效溝通會(huì)這種方式，可以將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中本部門所遇到的困難或障礙及時(shí)向公司高層反饋以尋求支持和幫助，實(shí)現(xiàn)了上下互動(dòng)、多維溝通、過程監(jiān)控，建立起了堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略執(zhí)行保障。

 

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