貞觀十年，唐太宗問身邊大臣：“帝王之業(yè)，草創(chuàng)與守成孰重？”宰相房玄齡認為創(chuàng)業(yè)難，而魏征則認為守成更難。時隔5年后，貞觀之治四海升平，國運昌隆，唐太宗又問大臣同樣的問題，魏征依然堅持原來的主張，認為守成更難。

魏征一語道破天機：“安樂之中能保持憂危之心，豈不是很難?”的確，創(chuàng)業(yè)時期的困境是來自組織外的，例如，競爭，存亡絕續(xù)的問題。守成時期的困境則是來自組織內(nèi)的，例如，管理者的輕忽驕縱，內(nèi)部的凝聚力削弱。創(chuàng)業(yè)不易守成更難，商場與戰(zhàn)場一樣，治企與治國一般。

從經(jīng)營戰(zhàn)略與管理的角度來看，創(chuàng)業(yè)跟守成兩者都很難。因為創(chuàng)業(yè)與續(xù)業(yè)需要的條件不同，創(chuàng)業(yè)所需要的時間比較短，也許短則一、二年，長則三、五年就可以；守成所要面對的不是眼前三、五年的事情，而是如何持續(xù)經(jīng)營的課題。它有賴于人才的投資和養(yǎng)成，再加上符合時代潮流的商業(yè)模式及組織變革管理，而且還要懂得風險管理。

如何從優(yōu)秀走向卓越，如何越過創(chuàng)業(yè)沼澤持續(xù)成功呢？原臺灣百帝廣告董事總經(jīng)理，現(xiàn)任臺灣安吉斯媒體集團總經(jīng)理的楊淑鈴女士感觸頗深。2007年前，楊淑鈴一直擔任臺灣百帝廣告董事總經(jīng)理，經(jīng)過13年的風風雨雨，終于將一個虧損2600萬、頻臨破產(chǎn)的公司，一路帶成為獲獎連連的風云廣告公司，直到2006年底并入“我是大衛(wèi)”新婆家。個中滋味，無以言表。

2007年，楊淑鈴重披戰(zhàn)袍，一舉成為臺灣安吉斯媒體集團總經(jīng)理。不像過去百廢待興一切可以按照自己的意志行為處事，新東家制度完善，資源、資金都很豐富，也有相當優(yōu)秀的人才，而且已經(jīng)是全臺灣第一的媒體代理商。要帶領(lǐng)這群一等一的精兵強將，老革命遇到了新課題，她深感憂慮：“我不知道能帶他們朝哪里走？”

從廣告業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)媒體代理商，楊淑鈴面對的不只是工作性質(zhì)的差異，還有客戶及消費者需求形態(tài)的轉(zhuǎn)變。她不斷思考，該如何管理一間已經(jīng)成功的公司？即使有些徬徨，但她卻始終清楚：一個已經(jīng)領(lǐng)先在最前頭的賽跑選手，除了要繼續(xù)保持領(lǐng)先，還得跑得更遠，絕不能安于現(xiàn)狀。楊淑鈴認為，要讓安吉斯更卓越，必須做些“改變”。

“當市場變了，企業(yè)的核心競爭力也就跟著不同。”讓楊淑鈴第一個感到不安的就是來自網(wǎng)絡媒體的挑戰(zhàn)，并意識到當網(wǎng)絡媒體變成消費者生活中重要的工具時，它同時也會成為媒體代理商的核心競爭力。于是，她斷然決定帶領(lǐng)新公司進軍網(wǎng)絡，并立下誓言：“先改變自己，再改變員工與客戶。”

隨著變革的不斷推進，楊淑鈴突然悟到：“網(wǎng)絡媒體雖然貌似很科技，骨子里卻是手工業(yè)。因為，透過網(wǎng)絡平臺來溝通、進行互動行銷，都需要專門的人才。”于是，她不僅身先士卒學習網(wǎng)絡營銷，還不斷地影響公司骨干成員，乃至全體員工學習和掌握網(wǎng)絡營銷。她頗為自得的是，她發(fā)現(xiàn)“最需要網(wǎng)絡知識教育的，其實是客戶本身。”

確實如此。很多客戶只知道自己需要做網(wǎng)絡媒體傳播，但對于各種網(wǎng)絡平臺的操作策略卻毫無概念。于是，楊淑鈴開始進行客戶教育，比如組織與網(wǎng)絡媒體相關(guān)的研討會，向客戶提供基礎的網(wǎng)絡知識。事實證明，客戶一旦有了概念，自然就會有想法，如此在討論方案時，就能直接進入重點，不僅排除了溝通障礙，還降低了溝通成本，更容易達成共識。如今，在楊淑鈴的領(lǐng)導下，安吉斯旗下?lián)碛袆P絡（Carat）、偉視捷（Vizeum）、知世·安索帕（wwwinsIsobar）、博仕達（Posterscope）等多個營銷傳播品牌。

創(chuàng)業(yè)不易，守成更難，難就難在領(lǐng)導人是否主動求變。要像楊淑鈴那樣，經(jīng)常告誡自己：“作為領(lǐng)導者，我唯一能做的改變，就是以身作則去擁抱新事物。”更要像楊淑玲那樣，不忘警醒員工和客戶：“如果要等一切都確定了才出手，那我們什么也不能做！”
 

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