創(chuàng)新就是在企業(yè)中引入新的東西，可以是一種新的思想，一種新的方法或一種新的設備。它很像發(fā)明，也需要高度的創(chuàng)造性。創(chuàng)新是對舊有的一切所進行的替代、覆蓋，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內在要求，是保持活力和優(yōu)勢的最佳途徑。企業(yè)管理中規(guī)則制度是給組織成員的行動設置范圍，使得組織成員的行為受到一定的制約。制度是避免因領導者個人主觀判斷帶來風險的最好約束方式，企業(yè)的規(guī)則制度是必須的，也是必要的。然而，過于教條的制度化管理又會使組織氣氛沉悶，員工沖勁不足。監(jiān)管力度過嚴，容易造成員工的抵觸情緒，同時也縮小了創(chuàng)新空間，限制了創(chuàng)新施展的平臺。俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓。所以，企業(yè)的創(chuàng)新和規(guī)則制度一樣都不能少，關鍵在于度的把握，企業(yè)制度化管理必須把握住尺度。
　　有些公司擁有樂趣橫生的環(huán)境，吸引了很多有抱負的能人。公司充滿著“敢做敢當”的大無畏精神，它激勵了員工的創(chuàng)造性，甚至常常是偉大的創(chuàng)意。但與此同時，公司的組織架構和運作缺乏規(guī)則約束，所以很多情況下它們并不能把握機遇，往往只能是曇花一現(xiàn)。人們把這類缺乏規(guī)則約束，僅靠少數(shù)能人的靈光乍現(xiàn)和隨機應變而取得快速發(fā)展的公司稱為“隨機應變型組織”。它最大的特點就是擁有振奮人心的氣氛，在這里新鮮的觀點比比皆是，它們推動了天才解決方案的提出。正因為如此，此類組織中的員工往往過度消耗自己的精力，從而可能導致最終的崩潰。它們能留住好的人才，在財務運作上也能夠非常成功；但是它們未能達到自己最高績效水平，故需要向一個更穩(wěn)定、更持久的管理模式轉變。一方面通過流程的不斷成熟來灌輸管理規(guī)則和成功經(jīng)驗，另一方面讓那些富于企業(yè)家精神的“牛仔”勇于投身需要拓展的新業(yè)務，它是一個很微妙的平衡。
　　幾十年前死里逃生的經(jīng)歷至今仍讓寶馬公司刻骨銘心，這家當年差點被奔馳吞并的公司為何不僅能超越奔馳而且實現(xiàn)了多年的持續(xù)增長？其主要原因之一就是深度創(chuàng)新激發(fā)活力?，F(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新正在出現(xiàn)一個愈發(fā)明顯的趨勢：由封閉式創(chuàng)新轉向開放式創(chuàng)新，外部資源參與企業(yè)內部創(chuàng)新的程度越來越高。如寶潔公司邀請消費者(客戶)積極為公司的創(chuàng)新獻計獻策。寶馬在網(wǎng)站上設置了一套工具包（toolkit）,讓客戶就寶馬如何充分利用遠程信息處理技術和車內網(wǎng)上服務等提供建言。寶馬從使用該工具包的1000個客戶中選擇其中15個，邀請他們到德國慕尼黑與寶馬的工程師進一步討論，寶馬最終采納了他們的一些意見，讓客戶對寶馬的創(chuàng)新參與度得到進一步提高。但是寶馬很注意度的把握，一方面，它積極聽取消費者的意見，另一方面又不囿于消費者的現(xiàn)實需求，因為它強調的是個性以及引領潮流。
　　集權與分權
　　集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。集權和分權是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管做出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，也沒有任何中層管理機構。這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復存在。
　　該由下級獲得的權力而過于集中，那是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過于分散，那就是上級的“失職”。集權與分權都有各自的優(yōu)點和弊端，絕對集權和絕對分權都是不可行的，世上任何事都要有度的把握，失去度就失去了原味，超出度的范圍，事物必然朝相反的方向發(fā)展。因此，要因時而宜地制定集權策略或分權策略，在一定時期內和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權和分權策略，適時適度地采用集權或者分權能帶給企業(yè)諸多生機與活力。管理學家法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中歸納了管理的14條原則，其中有這么一個原則——集權與分權，指明必須根據(jù)組織的客觀情況，確定適度的決策權力的分配與集中的結構。
　　管理的精髓取決于度的把握
　　管理的實質是什么？實質就是尋找一個又一個度的平衡點。管理者總是在逝去的成功或者失敗案例中尋覓適當?shù)墓芾斫?jīng)驗和方法，卻常常忽視了在實施過程中對度的把握，以致于在同一個地方屢次地犯著相同的錯誤，或是臨事掌控不好抉擇的天平，后悔之事頻頻發(fā)生。適度、尺度、程度，它們就像朦朧又依稀可見的標桿，控制著管理者的思想和行為。
　　著名經(jīng)濟學家厲以寧曾精辟地分析了管理的科學性與藝術性，指出：企業(yè)基層的日常管理應強調程序化的科學性，而高層的決策管理應注重非程序化的藝術性，程序化的科學管理是對非程序化的藝術管理的一種約束，重在對其約束度的把握。然而這個“度”又是很難把握的，世界上最難的莫過于這個字。人們總是努力地去把握住這個度，不斷修正已走過的路線。

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