一個企業(yè)，如果高層領導對精益改善沒有深刻的認識，便導入精益生產（Lean production），結果往往是以失敗而告終。一個企業(yè)，如果沒有營造一種全員自主改善的企業(yè)文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
　　那么，企業(yè)在推行精益生產時，如何營造這種“全員自主改善的企業(yè)文化”呢？我們分別從以下三點進行論述：
　　一.精益改善從“員工理解和支持”開始做起：
　　首先，我們提出兩個問題：“企業(yè)做精益生產，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”
　　“做精益生產，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎？不就是變相的裁員嗎？誰愿意做改善使自己更辛苦？誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”？
　　以上兩個問題，是不少企業(yè)在實施精益生產過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因導致員工對推行精益生產執(zhí)如此的反對態(tài)度呢？
　　總之，我們應該認識到，這種抵觸是員工們擔心精益改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的。這種抵觸源于員工價值觀和源于事實認識的抵觸，抵觸不是應該克服的對象，而是一種傾訴，是企業(yè)管理者應該側耳傾聽員工苦惱的時候到了。
　　大多數(shù)企業(yè)在推行精益生產時，對技術性層面進行了深入研究，但是，事實上單從技術層面上著手是解決不了現(xiàn)實問題的。相反，對精益理解越深刻越是意識到技術性層面的重要性相對來說是較低的，而精益意識中的人本化意識卻顯得尤為重要了。
　　當今，價格競爭愈演愈烈，各家企業(yè)熱衷于采用精益生產方式降低成本，甚至有些企業(yè)首先采取措施降低人工成本，把2個人的工作量交給1個人完成，這種做法短期內獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導致員工失去了工作動力，工作質量下降和一系列的勞資關系矛盾產生。
　　管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。但得到員工理解也非常困難，有些管理人員動用權力逼迫員工去做精益改善，他們連說服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。員工不按照他們的想法行動，他們便認為員工無能或干脆直接懲罰員工。從來沒有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進行說明并回答員工所關心的問題。
　　這樣做的后果是什么呢？精益改善活動往往變成了一陣風的運動。
　　管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。企業(yè)在推動精益改善時，應該養(yǎng)成這樣的習慣：當決定做一件事并希望得到員工理解時，須與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止。而在員工充分理解的基礎上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護。
　　二.精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏：
　　現(xiàn)在，讓我們看一個案例：兩年前，筆者為一家醫(yī)療產品制造型企業(yè)做管理咨詢，這家企業(yè)的總經理是一個“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經理經常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……
　　這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認為，改善與變革是領導的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結果是，中基層人員長期不進行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認為部屬素質不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應用。
　　剛才，我們提到了精益改善的人本化意識，提到了員工們并不關心精益改善的成效，也提到了全員自主改善的企業(yè)文化，要弄清楚這三點，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？壓縮生產周期？還是提高利潤？
　　提高效率是企業(yè)老板更關心還是員工更關心？提高利潤是員工更關心還是老板更關心？
　　答案肯定都不是員工。如果這項活動變成員工更關心的話，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個嶄新的局面。
　　讓我們再次分享剛才那個醫(yī)療器械廠的案例：隨著工廠銷售量的不斷增加,生產產能嚴重不足, 導致交貨期越來越長，質量事故重復發(fā)生，客戶頻繁抱怨。由于隨著訂單的增加，員工的加班時間也就越來越長，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結果都是要長時間加班。而那位喜歡親力親為的總經理，就變得更為忙碌了，但問題卻并沒有得到改良。
　　請問，如果是這種狀態(tài)下導入精益改善，會成功嗎？從精益的技術層面上看肯定沒有問題，因為生產中確實存在著不少的六大損失與七大浪費，但從人性化的角度來看，卻是非常難以成功的，因為，員工們開始抵御提高效率了，他們認為，提高效率就是犧牲員工個人的利益去滿足公司的利益。
　　

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