在IT產(chǎn)業(yè)史上，施樂演繹的是一個另類的故事，它是傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的成功者，但在數(shù)字化浪潮的沖擊下，過去的成功并不能保證今日的輝煌。
　　演化經(jīng)濟(jì)學(xué)家把企業(yè)的核心能力比喻為基因，在漫長的生物演化過程中，不斷催生出新的物種，淘汰一些舊的物種，有些基因被遺傳下來，有些基因則發(fā)生了變異。從這個意義上說，數(shù)字化浪潮催生出許多新的企業(yè)，也給傳統(tǒng)企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，有些企業(yè)因為不適應(yīng)新的商業(yè)生態(tài)破產(chǎn)倒閉，許多存活下來的企業(yè)已是面目全非。在這些成功存活下來企業(yè)案例中，施樂公司的轉(zhuǎn)型故事是個耐人尋味的話題。

　　在IT產(chǎn)業(yè)史上，施樂演繹的是一個另類的故事，它是傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的成功者，但在數(shù)字化浪潮的沖擊下，過去的成功并不能保證今日的輝煌。過去積累下來的核心能力或許會因為某種惰性而影響企業(yè)對新的市場機(jī)會把握。事實上，施樂雖然擁有世界上最好的研究中心，孕育了一大批革命性的科技成果，但卻不能將這些成果商業(yè)化。在經(jīng)歷了反復(fù)波折之后，施樂公司適應(yīng)了新的商業(yè)生態(tài)，在文件管理這個小行業(yè)中確立了領(lǐng)先優(yōu)勢，不過，這個行業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)鏈中扮演的是個小角色，和蘋果、微軟、IBM等一流大公司相比已經(jīng)存在明顯差距。
　　威爾遜的遠(yuǎn)見
　　施樂公司的前身叫哈洛依德（Haloid）公司，成立于1906年，是一家生產(chǎn)照片紙張的企業(yè)。1947年，該公司購買了復(fù)印技術(shù)的發(fā)明人卡爾森的專利權(quán)，從1947年到1960年，哈洛依德公司共為卡爾森的技術(shù)投入7,500萬美元，進(jìn)行了持續(xù)不斷地改進(jìn)和商業(yè)推廣。對于一家年銷售只有2,000萬美元的中小企業(yè)來說，這是一筆不小的賭注。事后證明，這筆賭注是值得的，1959年，公司推出了著名的“914”復(fù)印機(jī)，由于其所使用的紙張是9×14英寸而得名，該機(jī)型實現(xiàn)了重大的技術(shù)突破，為復(fù)印機(jī)市場確立了標(biāo)準(zhǔn)，在隨后的十幾年里壟斷了復(fù)印機(jī)市場。1968年，施樂公司的年銷售額達(dá)到11億美元，純利潤達(dá)到1.38億美元，成為美國歷史上第一家依靠一項技術(shù)在十年之內(nèi)收入達(dá)到10億美元的公司。“施樂”（Xerox）在希臘語中是“干寫”的意思，隨著xerography商標(biāo)越來越深入人心，1961年，哈洛依德公司改名為“施樂公司”。
　　或許是命中注定的緣分，復(fù)印機(jī)發(fā)明人卡爾森和哈洛依德公司都誕生于1906年，但是兩者結(jié)緣卻要歸功于公司總裁約瑟夫?威爾遜的遠(yuǎn)見卓識。在此之前，卡爾森的專利屢遭拒絕，先后有二十多家公司拒絕了他的發(fā)明，其中包括著名的IBM、通用電氣和RCA（美國無線電公司）等大公司。1947年，威爾遜敏銳地感到這項技術(shù)巨大的商業(yè)價值，果斷買下這項專利技術(shù)的開發(fā)權(quán)，組織了專門的研發(fā)部門與卡爾森一起對原有技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，其中包括用硒取代硫作為光導(dǎo)材料，要知道硫容易燃燒并有一股怪味。
　　然而，如果沒有合適的商業(yè)模式，再好的技術(shù)也轉(zhuǎn)化不了利潤。威爾遜為“914”設(shè)計了完美的商業(yè)模式。“914”的零件高達(dá)3,500個，成本在2,000元左右，一般用戶每天復(fù)印量平均只有15-20頁，一下子花幾千美元買一臺復(fù)印機(jī)顯得很不值得。在經(jīng)過反復(fù)的市場調(diào)研之后，威爾遜決定采取“剃刀和刀片”原理，通過租賃模式降低客戶使用的固定成本，再通過包括紙張、零件和事后的維修服務(wù)實現(xiàn)盈利。最終的定價策略是一種典型的兩部制定價，即確定一個基本數(shù)量的固定租金和與用量有關(guān)的使用價格。具體為：月租金95美元，超過2,000份，需要單付4美分。事實上這個模式讓施樂承擔(dān)了大部分固定投資風(fēng)險，但降低了用戶的使用成本，在固定費用給定的情況下，復(fù)印規(guī)模越大越合算，這樣就大大擴(kuò)展了用戶基數(shù)和復(fù)印數(shù)量，“成熟的技術(shù)+完美的商業(yè)模式”是施樂隨后十幾年壟斷復(fù)印機(jī)市場的訣竅。
　　按照錢德勒（1990年）的總結(jié)，企業(yè)在憑借專利取得某種產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的時候，接下來將向多元化方向發(fā)展，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，而且將通過建立研發(fā)機(jī)構(gòu)來鞏固自己核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢并尋找新的發(fā)展方向。施樂正是按這樣的方向發(fā)展的。
　　1968年，彼得?麥克卡隆接替威爾遜成為施樂新的CEO。此時，復(fù)印機(jī)增長已經(jīng)趨于平緩，面對新的產(chǎn)業(yè)周期和市場形式，威爾遜又一次敏感地意識到未來數(shù)字化發(fā)展方向。威爾遜曾經(jīng)對麥克卡隆說過：“在即將到來的電腦時代，將用數(shù)字來處理信息。20年后，如果我們還想成為一家偉大的公司，我們必須也能用數(shù)字來處理信息。”根據(jù)這一遠(yuǎn)見，麥克卡隆制定了“信息化架構(gòu)”的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在兩個方面：一方面，通過收購進(jìn)入到計算機(jī)產(chǎn)業(yè)；另一方面，建立了在IT發(fā)展史上發(fā)揮了重要作用的舉世聞名的PARC（帕克）研究中心。在一系列收購過程中，1969年耗資9億美元收購的科學(xué)數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（SDS）是一次大手筆，但這家公司于1975年倒閉了。但PARC研究中心則取得了一系列重大科技項目的突破，其影響力大大超過了施樂公司本身，改變了IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡。
　　PARC的“溢出”效應(yīng)
　　PARC的全稱是Palo Alto Research Centre，成立于1970年，位于加利福尼亞的帕洛奧托市，在硅谷核心地帶的一座山坡上，而山下就是舉世聞名的斯坦福大學(xué)。70年代初期，PC還只是一個概念，施樂公司給PARC下達(dá)的使命是圍繞“未來辦公室”展開研究。雖然這只是一家企業(yè)研發(fā)中心，但卻體現(xiàn)了當(dāng)時美國國家級實驗室的水平，據(jù)統(tǒng)計，在美國最優(yōu)秀的100位電腦科學(xué)家里，有76位在PARC。當(dāng)時，美國政府的曼哈頓登月項目、麻省理工的SAGE項目以及ARPA-IPTO（國防部信息處理辦公室聯(lián)網(wǎng)項目）陸續(xù)到期，PARC中心主任羅伯特?泰勒曾主持政府項目，在計算機(jī)科學(xué)界享有崇高地位，憑借個人影響力，泰勒將這些頂尖科學(xué)家招致麾下，因此，就有了短期內(nèi)一系列重大科研成果的突破。
　　但是位于東海岸的傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)主營業(yè)務(wù)和位于西海岸硅谷中心的“未來辦公室”之間的距離實在是太遙遠(yuǎn)了，施樂沒有能力對帕克的重大研究成果商業(yè)化。帕克發(fā)明了世界上第一臺個人電腦奧托（Alto），卻是IBM第一個將PC推向市場的；帕克首先發(fā)明了圖形用戶界面（GUI），卻被微軟和蘋果最終運用于各自的操作系統(tǒng)；帕克發(fā)明了WYSIWYG文字處理程序，現(xiàn)在普及的卻是微軟的Microsoft Word；帕克發(fā)明了以太網(wǎng)，卻成就了后來的3com公司和思科公司。

　　喬布斯感慨地說，施樂可以擁有整個計算機(jī)產(chǎn)業(yè)，可以成為90年代的IBM或微軟。蘋果的Macintosh計算機(jī)正是從帕克中心獲得的靈感，正是在那里，他第一次看到了鼠標(biāo)和下拉菜單的人機(jī)界面。后來，當(dāng)喬布斯在電話的一端大聲指責(zé)比爾蓋茨Windows偷竊了Macintosh的創(chuàng)意的時候，比爾?蓋茨在另一端反唇相譏：“好了，史蒂夫，我們可以這樣看待這件事，這就像我們都有個富有的鄰居施樂，當(dāng)我闖進(jìn)去偷電視的時候，發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)把它偷走了。”
　　PARC中心不僅無意間幫助了蘋果、微軟等后來的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，而且更是直接地從帕克中心中裂變出若干有影響力的創(chuàng)新企業(yè)。根據(jù)哈佛商學(xué)院著名產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究專家切斯布魯夫（Henry W. Chesbrough，2000）的調(diào)查，1978到1998年，PARC 發(fā)明裂變出24個明星公司，其中包括著名的奧多比公司和3com公司（2010年被惠普收購）。PARC成了那個時期最有影響力的企業(yè)孵化器，只可惜，施樂并沒有從中獲得收益。
　　遭遇日本企業(yè)的圍攻
　　為什么早早制定了數(shù)字化戰(zhàn)略，卻無法將PARC的重大發(fā)明商業(yè)化？最主要的原因在于當(dāng)時的數(shù)字化戰(zhàn)略顯得過于超前了，公司的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)正如日中天，沒有轉(zhuǎn)型的壓力，而PC產(chǎn)業(yè)在70年代初期還停留在概念上，未來的產(chǎn)業(yè)方向并不清晰。
　　轉(zhuǎn)折點發(fā)生在1973年，這一年美國公平貿(mào)易委員會指控施樂壟斷，判決施樂一方面要向競爭者發(fā)放專利許可，另一方面要改變過去“只租不售”的商業(yè)模式，允許客戶直接購買。
　　隨著施樂專利技術(shù)的陸續(xù)到期，70年代的復(fù)印機(jī)市場競爭形式發(fā)生了根本改變。首先是以佳能為首的日本企業(yè)向美國復(fù)印機(jī)市場發(fā)動了蓄謀已久的攻擊。佳能為了獲得規(guī)模上的優(yōu)勢，將自己的專利授予眾多日本企業(yè)貼牌銷售，并選擇小批量的個人小型復(fù)印機(jī)作為市場突破口，由于小型機(jī)市場進(jìn)入門檻低，不需要單獨建立自己的銷售渠道和龐大的服務(wù)體系，所以避開了與施樂商業(yè)模式中核心資產(chǎn)的正面碰撞，但達(dá)到了步步蠶食的目的。與此同時，柯達(dá)和IBM在高端市場進(jìn)入到施樂的地盤。這樣，施樂就在兩方面的前后夾擊下，步步退讓，據(jù)統(tǒng)計，1976-1982年間，施樂在美國的市場份額從82%下降到41%。

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