目前，大學生就業(yè)難的社會現象是整個社會關注的熱點；年輕一代急功近利的現象也成為了社會熱議的話題；尤其是新畢業(yè)的大學生進入企業(yè)后都普遍存在這樣一種現象，沒有動力，沒有理想，沒有追求，只是消極“混日子”的“三無”人士。

人們都想提升自己的生活品質，然而從學校到社會，再到很多企事業(yè)單位，一些年輕人卻只圖安逸，不愿付出，只是在渾渾噩噩的混日子，沒有年輕人奮斗的激情，拼搏的動力，完全是一潭死水，一塊朽木，毫無生氣，毫無用途！

如果這種觀念腐蝕了整個企業(yè)，這個企業(yè)將會是什么樣子？如果不加以引導，必將成為企業(yè)未來發(fā)展極大的隱患。

形成這種現象的原因，或許是父母缺乏正確的引導，上一代經歷的苦難不想讓下一代承受，直接影響了年輕人面對壓力的正確心態(tài)和承受能力；或許是教育機構缺乏正確的引導，越來越商業(yè)化和功利化的教育體制，正逐漸讓“人才搖籃”變質，傳業(yè)授道育人的責任感也逐漸扭曲；或許是社會缺乏正確的引導，整個社會都處于一種利欲熏心的狀態(tài)，普遍都缺失了民族的責任感和價值觀，更忽視了對青年一代的正確熏陶。

然而，一旦青年一代進入企業(yè)之后，企業(yè)管理者迫切需要做的不是再去追究造成問題的根源，而應想盡一切辦法讓他們成為可以為企業(yè)創(chuàng)造效益的有用人才。正所謂：“火車跑得快，需要頭來帶。”

李彥宏每年都會為百度招聘一兩千大學畢業(yè)生，其中不乏非常優(yōu)秀、非常有潛力的人，卻也不可能沒有混日子、熬工資的人，那么如何讓這些不同的人都能夠站在統(tǒng)一戰(zhàn)線上，共同為了企業(yè)的發(fā)展而努力奮斗呢？

李彥宏想了很多辦法，最終設立了百度最高獎和編程馬拉松。如果一個不包括總監(jiān)級別的管理者在內的小于10人的團隊，如果能夠做出一個足夠重要、結果遠遠超出預想的項目，這個團隊就可以獲得百度最高獎100萬美元。

剛開始的時候，很多員工都認為這么大的獎金不可能兌現，工作上面依然缺乏動力。但是，當百度最高獎實行的第一年有一個團隊真真實實地拿到獎金后，第二年便有三個團隊報名參加了百度最高獎，同樣也獲得了應有的獎金，第三年報名百度最高獎的項目竟然達到了100多個。

李彥宏曾笑著說：“我會去看他們做項目展示。如果創(chuàng)意足夠好，就會有人負責跟進，真正地用到百度的產品、技術里，真正推向市場。”正是因為李彥宏給了這些大學生更大的發(fā)展空間，也讓這些年輕人擁有了更大的工作動力。

青年一代正在或已經成為了企業(yè)的中堅力量，而組織內耗，消極工作，人員流動，沒有活力，效率低下等問題也正是出于這些人，很多管理者便試圖用規(guī)范的制度等來達到高效管理的目的，結果卻不是很理想。

事實上，問題的核心不是管理方法及管理規(guī)則出現的問題，而是管理者帶領團隊的能力出現了問題。“火車跑得快，需要頭來帶”，管理者就是組織及組織內部某一部分的頭，如果這個頭不懂怎么帶領團隊，那么團隊就會出現這樣或那樣的問題。

在實踐論中，中國的很多成功的企業(yè)家，并不是科班出身，但是為何企業(yè)能做那么大，原因何在？雖然他們沒有系統(tǒng)的學過管理學，但是他們懂得怎么帶領團隊。

例如：家庭婦女沒有正規(guī)學過管理，卻能把家里搞得整整齊齊，把家庭成員激發(fā)得積極向上，努力學習與工作，家庭和諧又美滿。而不少知識分子家庭，未必比這些家庭婦女把家?guī)У煤谩?/p>

理論知識與實際帶領團隊的能力是不一樣的。管理知識更多地在強調如何按規(guī)范做事，比較理想化，忽視了對人性及團隊人性的研究。而實際帶領團隊的能力主要是從團隊的實際情況為出發(fā)點，更注重如何發(fā)揮團隊的作用，思考的是如何引導團隊人，如何教育團隊人，如何組織團隊人，如何使用團隊人，如何激發(fā)團隊人，如何規(guī)避團隊內耗，如何提高團隊的凝聚力，如何給團隊指明方向，如何給團隊制定目標，如何將這個團隊的力量最大化等。

除此之外，管理者還需要培養(yǎng)與團隊有效溝通的能力，協調團隊成員之間關系的能力，統(tǒng)一團隊思想的能力，處理團隊突發(fā)事件的能力，提升團隊戰(zhàn)斗力的能力。

但這些能力在管理學上往往沒有系統(tǒng)的介紹，只有靠思考，靠學習，靠悟性，靠實踐，靠觀察，過程中發(fā)現團隊缺乏什么就彌補什么，絕不能發(fā)現其他人如何帶團隊就簡單地模仿，照搬照抄。

管理者是企業(yè)管理的“火車頭”，缺失了帶領團隊能力的管理者，再好的管理模式都不會把企業(yè)的人管好帶好，尤其是對于年輕一代。
 

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