財(cái)經(jīng)雜談：國企改革如何實(shí)現(xiàn)組織能力突破？

 

 

自十八屆三中全會(huì)確定“堅(jiān)持公有體制主題地位，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用”及“使市場在資源配置中起決定性的作用”的基調(diào)以來，全國各地積極響應(yīng)號(hào)召，開展國資國企改革工作，以順應(yīng)歷史潮流的發(fā)展，混合所有制也成立了各方利益相關(guān)者的共同期待。隨著廣東、安徽國企改革方案落地，截止到目前，共有17個(gè)省份出臺(tái)了國企改革方案，明確了各自國企改革的最終目標(biāo)。

 

根據(jù)中歐商學(xué)院楊國安教授提出的“成功=戰(zhàn)略*組織能力”的組織能力突破理論，筆者認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、外部競爭壓力越來越大、客戶需求越發(fā)高漲的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國資國企的改革應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略制定和組織能力突破兩個(gè)方面著手謹(jǐn)慎實(shí)施。

 

其一，國有企業(yè)的改革的關(guān)鍵因素在于制定正確的戰(zhàn)略方向，即明確自己在未來是做什么，并根據(jù)這一訴求來定義當(dāng)下。正確的戰(zhàn)略方向，是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵，但有理解這一點(diǎn)就必須深刻的認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略真正的價(jià)值，筆者的觀點(diǎn)始終強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的思考必須站在生死的角度而不是策略手段的角度，唯有建立這樣的思考模式企業(yè)才能徹底圓滿的解決問題。所以，戰(zhàn)略首先是生死的藝術(shù)，然后才是生存的技術(shù)。鑒于此，國有企業(yè)的管理者需回歸頂層設(shè)計(jì)的層面，來正確看待國有企業(yè)長期發(fā)展過程中所遇到的問題，并結(jié)合當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境，分析外部競爭條件下企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，制定正確的科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，改變長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以來所形成的固有的垂直型企業(yè)管理體制，建立之下而上的服務(wù)式管理模式，真正發(fā)揮市場在企業(yè)資源配置中的重要作用，以更好地應(yīng)對(duì)世界市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。

 

筆者多次強(qiáng)調(diào)，真正的好戰(zhàn)略到最后只有一種，即保守穩(wěn)健型戰(zhàn)略，其他都是空談。當(dāng)然，這是有實(shí)證的，縱觀中國的企業(yè)界，格力電器是少有的堅(jiān)守穩(wěn)健型戰(zhàn)略的企業(yè)。格力電器領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到很多企業(yè)的多元化只是一種投機(jī)行為，而格力以事業(yè)為目的，不急不躁，十幾年如一日地專注于空調(diào)行業(yè)，扎扎實(shí)實(shí)地投入，最終成為中國空調(diào)行業(yè)唯一的世界名牌。這很好的印證了筆者經(jīng)常在EMBA課堂上強(qiáng)調(diào)的一句話：戰(zhàn)略重在一點(diǎn)突破，全面繁榮。戰(zhàn)略死在：一點(diǎn)不破，全軍覆滅。再看中集集團(tuán)，在集裝箱領(lǐng)域取得全球銷量冠軍之后，并沒有被勝利沖昏頭腦，盲目發(fā)展多元化，而是經(jīng)過慎重而周密的市場分析，根據(jù)自身的核心優(yōu)勢，選擇相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)入半掛車領(lǐng)域，即相關(guān)多元化。

 

筆者從來不反對(duì)多元化也不堅(jiān)持專業(yè)化一定就是對(duì)的，我覺得這需要具體事項(xiàng)具體分析。專業(yè)化經(jīng)營的確有其好處，尤其是積累行業(yè)資源、經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，但這不是多元化就一定不行。專業(yè)化其實(shí)有點(diǎn)像高中，但一個(gè)人不可能一輩子只讀高中，三年必須畢業(yè)，畢業(yè)后進(jìn)入大學(xué)就得更加多元的去學(xué)習(xí)知識(shí)。做企業(yè)一旦完成專業(yè)化的積累，便可在原有的基礎(chǔ)的去做適度的相關(guān)的多元化。很顯然，國有企業(yè)在專業(yè)化基礎(chǔ)上去進(jìn)行相關(guān)多元化有其得天獨(dú)厚的先天優(yōu)勢。因此，國有企業(yè)要想在外部競爭環(huán)境日趨惡劣的條件下獲得生存和長遠(yuǎn)發(fā)展，必然需要建立正確的戰(zhàn)略方向，并且根據(jù)市場環(huán)境的變化進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，才能避免在未來的競爭中失敗。

 

其二，優(yōu)秀、強(qiáng)大的組織能力企業(yè)國企改革取得成功不可或缺的重要因素。企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力是楊教授“組織能力突破”理論中相輔相成、和諧統(tǒng)一的，二者是該理論中不可分割的重要組成部分。因此，光有正確的戰(zhàn)略方向是不夠的，還必須依靠優(yōu)秀的、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和組織為之服務(wù)，才能確保更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，并適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以應(yīng)對(duì)市場環(huán)境下的面臨的挑戰(zhàn)。組織能力建設(shè)最難的就是在解決員工能力的基礎(chǔ)上去改變員工思維即工作意愿，這需要企業(yè)從頂層設(shè)計(jì)的角度去認(rèn)真研究企業(yè)文化的建設(shè)并通過文化來有效黏合企業(yè)的凝聚力。

 

再看邁瑞公司，能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造更高的價(jià)值，主要是因?yàn)閮?yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、專業(yè)的研發(fā)人員和公司在技術(shù)研發(fā)上的持續(xù)投入，1995-1997年，公司致力于研發(fā)新一代的產(chǎn)品，兩年內(nèi)沒有任何產(chǎn)品上市。雖然面臨財(cái)務(wù)壓力，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)緊張，部分傳世人退出的困難，現(xiàn)任董事長徐航等人靠著信心，依然堅(jiān)持下來。邁瑞不斷地尋求以更快的速度推出第二代、第三代產(chǎn)品，從一個(gè)默默無聞、代理國外二流廠商產(chǎn)品的企業(yè)起步，從自行研發(fā)監(jiān)護(hù)產(chǎn)品入手，擴(kuò)展為擁有四大產(chǎn)品顯得發(fā)展規(guī)模，擊敗跨國企業(yè)，成為中國市場上的領(lǐng)導(dǎo)者，并走向海外。

 

回到數(shù)據(jù)層面，據(jù)媒體9月1日的統(tǒng)計(jì)，今年入榜《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)榜單”的100家中國企業(yè)(含港臺(tái)地區(qū))中，有16家公司出現(xiàn)了虧損，均為內(nèi)地國企，密集分布在鋼鐵有色行業(yè)以及煤炭能源行業(yè)。虧損總額達(dá)到人民幣377億元。“大而不強(qiáng)”飽受詬病，整個(gè)大環(huán)境在急迫召喚領(lǐng)先型企業(yè)。數(shù)字是最好的說明，9月2日，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的2014中國企業(yè)500強(qiáng)中，虧損企業(yè)有43家，與上年持平。虧損企業(yè)行業(yè)分布與“世界500強(qiáng)”虧損企業(yè)相似，主要集中在重化工領(lǐng)域，其中包括煤炭(17家)、有色(7家)、鋼鐵(7家)。這些企業(yè)中不乏大型央企，而且多少具有市場壟斷色彩。

 

目前，國有企業(yè)在不同行業(yè)都面臨極為嚴(yán)峻的管理體制問題，機(jī)構(gòu)臃腫、部門冗員，責(zé)權(quán)不明晰等等，使得眾多國企在變化越來越快的經(jīng)營環(huán)境下，反應(yīng)速度減緩，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)變能力低下，這樣的團(tuán)隊(duì)和組織能力出現(xiàn)虧損甚至失敗在所難免。在國有企業(yè)改革浪潮中，國家提供優(yōu)勢資源的大好機(jī)遇下，各大國企需要在公司管理者的帶領(lǐng)下，秉承專注專業(yè)的精神，充分發(fā)揮企業(yè)團(tuán)隊(duì)的作用，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際問題和優(yōu)勢，在國有經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)作用的前提下，利用市場經(jīng)濟(jì)的杠桿，努力打造適合本企業(yè)發(fā)展的組織能力和優(yōu)化員工隊(duì)伍，才能有效地降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的穩(wěn)健成長。

 

在世界經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，國有企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式和體制已難以適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，國企改革已是不可逆轉(zhuǎn)的潮流和趨勢。傳統(tǒng)的國有企業(yè)若想獲得生存和長期發(fā)展，必然要尋求組織能力的突破，以順應(yīng)歷史發(fā)展的潮流，并且保持企業(yè)的基業(yè)長青。

 

改革的邏輯就是：改不一定成，不改則一定亡。

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