在信息時代業(yè)績評價至關(guān)重要。平衡記分卡是適應信息時代的新興業(yè)績計量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。平衡記分卡從四個方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價體系：財務方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個完成的評價考核的整體。本文最后通過實例介紹了平衡記分卡的實施過程。
關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績評價 建立與實施
人類已經(jīng)進入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，競爭日益變得全球化。“不能衡量就不能管理”。傳統(tǒng)的財務指標衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何制定業(yè)績評價體系，如何通過業(yè)績評價體系把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個艱巨的任務。
看作一個項目，采用項目管理技術(shù)對加工過程實行從計劃、執(zhí)行、跟蹤到過程控制的管理；達到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應客戶需求以最終提高行業(yè)市場競爭能力的目的。
一 平衡記分卡(Balanced Scorecard)
針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，這些目標和衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學習和成長。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當前和未來成功的因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標。記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標。
（一）平衡記分卡的四個方面
財務方面：經(jīng)營單位財務方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務方面的指標，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。
客戶方面：在記分卡的客戶方面，管理者們確認了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。
內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有的經(jīng)營過程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務。以滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務績效。對于許多企業(yè)來說，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對于未來的經(jīng)濟業(yè)績來說，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營過程相比，可能更為重要。
學習和成長方面：這方面確認創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設的基礎設施。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目標一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。這些目標將在平衡記分卡的學習和成長方面得到闡明。
（二）平衡記分卡中的因果關(guān)系
一份好的平衡記分卡應當全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它應該確認和闡明對評價結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間的因果關(guān)系。被選中列入平衡記分卡業(yè)績評價體系每一項評價方法都應當是因果關(guān)系鏈的組成部分。該鏈條把經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的含義傳達給企業(yè)各級組織。平衡記分卡還應當具有衡量結(jié)果和績效使然因素的混合。光有衡量結(jié)果而沒有績效使然因素，則無法說明怎樣才能取得結(jié)果。這些結(jié)果還不能及時顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實施。如果只有績效使然因素，雖然可能會使經(jīng)營單位實現(xiàn)短期操作上的改進。但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)有和新客戶業(yè)務的擴大，并最終轉(zhuǎn)化為財務績效的提高，即達到既定的目標。出色的平衡記分卡應該把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結(jié)果(滯后指標)和績效使然因素(先行指標)適當?shù)亟Y(jié)合起來。

圖1 平衡記分卡的因果關(guān)系圖
平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或者評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。例如：利用資本回報率可以是財務方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復購買和購買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質(zhì)量。因此，準時交付率和質(zhì)量的提高預計將導致客戶青睞度的上升，準時交付率和質(zhì)量指標被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高準時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準時交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學習來實現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)時有生命力的，企業(yè)的長遠活力能力才有保障。
建立平衡記分卡步驟
建立平衡記分卡的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達成共識，并弄清楚如何把一個部門的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營目標和評估手段。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反應的是企業(yè)高級主管班子的集體智慧和能力，如果沒有高級主管的積極參與，就不應該制定平衡記分卡。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：
（1） 為平衡記分卡計劃確定目標，選擇設計人員 在企業(yè)高層就制定平衡記分卡達成共識并獲得支持。企業(yè)高層應明確平衡記分卡的主要意圖并在認識上取得一致。企業(yè)高層應該確定一個能夠擔當起平衡記分卡總體設計的重任的人選。
（2） 選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門 設計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務部門。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務部門開始，這個業(yè)務部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程——創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、銷售和服務。這樣一個下屬業(yè)務部門應有自己的產(chǎn)品和客戶、銷售和流通渠道和生產(chǎn)設施。同時，該部門應容易制訂全面對務業(yè)績評估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務轉(zhuǎn)讓價格問題。確定該部門同其它業(yè)務部門的關(guān)系，使該部門面臨的機遇和受到的限制明朗化。
（3） 就該部門的戰(zhàn)略目標達成共識 設計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標并了解它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解答它們提出的問題。在充分交流的基礎上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標是一個重復的過程，通常需要經(jīng)過反復的討論才能最終確定。
（4） 選擇和設計評估手段 該階段主要包括以下要點：對于每個目標設計能夠最佳實現(xiàn)和傳達這種目標意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標的評價體系之間的相互影響以及與其它目標的評價體系的影響進行評估。
（5） 制定實施計劃 以實施平衡記分卡目標部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡記分卡的目標并制定實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負責在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權(quán)利的部門制定實施計劃。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。
（6） 通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。
制定平衡記分卡一般持續(xù)3月的時間。在制定過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。制定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標在組織中進行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標的推廣和得到員工的認同。
實施平衡記分卡的例子
羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑業(yè)中處于全球領先地位的企業(yè)。80年代，水下建筑行業(yè)競爭特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶希望與自己的供貨商發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系，而不根據(jù)價格選擇供貨商。
企業(yè)制定了遠景規(guī)劃：“我們應向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標準方面處于行業(yè)領先地位。” 該遠景規(guī)劃分解為五個戰(zhàn)略目標：超出顧客預期和需要的服務；高水平的顧客滿意度；安全、設備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實現(xiàn)股東預期。羅克沃特企業(yè)又把遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成平衡記分卡的四套績效測評指標。

圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標
（1） 財務指標： 包含三個對股東很重要的指標。資本報酬率和現(xiàn)金流反映了對短期結(jié)果的偏好；預測可靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預期外波動而引起的歷史不確定性。羅克沃持的管理層增加了兩個財務指標：項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位，銷售儲備有助于減少績效的不確定性。
（2） 顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。企業(yè)設立了價格指數(shù)。把關(guān)于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當競爭加劇時能保住第二層顧客的生意。企業(yè)還請某組織和顧客對企業(yè)的顧客滿意度進行調(diào)查分析，并統(tǒng)計企業(yè)市場份額。
（3） 內(nèi)部過程： 為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測評指標，羅克沃特的經(jīng)理人員界定了一個項目從啟動(認識到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經(jīng)過的生命周期。對項目周期中的五個業(yè)務程序階段。都一一制定了測評指標。這五個業(yè)務階段是：確認：所花費的與潛在的顧客討論新工作的小時數(shù)；爭?。和稑顺晒β?；準備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項目終止周期的長度。
（4） 創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學習的目的在于加速財務、顧客和內(nèi)部程序的改進。在羅克沃特這類改進除了來自于內(nèi)部業(yè)務程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。為了同時促進產(chǎn)品／服務創(chuàng)新和業(yè)務改進，企業(yè)認為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍?？偟脑u價體系如圖2所示。
結(jié)語
平衡記分卡系統(tǒng)也是一個信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標信息并考評管理的信息系統(tǒng)。在實施過程中，企業(yè)的業(yè)績考評指標往往涉及到企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，企業(yè)生產(chǎn)運作過程中的成本、質(zhì)量以及計劃時間數(shù)據(jù)，各個考評指標大都是在大量基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)計基礎之上得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；手工的方法顯然已經(jīng)不能滿足平衡記分卡對數(shù)據(jù)處理速度和信息集成的需要，開發(fā)平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環(huán)。國外已經(jīng)有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)集成。
平衡記分卡制度會成為一個企業(yè)的管理制度的基石，是因為它不僅同企業(yè)重要的過程有著聯(lián)系同時也支持這些重要的過程；再進一步，通過把平衡記分卡融入管理日程安排，所有的管理過程都可以同實行企業(yè)的長期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標為方向而不會誤入歧途。平衡記分卡制度的制訂過程常常使企業(yè)第一次對其發(fā)展前景和實現(xiàn)這一目標應走的路有了一個明確的認識。此外，企業(yè)管理人員一旦對企業(yè)的前景和實現(xiàn)的方法有了明確的認識并在管理層里達成了共識，也就激發(fā)了人們的熱情和培養(yǎng)了勢頭，實現(xiàn)從設想到現(xiàn)實的關(guān)鍵跨越。

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