去年下半年，一場(chǎng)由萬和與萬家樂為主角的熱水器價(jià)格之爭(zhēng)，遽然打破了已趨平靜的燃?xì)鉄崴魇袌?chǎng)，從而引發(fā)出一輪新的價(jià)格大戰(zhàn)。這種似曾相識(shí)的價(jià)格戰(zhàn)，似乎已成為我國(guó)企業(yè)搶占市場(chǎng)份額的慣用手法。曾記得：

　　1996年3月，長(zhǎng)虹彩電大幅度降價(jià)，最高降幅達(dá)到18％。彩電同行紛紛跟進(jìn)，爆發(fā)了彩電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn),并迅速蔓延到其它行業(yè)，像微波爐、VCD、汽車、羊絨制品、商場(chǎng)等。值得注意的是，歷來采用高價(jià)切人中國(guó)市場(chǎng)的外商也開始降格以求，如1997年，POS商業(yè)銷售系統(tǒng)、收款機(jī)IBM“小銀龍”、NCB的7445等產(chǎn)品的價(jià)格大幅度降低；1996年下半年，美國(guó)、加拿大、韓國(guó)新聞紙商低價(jià)向我國(guó)傾銷新聞紙。圍繞著價(jià)格戰(zhàn)，有許多值得深入研究的問題，比如說，價(jià)格戰(zhàn)為什么在90年代中后期爆發(fā)?為什么先在彩電行業(yè)和大型商場(chǎng)爆發(fā)?為什么率先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的都切到了最大的一塊蛋糕?為什么做為企業(yè)個(gè)別行為發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)促進(jìn)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、社會(huì)資源優(yōu)化配置這些政府職能的實(shí)現(xiàn)?為什么價(jià)格戰(zhàn)早期促進(jìn)了銷售，后期作用衰減了?價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)乃至價(jià)格戰(zhàn)是否是最有效的商戰(zhàn)手段?政府在價(jià)格戰(zhàn)中的角色定位是什么？如何從價(jià)格戰(zhàn)中“解套”?

降價(jià)銷售和價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)生的必然性

　　嚴(yán)格地說，降價(jià)銷售和價(jià)格戰(zhàn)是兩個(gè)概念。個(gè)別企業(yè)降價(jià)銷售是其自身的價(jià)格策略和競(jìng)爭(zhēng)手段，但是絕大多數(shù)企業(yè)采用同質(zhì)的手段就形成了價(jià)格戰(zhàn)。降價(jià)銷售有企業(yè)自身的理性思考，而一旦爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，則往往會(huì)伴隨大量的非理性降價(jià)行為。

　　有的人認(rèn)為長(zhǎng)虹老總倪潤(rùn)峰是價(jià)格戰(zhàn)高手，也是他引爆了價(jià)格戰(zhàn)。其實(shí)，這種觀點(diǎn)是很片面的，就像將東南亞金融危機(jī)歸罪于索羅斯一樣可笑。在90年代中期，彩電行業(yè)首先引爆價(jià)格戰(zhàn)有其深層的內(nèi)在原因。

　　1．90年代中期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)開始走向“過剩經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，“暴利經(jīng)營(yíng)時(shí)代”業(yè)已過去，“微利經(jīng)營(yíng)時(shí)代”到來。

　　由于“經(jīng)濟(jì)過?！保瑢?dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，加上“海外軍團(tuán)”的大舉搶灘登陸，中國(guó)市場(chǎng)成了世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)之一。中國(guó)企業(yè)由于尚未積蓄足夠的市場(chǎng)創(chuàng)新能力，只能以最原始、最初級(jí)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段爭(zhēng)占市場(chǎng)。

　　記得90年代初，一些商家以不合理高價(jià)謀取暴利曾是社會(huì)關(guān)注的一大焦點(diǎn)，有的地方政府還制定了有關(guān)反暴利的政策法規(guī)。當(dāng)時(shí)一些洋人還大惑不解，因?yàn)樵谖鞣绞袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的國(guó)家，除了壟斷性公用事業(yè)部門需要限制不合理高價(jià)外，其它企業(yè)可自由選擇高價(jià)，倒是旨；在擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，故意使售價(jià)低于成本的掠殺性定價(jià)被視力不公平競(jìng)爭(zhēng)行為而受到法律約束。事實(shí)是，我國(guó)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分，存在著不少暴利機(jī)會(huì)，不少商品售價(jià)過高。走向微利經(jīng)營(yíng)時(shí)代時(shí)，價(jià)格較大幅度的向下盤整是必然的。

　　2．由于價(jià)格戰(zhàn)開始后，正值經(jīng)濟(jì)緊縮、物價(jià)負(fù)增長(zhǎng)、居民購(gòu)買力萎縮之時(shí)，因而價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)時(shí)間之長(zhǎng)，也是人們始料末及的。筆者沒有研究過歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的持續(xù)時(shí)間，但憑直覺不會(huì)有中國(guó)這么長(zhǎng)。價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)時(shí)間過長(zhǎng)，價(jià)格反彈不力甚至看不到明顯的反彈跡象，這樣的價(jià)格戰(zhàn)危害是極大的。

　　3．中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)過70年代末到80年代初的購(gòu)買力競(jìng)爭(zhēng)到80年代中后期的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)再到90年代初的品牌競(jìng)爭(zhēng)，到90年代中期開始進(jìn)人品牌淘汰戰(zhàn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般規(guī)律是，初期品牌過多、過雜，廠家過多、分散、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)過初步淘汰，形成7個(gè)有效品牌；再淘汰，剩下3個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌；進(jìn)而形成“二元競(jìng)爭(zhēng)”——兩強(qiáng)相爭(zhēng)；有的行業(yè)形成“贏家通吃”。這個(gè)法規(guī)可以稱為“7321品牌法則”。優(yōu)勢(shì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌集中的最有力、最直接的手段就是發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)，因?yàn)樗e累了雄厚的財(cái)力，較之劣勢(shì)企業(yè)能承受更長(zhǎng)時(shí)間的利潤(rùn)損失，憋到最后一口氣的時(shí)間更長(zhǎng)。我發(fā)現(xiàn)，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)有一個(gè)很特殊的現(xiàn)象，那就是，在歐美、日本等國(guó)，價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)動(dòng)者往往是弱者，強(qiáng)者為避免市場(chǎng)份額的損失而被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。而我國(guó)不少行業(yè)則是強(qiáng)者——市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者率先發(fā)動(dòng)的，盡管它們受到的威脅并不是很大。除長(zhǎng)虹外，格蘭仕連續(xù)幾次降價(jià)，愛多發(fā)動(dòng)VCD價(jià)格戰(zhàn)，上海桑塔納2000型吹響汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)格戰(zhàn)號(hào)角，鄂爾多斯集團(tuán)在羊絨制品行業(yè)率先大幅度降價(jià)，它們都是市場(chǎng)強(qiáng)者。究其原因，發(fā)達(dá)國(guó)家行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)格局相對(duì)穩(wěn)定，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即使發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，能掠取的市場(chǎng)份額也不會(huì)太大，還不如維持既有的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)水平。中國(guó)市場(chǎng)則不然，市場(chǎng)格局呈不穩(wěn)定狀態(tài)，掠取的潛力很大。長(zhǎng)虹之所以成功，正是讀懂了中國(guó)市場(chǎng)。隨之各個(gè)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)同時(shí)也產(chǎn)生了一個(gè)副產(chǎn)品，即辦了政府想辦而又辦不好的事情——社會(huì)資源配置的重組和優(yōu)化。

企業(yè)如何面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)

　　有的企業(yè)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)付自如，有的企業(yè)則不知所措,其差距在于對(duì)市場(chǎng)的了解，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的了解以及應(yīng)對(duì)策略。我認(rèn)為，把握以下幾點(diǎn)是至關(guān)重要的:

　　1．如果行業(yè)內(nèi)價(jià)格戰(zhàn)在所難免，一定要爭(zhēng)取率先發(fā)動(dòng)。“先下手為強(qiáng)，后下手遭殃”。發(fā)動(dòng)者在消費(fèi)者認(rèn)知方面占有很大的優(yōu)勢(shì)。首發(fā)者較少降價(jià)所取得的認(rèn)知效果，跟進(jìn)者需較高降價(jià)才能取得。此外，首發(fā)者的準(zhǔn)備工作也較充分，跟進(jìn)者則需一定時(shí)間消化首發(fā)者的意圖，在短時(shí)間內(nèi)做出決策也容易出現(xiàn)失誤。

　　2．市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)地位如果處于相對(duì)安全地位(根據(jù)藍(lán)徹斯特市場(chǎng)安全法則，如果一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率達(dá)到41．7％，則視為處于相對(duì)安全地位。我國(guó)大部分行業(yè)均末形成這樣的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。)則不宜發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。像“蓮花”味精國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率已超過40％，如果發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)就很不經(jīng)濟(jì)，因?yàn)榧词乖黾恿耸袌?chǎng)份額，利潤(rùn)也不會(huì)得到同步增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)間的線性關(guān)系將會(huì)改變。這時(shí)的主要任務(wù)是穩(wěn)定價(jià)格，穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)。

　　3．如果競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)對(duì)自身銷售未造成嚴(yán)重?fù)p害，或競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)是短期性的、戰(zhàn)術(shù)性的，而非永久性的、戰(zhàn)賂性的，則維持同步的價(jià)格水平，靜觀動(dòng)向。

　　4．如果跟進(jìn)，應(yīng)越快越好。長(zhǎng)虹降價(jià)時(shí)，康佳和TCL均在一周內(nèi)跟進(jìn)，由于跟進(jìn)及時(shí)，爭(zhēng)得了市場(chǎng)主動(dòng)機(jī)。相反地，一些拒絕跟進(jìn)者則顯得很被動(dòng)，最后還得跟進(jìn)，但效果已經(jīng)大打折扣。

　　5．在高度同質(zhì)的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，除了跟進(jìn)，別無選擇。此如黑白家電行業(yè)，產(chǎn)品內(nèi)在差異極小，營(yíng)銷手段大同小異，屬于高度同質(zhì)的市場(chǎng)。

　　6．在異質(zhì)市場(chǎng)上，則可以有更多的選擇自由。競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)時(shí)，企業(yè)可借助質(zhì)量、服務(wù)等其它營(yíng)銷組合策略降低購(gòu)買者對(duì)較小降幅的敏感性。如果競(jìng)爭(zhēng)者降幅足夠大時(shí)，亦可考慮跟進(jìn)。

　　7．在降幅的把握上，菲利浦·科特勒等所著《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》(亞洲版)一書中提出，競(jìng)爭(zhēng)者降幅超過4％，則降低到競(jìng)爭(zhēng)者的水平；2％—4％，降價(jià)幅度為競(jìng)爭(zhēng)者的一半；低于2％，推出鼓勵(lì)再次購(gòu)買的折價(jià)券。長(zhǎng)虹降價(jià)時(shí)，TCL的降幅是最經(jīng)濟(jì)的，采用了低降幅加差異性促銷相結(jié)合的方式。但最低降幅應(yīng)在消費(fèi)者的知覺閾限內(nèi)，也就是說應(yīng)讓消費(fèi)者明顯感知到。當(dāng)然，科持勒所說的數(shù)字并不符合我國(guó)市場(chǎng)實(shí)際，只適用于低通脹、市場(chǎng)穩(wěn)定的時(shí)期。

　　8．價(jià)格需求彈性小的行業(yè)，不宜發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，如果競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)，也不宜跟進(jìn)。

　　9．在價(jià)格戰(zhàn)中應(yīng)遵守業(yè)界的“游戲規(guī)則”，不損害自己在業(yè)界做為“好的競(jìng)爭(zhēng)伙伴”的形象，即使像長(zhǎng)虹這樣的龍頭老大，在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)也舉起一面捍衛(wèi)民族工業(yè)的大旗，盡管業(yè)界同仁并不認(rèn)同。

　　10．當(dāng)自身實(shí)力不濟(jì)而又需通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)市場(chǎng)侵削時(shí)，應(yīng)盡量從側(cè)翼發(fā)動(dòng)，即先避開市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的核心產(chǎn)品或主打品種，條件成熟時(shí)再與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在核心產(chǎn)品或主打品種上一決高低。這樣可降低市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可感知的威脅程度，以免遭受市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)力報(bào)復(fù)。日本企業(yè)在60年代進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)即是采用這一策略。自信的美國(guó)人在日本商人的柔道戰(zhàn)術(shù)面前失去了警覺，一旦覺醒卻發(fā)現(xiàn)日本人羽翼已豐。

　　11．正確選擇認(rèn)知質(zhì)量／價(jià)格組合模式，提高顧客價(jià)值。顧客價(jià)值體現(xiàn)在認(rèn)知質(zhì)量(包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等)和價(jià)格的比較中。提高認(rèn)知質(zhì)量，維持價(jià)格，或較小提高價(jià)格。或降低價(jià)格可以提高顧客價(jià)值；降低認(rèn)知質(zhì)量，同時(shí)更多地降低價(jià)格，可以提高顧客價(jià)值；維持認(rèn)知質(zhì)量，同時(shí)降低價(jià)格，可以提高顧客價(jià)值?？梢?，企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)中可以有多種可行的選擇，不必盲目地跟風(fēng)降價(jià)。競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)降價(jià)時(shí)，如果自身能大幅度地提高認(rèn)知質(zhì)量，也不妨試試提高價(jià)格的反向策略。當(dāng)然，最有力的選擇是在提高認(rèn)知質(zhì)量的同時(shí)降低價(jià)格。比如說杭州“圣沃特”純凈水公司大幅度降價(jià)銷售桶裝水，同時(shí),自己開發(fā)軟件，建立了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)客戶管理系統(tǒng)，在市內(nèi)設(shè)8個(gè)固定水站、一個(gè)流動(dòng)站，承諾2小時(shí)內(nèi)送水到戶，并開設(shè)投訴電話?！巴薰焙汀敖鹆x”也相應(yīng)增加送水車輛和人員，盡量在一天內(nèi)送水到戶?！艾F(xiàn)代”純凈水則除了推出電話預(yù)約、滿意再付款、定期清洗飲水機(jī)等服務(wù)外，還與科研單位合作提高水質(zhì)。這些做法大大地提高了顧客價(jià)值，擴(kuò)大了市場(chǎng)需求。

　　12．市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，如果既不想讓自己的名牌跌價(jià)損傷形象，又不愿坐視市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)者搶走，這時(shí)，可推出新的阻擊性品牌去迎戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)者，使其名牌避免正面接觸價(jià)格戰(zhàn)。菲利浦·莫里斯公司的“萬寶路”品牌在面臨私有品牌的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，采用的對(duì)策就是推出新的阻擊性品牌參與競(jìng)爭(zhēng)以保護(hù)“萬寶路”的品牌形象。斯米爾諾夫伏特加是休柏林公司的一個(gè)品牌，占據(jù)美國(guó)伏特加市場(chǎng)23％的份額。該品牌在受到低價(jià)侵削時(shí)，采用的策略是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者沃夫斯基牌伏特加每瓶?jī)r(jià)格下降1美元時(shí)，休柏林公司不但沒有將斯米爾諾夫降價(jià)，反而提高了1美元的價(jià)格，并把增加的收入用于廣告。同時(shí)，它們又不失時(shí)機(jī)地推出另一品牌利斯卡與沃爾斯基競(jìng)。隨之推出波波夫品牌，以比沃夫斯基更低的價(jià)格銷售。這就對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌形成了強(qiáng)力夾擊，同時(shí)提高了主品牌的形象。

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不是最有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式

　　現(xiàn)在有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是最有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式，甚至說成是百戰(zhàn)不殆的商戰(zhàn)利器，抱持這種觀點(diǎn)是很危險(xiǎn)的。適度的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)興奮劑，而非理性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)乃至價(jià)格戰(zhàn)則是抑制劑。目前一些行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)正走火入魔，演變成一場(chǎng)無序混戰(zhàn)。過低的價(jià)格不但企業(yè)不堪承受，消費(fèi)者的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益也會(huì)受到損失，過低的利潤(rùn)也不利于行業(yè)技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)繁榮，以至于政府都開始干預(yù)，牽頭搞什么“行業(yè)自律價(jià)”。最近國(guó)家計(jì)委和國(guó)家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于制止低價(jià)傾銷工業(yè)品的不正當(dāng)價(jià)格行為的規(guī)定》，明確低價(jià)傾銷工業(yè)品不正當(dāng)價(jià)格行為的判定標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)營(yíng)者以排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目的、以低于自身成本的價(jià)格銷售其產(chǎn)品，且造成了市場(chǎng)秩序混亂后果的行為。同時(shí)，授權(quán)行業(yè)主管部門或行業(yè)協(xié)會(huì)定期發(fā)布行業(yè)平均成本。引導(dǎo)企業(yè)合理制定價(jià)格。

　　1．根據(jù)“大營(yíng)銷”的概念，企業(yè)應(yīng)該做好12個(gè)P的營(yíng)銷組合：戰(zhàn)術(shù)性4P一產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷；戰(zhàn)略性4P——探查(營(yíng)銷調(diào)研)、分割(市場(chǎng)細(xì)分)、優(yōu)先(目標(biāo)市場(chǎng)選擇)、定位；營(yíng)銷技巧2P——權(quán)力或政治、公眾輿論或公共關(guān)系；再加上人員、包裝2P。顯然，將營(yíng)銷重點(diǎn)過多地集中在價(jià)格上，可能會(huì)忽視其它更重要的層面。

　　2．價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)可換來市場(chǎng)份額，但換不來品牌忠誠(chéng)?！罢l升起，誰就是太陽(yáng)”這句話很有哲理。名牌應(yīng)該有穩(wěn)定的價(jià)格形象，過低的價(jià)格只會(huì)損害名牌的形象。從國(guó)外品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的倩況來看，它們基本上都是采用高價(jià)切人的，即使近年來一些品牌降價(jià)銷售，也不至于像國(guó)內(nèi)企業(yè)那樣賠本賺吆喝，最多少一點(diǎn)暴利而已。單純用價(jià)格戰(zhàn)手段換來的市場(chǎng)份額就像是吸入了不含氧的空氣一樣于身體無補(bǔ)，同時(shí)，這種市場(chǎng)份額也是一種極不穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。

　　3．今天的消費(fèi)時(shí)代已進(jìn)入個(gè)性化消費(fèi)、服務(wù)消費(fèi)、品牌偏好、感性消費(fèi)時(shí)代，人們對(duì)價(jià)格的敏感性逐步減退，企業(yè)營(yíng)銷武器庫(kù)中應(yīng)更多地儲(chǔ)備這方面的武器。像目前國(guó)人對(duì)家電產(chǎn)品的選擇更多地集中在品牌、性能、質(zhì)量、規(guī)格、款式和服務(wù)上而非價(jià)格上。有的行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)甚至是完全無效的。比如說傳統(tǒng)的大型百貨商場(chǎng)，實(shí)行再低的公開毛利率銷售也在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)不過批發(fā)市場(chǎng)和倉(cāng)儲(chǔ)式商店、會(huì)員商店等新的商業(yè)業(yè)態(tài)。這里的問題不在于價(jià)格而在于業(yè)態(tài)的調(diào)整。

　　 4．創(chuàng)新，也只有創(chuàng)新，才是競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵。美國(guó)人是以創(chuàng)新取勝的，如果她還是在家電，汽車、電子產(chǎn)品上與日本展開價(jià)格戰(zhàn)，我想是很難打破“日本第一”神話的，好在她選擇創(chuàng)新，在信息高速公路這個(gè)無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域發(fā)展，因而將其它國(guó)家遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后邊。日本人則是模仿加小創(chuàng)新，短期抄捷徑頗有所得，但缺乏后勁。中國(guó)企業(yè)則善于模仿、跟風(fēng)。正像有人說的是采用“流行性經(jīng)營(yíng)”。這種流行性經(jīng)營(yíng)最容易形成“雙輸”競(jìng)局。我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力不足，這是一大通病。即使一些優(yōu)秀企業(yè)也缺乏持續(xù)創(chuàng)新的能力。目前在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等方面可做的事情很多。像彩電行業(yè)越來越多的生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到技術(shù)發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)爭(zhēng)奪明日飯碗的前提。根據(jù)邁克爾·波特的觀點(diǎn)，企業(yè)只有兩大持久的優(yōu)勢(shì)，一是低成本，二是差異化。差異化來自于創(chuàng)新，也是較低成本更有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。日本的倔起是靠低成本與歐美競(jìng)爭(zhēng)，雖然短期內(nèi)獲得成功，但東南亞“四小龍”、“四小虎”比日本企業(yè)成本更低，日本獲得的優(yōu)勢(shì)開始轉(zhuǎn)移到東南亞。中國(guó)較之東南亞更容易獲得成本優(yōu)勢(shì)，東南亞低成本優(yōu)勢(shì)開始轉(zhuǎn)向中國(guó)，而美國(guó)雖然沒有低成本優(yōu)勢(shì)，但保持了強(qiáng)盛的創(chuàng)新能力，在差異化上形成了無與倫比的優(yōu)勢(shì)。以上鏈條關(guān)系值得我國(guó)企業(yè)界警覺。

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