集體跳槽高管群體不論是進入新企業(yè)、還是自創(chuàng)公司，都面臨著適應新環(huán)境、迎接新挑戰(zhàn)的風險，作為集體跳槽的“首領”，更應對這種風險有充分估計，要對整個團隊負責。

　　數(shù)年前，牛根生與鄭懷俊翻臉、伊利高管集體跳槽蒙牛；5年前，李一男光耀辭別華為，而后隨之創(chuàng)建的港灣網(wǎng)絡卻不斷挖走老東家的核心團隊，甚至帶走老東家的技術、或者搶占老東家的客戶。兩個事件雖歷經(jīng)數(shù)年后落下不同結局，但都足以成為高管集體跳槽的教學案例。

　　對集體跳槽出去一同創(chuàng)業(yè)的群體，雖然不存在融入新企業(yè)的問題，但團隊在原來的平臺上突然調(diào)整到新的平臺，同樣面臨新的挑戰(zhàn)，“集體團結作戰(zhàn)的精神如何？是否能夠共渡難關？都是需要重點關注的。”賽迪顧問高級副總裁馬 在接受本刊記者采訪時指出，而對于被一家新企業(yè)挖走的集體跳槽群體，融入新企業(yè)也存在一定風險。作為集體跳槽的“首領”，對這種風險要有充分估計，要對整個團隊負責。

　　舊人更好用

　　人們的傳統(tǒng)思維會認為，一個企業(yè)中一旦某個團隊的領袖另謀高就，其下屬成員便會追隨而去。也有人認為，一朝天子一朝臣，如果“天子”的動向有所變更，臣子們即使留下，也不會有太好的結果。于是一旦有一點點變更余地，臣子們便自然會追隨原來的領袖而去。

　　“但對于有個性的團隊成員而言，這無疑是一種喪失自我的悲哀。”某知名互聯(lián)網(wǎng)公司的CHO認為，“下屬一般會更看重利益和成就，感情是其次，除非這些人都是25歲以下。超過25歲的人，感情不是第一位的事情。”所以，如果沒有更好的發(fā)展空間和平臺，理性的職業(yè)人是不會盲從地跟著領袖跳來跳去的。

　　也因此，單純地把高級雇員集體跳槽的原因歸結為這些跳槽雇員與原所在公司的核心領導的個人關系方面是有很大偏頗的。金山軟件公司CEO雷軍曾對媒體做過這樣的分析：如果微軟適宜于李開復的發(fā)展；如果TCL適宜于萬明堅的理想的實現(xiàn)；如果方正適宜于周險峰的生存或者施展才能；如果前述跳槽的員工都有成就感、優(yōu)越感、榮譽感，以及足以發(fā)揮他們才智的空間，誰都不會輕易跳槽。

　　而帶頭人也不會強求弟兄們跟他一起走，他一般會說對方提供什么樣的空間：“那是一個新的平臺，你們有能力都是會得到發(fā)展的，如果達到業(yè)績我們會怎么樣……”但對大多數(shù)團隊領袖來說，他們也都或多或少地希望能沿襲原來的經(jīng)驗主義。

　　“所以他們會帶著自己的弟兄一起走。如果孤身一人到一個新的環(huán)境中，首先還得教會下面的人適應自己，要對新公司現(xiàn)有團隊進行馴化和整改，無疑要費很大功夫，并且即便如此還未必能有良好的收效。”馬 認為，除非團隊領袖覺得自己手下這些人不能達到新老板對自己的要求，否則，如果能達到的話，他當然愿意用舊人，舊人更好用、更熟悉一些、價值觀一樣，傳達起來更順暢、管教起來更聽話。各方面都好一些。“這是人之常情吧。”馬 說。

　　適應新環(huán)境

　　在實際案例中，跳槽高管沿襲經(jīng)驗主義的另一個表現(xiàn)是，往往會不由自主地把自己過去的成功模式移植到新公司的經(jīng)營管理中去，“我從來不相信這種企業(yè)模式的移植會成功，因為環(huán)境、文化、企業(yè)的規(guī)范都是不一樣的。要企業(yè)的成功，光有幾個高管、光有你自己的權力是不夠的。一個高管要進入一個企業(yè)中是要給企業(yè)帶來變革的，但變革往往是從一個人開始的，而不是從一個流程開始的。”某互聯(lián)網(wǎng)公司的CHO直言，“這就是為什么我一直認為集體跳槽很難成功的原因所在，跳槽高管很難會比在原來企業(yè)做得更好。如果戴爾跳到聯(lián)想的高管原本是希望自己在聯(lián)想有一個成功的職業(yè)生涯，但如果未來一年之后他們卻走了，那么對他們來講，這次團隊跳槽就是失敗的。”

　　即使是以一個完整團隊的形式進入新公司，也不應該是保持原來的狀態(tài)，而必須自發(fā)地適應新公司的文化，因地制宜。更何況新公司原來的人都會拭目以待。“所以空降團隊要獲得原來人的支持，必須尊重對方，不能在心理上有優(yōu)勢，否則是非常危險的。”上述CHO強調(diào)，外來團隊想要融入新公司中，就要更多地了解其文化，這就需要他們更多地要發(fā)揮自身的管理能力，因為很多事情是要靠跨部門的合作來完成的。

　　團隊領袖也往往分為兩種人，一種是完全護著自己的弟兄，另一種是更加職業(yè)一些，要為企業(yè)負責，而不是為弟兄負責。“我想任何一個領袖都應該有這種照顧弟兄的心態(tài)，如果連這點都沒有，那別人為什么愿意跟著他干？”馬 建議，“但如果不想在新公司造成沖突，領頭人就要努力去做到一視同仁，人其實都沒辦法做到絕對的公平，作為一個團隊的領導者，哪怕事實上存在袒護的心理，但至少不能表現(xiàn)得很明顯，一定不能讓大家感覺你到處都護著自己人、跟自己人更親近。”

　　事實上，說到底，只有公司的利益達成，才能讓團隊的利益達成，所以團隊領袖最重要的是一碗水端平，公平公正，主動淘汰下屬中不合格的人。

　　與老東家交惡難以避免

　　一方面要積極取得新公司的信任，另一方面，團隊領袖與老東家卻難以避免地會關系破裂。“核心人物離開后回到原來公司去挖人，這肯定是惡意的，與老東家的關系肯定會破裂，因為你為了新的利益團隊去損害原來的利益團體，已經(jīng)完全站在競爭對手的角度了，沒什么其它的解釋。”馬 指出。

　　高管集體跳槽離職的企業(yè)大多是行業(yè)中頗具影響力甚至是行業(yè)中引領潮流、呼風喚雨的公司；而離職跳槽后新就任的職位也大多與此前的業(yè)務有著緊密的關聯(lián)，甚至干脆就是原來所在公司的強大對手。因而，隨著墻腳被挖以后，老東家要經(jīng)歷的另一個災難就是“泄密”，而這，又讓跳槽高管與老東家的關系雪上加霜。

　　曾經(jīng)作為華為的高層，王志駿在華為時可以說要風得風、要雨得雨。后來突然間離職，并帶著20多名技術高層另起爐灶籌備滬科，不僅涉及到了在職科研成果的知識產(chǎn)權問題，而且同時引起了法律訴訟，最終導致滬科三名高層入獄而陷入經(jīng)營癱瘓的局面。

　　“所以說，不管跳槽高管怎么小心謹慎地去做，都難以避免老東家的敵視，除非他去了一個完全不相關的新行業(yè)。”馬 強調(diào)，即使招來敵視，但跳槽高管一定要秉持職業(yè)素質(zhì)，不可以泄密，以免老東家反目成仇。

　　而對于新東家來講，很難防止挖來的團隊不會再跳槽。“但挖人的企業(yè)也是很聰明的，希望來人能把這個業(yè)務做起來，把人員帶起來，其實你的貢獻也就到此為止了，以后你的去留我不管你。”馬 說，“一旦新的業(yè)務做起來了，那么新的人也就帶起來了，有了人，新東家還怕你走嗎。”

　　跳槽高管的使命其實也是階段性的，很難要求員工保持始終如一的忠誠度。但如果企業(yè)是真正站在員工的角度做事的話，員工的忠誠度肯定會提高。“所以我覺得防也防不住，還不如做好老板自己該做的事，善待員工、善待客戶，讓他們心甘情愿地留下來。”

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