在現(xiàn)代漢語詞典中，對家族一詞有如下解釋：以血統(tǒng)關(guān)系為基礎(chǔ)而形成的社會組織，包括同一血統(tǒng)的幾輩人。在家族企業(yè)之中，家族的概念再次進行延伸，即將血緣家族擴展到親緣家族。廣義來講，所謂的家族企業(yè)主要是指企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)及兩者的控制權(quán)主體系為同一或多個家族所有的企業(yè)。在現(xiàn)今國內(nèi)外知名的企業(yè)中，不乏家族企業(yè)的身影，如國內(nèi)的報喜鳥集團、勁霸男裝、安踏鞋業(yè)、七匹狼實業(yè)等服裝界的知名品牌企業(yè)，國外的如松下、洛克菲勒、迪斯尼、惠普等跨國公司，時裝界內(nèi)的CHANEL、華倫天奴、Versace、CD等，這些企業(yè)或為家族經(jīng)營、或為家族持股。

　　我國因社會體制不同，民營經(jīng)營在發(fā)展初期不僅受到政治環(huán)境的制約，而且在管理上也存在著濃厚的中國特色。家族企業(yè)作為民營經(jīng)濟的主體，透過家族這種穩(wěn)定而相對有誠信保證的組織，由小型家庭作坊逐步擴展到規(guī)模生產(chǎn)、集團經(jīng)營的大型企業(yè)，經(jīng)歷了20余年的時間考驗，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗及社會經(jīng)濟理論來看，新世紀(jì)初期將進入成型家族企業(yè)生存與成長的調(diào)整期。據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。家族企業(yè)從開創(chuàng)到成長、擴展，由小到大、由弱變強，影響家族企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、制約家族企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的主要阻力集中于：狹窄的資本獲取渠道、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)、雜亂的人力資源管理、含混不清的經(jīng)營策略及發(fā)展模式四塊堅冰之上。破除再發(fā)展的障礙、打消制約企業(yè)前進的堅冰，使家族企業(yè)步入現(xiàn)代企業(yè)制，將是我下面討論的問題。

　　一、拓寬家族企業(yè)的資本獲取渠道，采用多種融資方式吸納成長基金。

　　家族企業(yè)的原始資本投資，多來源于家族內(nèi)部。家族內(nèi)部的各成員根據(jù)“有錢出錢，有力出力”的原則，在企業(yè)初始階段內(nèi)分配相應(yīng)的股份。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組2001年對廣東、湖北、四川的44家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，我們看到在家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80%。在企業(yè)創(chuàng)建運營初期，流動資金的持有量及后續(xù)資金的投入量都是很難保證的。因此，就不難看到為什么家族企業(yè)多是由家庭作坊做起，逐步才形成現(xiàn)代企業(yè)制經(jīng)營管理模式。家庭企業(yè)可以說是天生的股份公司，企業(yè)從創(chuàng)辦初期就遵循著股份制企業(yè)的雛形，雖然在一些制度和行為方式上有所差別，但在股權(quán)運用及企業(yè)發(fā)展上則有著相同的模式。家族企業(yè)在融資方式上，除在家族內(nèi)部進行擴融外，還可以采用：金融體系信貸、行業(yè)內(nèi)企業(yè)參融股權(quán)、外來經(jīng)營投資以及上市融資等方式吸納企業(yè)成長基金。對于中小型家族企業(yè)來講，前三種融資方式實效性強、方法簡便、易于操作。

　　由于我國金融體系及民營經(jīng)濟信用體制還不完善，在金融信貸方面對于家族企業(yè)的投入很有限。一方面銀行急于向企業(yè)進行信貸，另一方面企業(yè)又因為體制及自身所限貸不到或很少貸到所需的資金。金融信貸審核制度制約家族企業(yè)信貸的原因，在于民營經(jīng)濟中沒有建立一個完善而有效的信用體系。由于我國的民營經(jīng)濟還處于發(fā)展摸索階段，雖然個別企業(yè)形成了規(guī)?；?jīng)營，與銀行建立了相當(dāng)深厚的合作關(guān)系，但相對于眾多的中小型企業(yè)來講，金融信貸并沒有成為他們經(jīng)營發(fā)展的“及時雨”，往往當(dāng)企業(yè)在發(fā)展困難時袖手旁觀，經(jīng)營顯現(xiàn)效益時又踏破鐵門尋求信貸，這種不救急、只幫富的形式讓很多企業(yè)寒心，以至于遠(yuǎn)大集團現(xiàn)在不得不在經(jīng)營過程中要始終保持幾個億的現(xiàn)金儲備，為集團在急需資金的時可以自行解決現(xiàn)金流的問題。但是，我們也同樣看到了，部分地區(qū)的金融體系也在進行著改變。銀行方面：一些發(fā)達(dá)地區(qū)的銀行開展了“金手指”信貸，根據(jù)個人的信用等級，對企業(yè)主個人進行信用貸款。溫州地區(qū)的商業(yè)銀行已經(jīng)開展了這種信貸方式，通過一些在銀行信貸中信用等級較高的客戶開展高額商業(yè)貸款服務(wù)，并將銀行系統(tǒng)的基本金融信貸服務(wù)，擴展到企業(yè)經(jīng)營中的信用中間人角色，以獨立金融信用商的身份，幫助企業(yè)在貿(mào)易過程進行資金擔(dān)保及貿(mào)易保險。除銀行外，在一些經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)由行業(yè)或個人組織形成了民間信貸體系，雖然這種信貸方式在法律上受到諸多限制，也很難讓信貸雙方得到法律保護，但對于那些急于尋求資金發(fā)展的民營企業(yè)來講也不實為一條可行的籌資方式。隨著我國金融信貸體制及信用體制的完善，銀行系統(tǒng)將會是中小型民營企業(yè)融資的主要途徑。

　　家族企業(yè)在發(fā)展初期，無論從規(guī)模來講，還是從效益來講，即獨立又脆弱，雖然形成了量的發(fā)展，但由于互相之間在經(jīng)營中各取分工，也相對制約了企業(yè)的發(fā)展速度。在一些產(chǎn)業(yè)比較單一、企業(yè)密度高的地區(qū)，各相關(guān)供應(yīng)鏈或行業(yè)的家族企業(yè)通過互相企業(yè)參股、融股的方式，不僅可以在短時期內(nèi)解決生產(chǎn)問題，而且可以通過集約化、規(guī)?；纳a(chǎn)方式更加有效的提高競爭力。以浙江平湖的茉織華集團為例，茉織華利用自身的品牌效力進行加工訂單的承接，交由合作的加工企業(yè)進行服裝生產(chǎn)，通過對平湖地區(qū)的中小型服裝加工企業(yè)的合作、參股的方式，幫助這些以家族為單位的服裝加工企業(yè)提高產(chǎn)能。而這些中小型的家族服裝加工企業(yè)又通過茉織華提供的資金及技術(shù)的支持，將自身企業(yè)進行發(fā)展壯大，兩相企業(yè)互利互惠，不僅造就了平湖第一服裝加工貿(mào)易城市的品牌，也成就了茉織華連續(xù)三年服裝出口第一的奇跡。這種同業(yè)企業(yè)合作的方式，在產(chǎn)業(yè)密集地區(qū)多有出現(xiàn)，股權(quán)的相互參與，能使企業(yè)與企業(yè)之間建立更為長久、穩(wěn)定的合作關(guān)系，互補不足、取長補短、使有限的投入資金產(chǎn)生收益最大化。是幫助同業(yè)企業(yè)提高競爭力、爭取有效經(jīng)營資本、減少生產(chǎn)成本的一種有效的方式。

　　我國早期的家族企業(yè)在生產(chǎn)過程中，大都采用“三來一補”的經(jīng)營模式進行企業(yè)發(fā)展，而其中的來料加工、來件裝配、來樣加工都需要大量資金的投入進行基礎(chǔ)生產(chǎn)設(shè)備及訂單的采購，投入資金高、經(jīng)營風(fēng)險大、企業(yè)發(fā)展緩慢。但是補償貿(mào)易對于企業(yè)來講就相對簡單而有效，這種外來經(jīng)營投資的一種方式在我國加工貿(mào)易中較為普遍。補償貿(mào)易通常由三方組成，即：貿(mào)易商、資源提供商、生產(chǎn)商。貿(mào)易商同生產(chǎn)商達(dá)成貿(mào)易協(xié)定，資源提供商提供設(shè)備或技術(shù)，產(chǎn)品在銷售之后或由貿(mào)易商或由生產(chǎn)商分步分批向資源提供商償還資金。對于晉江早期的運動鞋生產(chǎn)企業(yè)來講，正是依靠這種外來補償貿(mào)易，通過國外大型運動鞋貿(mào)易商提供的設(shè)備及技術(shù)支持，將原本是漁村的晉江發(fā)展成為了一個全國矚目的運動鞋生產(chǎn)基地。在這種經(jīng)營模式過程中，生產(chǎn)商往往通過與貿(mào)易商的合作，僅需投入少量人力及場地資金，便可得到先進的生產(chǎn)設(shè)備及技術(shù)；又依托于這種中外合資的經(jīng)營方式得到了當(dāng)?shù)卣诙愂铡⒂玫?、招工方面的?yōu)惠政策。這種變相的資金投入使很多中小型加工企業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的改變。

 

　　二、高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)制約了家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的變革與創(chuàng)新。

　　家族企業(yè)制度的顯著特點是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。家族將家族企業(yè)的股權(quán)高度集中，管理者憑借在企業(yè)中的管理權(quán)威，使經(jīng)營生產(chǎn)政策能夠強而有力的貫徹到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)當(dāng)中，并根據(jù)市場情況靈活調(diào)配生產(chǎn)策略、迅速適應(yīng)市場變化。這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)辦初期，將家族及個人的命運同企業(yè)的發(fā)展緊密相連，以家族成員間的強烈信任感，減少任何委托代理關(guān)系產(chǎn)生的監(jiān)督和代理成本，使企業(yè)的利益同家族及個人的利益保持高度一致，以親緣關(guān)系為鏈條形成強大的內(nèi)部向心力和凝聚力，使家族成員能夠各盡其能為家族和自己的最大利益而努力工作，使企業(yè)的發(fā)展取得成功。

　　如同事務(wù)都存在兩面性一樣，這種單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也相應(yīng)的產(chǎn)生了難以克服的弊端。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一，在治理結(jié)構(gòu)上形成所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合一。首先，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一的家族企業(yè)中，家族成員往往在企業(yè)的生產(chǎn)及發(fā)展過程中形成干擾素，導(dǎo)致家族及其成員對企業(yè)的干預(yù)。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必然導(dǎo)致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)，將產(chǎn)權(quán)關(guān)系與親緣關(guān)系混淆，企業(yè)的內(nèi)部管理建立在以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)的平臺上，讓企業(yè)很難脫離家族親緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)限制了家族企業(yè)發(fā)展再融資的途徑，阻礙企業(yè)規(guī)模的擴大。家族企業(yè)尤其是中小型家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，當(dāng)企業(yè)正常發(fā)展的時候往往無力提供企業(yè)進一步所需的巨額資金。而通過其它融資方式又會產(chǎn)生稀釋某些成員股權(quán)的可能，所以常常導(dǎo)致家族企業(yè)再融資過程的難度提高、時間成本過大、影響企業(yè)的規(guī)模發(fā)展。最后，高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)阻礙了家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，集中式的“人治”管理存在很大的不確定性，無法產(chǎn)生對管理者的制約及監(jiān)督機制。將企業(yè)的發(fā)展捆綁成個人的發(fā)展，突出的是所有者的企業(yè)文化，使所有者產(chǎn)生不堪管理重負(fù)和經(jīng)營決策失誤等弊端。因此，我們可以看到，當(dāng)企業(yè)在初建或規(guī)模較小時，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)促進了企業(yè)的發(fā)展。但是對于不斷擴大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的大中型家族企業(yè)來講，開放產(chǎn)權(quán)則是一條必經(jīng)之路。

　　家族企業(yè)向股份制和公司制的變革與創(chuàng)新，是以產(chǎn)權(quán)開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達(dá)到強化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權(quán)、完善資產(chǎn)管理機制的目的。根據(jù)國際知名的家族企業(yè)的變革之路，我們看到家族企業(yè)的股份化、公司化主要采取的措施是將產(chǎn)權(quán)社會化；家族企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展；打破家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)規(guī)模發(fā)展期的局限性；使所有權(quán)過渡是產(chǎn)權(quán)社會化主要措施，由專業(yè)的企業(yè)管理者進行經(jīng)營權(quán)的管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從創(chuàng)業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。報喜鳥集團最初的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也同樣是清晰而單一的，現(xiàn)在也同樣趨于多元化。1998年開始職工內(nèi)部持股計劃，2001再次調(diào)整并推出一批職工內(nèi)部持股，將家族股權(quán)減少到20%。通過產(chǎn)權(quán)的開放分配及相關(guān)企業(yè)間的股權(quán)互換，將原行業(yè)內(nèi)的上下游供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴，造成你中有我、我中有你的共同經(jīng)營之路，以相互利益為聯(lián)結(jié)點，加強各合作方的緊密度；在企業(yè)內(nèi)部由原來的現(xiàn)金獎勵分配制度轉(zhuǎn)化為股份期權(quán)獎勵制度，利用職工參股的形式，增強企業(yè)內(nèi)部員工的向心力，把職工個人利益同企業(yè)的利益聯(lián)結(jié)在一起，充分發(fā)揮員工的潛能，將個人的發(fā)展融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，達(dá)到“財散人聚”的效果。

 

　　三、規(guī)范家族企業(yè)的人力資源管理，從以家族為中心向以企業(yè)發(fā)展為中心轉(zhuǎn)移。

　　我們應(yīng)該從兩個方面來看待家族企業(yè)的人力資源管理問題：一方面是企業(yè)所有者的傳承，另一方面是企業(yè)在發(fā)展過程中引入的外來經(jīng)營管理人員。

　　我國民營經(jīng)濟從70年代末期開始復(fù)蘇，一些勇于拼搏、勤于創(chuàng)新的開拓者以家族為起點進行個體經(jīng)營，創(chuàng)建家族式的民營企業(yè)。隨著時間的推移，第一代民企創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過20余年的奮斗，如今平均年齡介于50至60歲之間。由于受時代的局限性及因政治問題導(dǎo)致的普遍文化素質(zhì)水平不高的原因，在家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)過度的進程中陷入了市場敏銳感衰退、滿足現(xiàn)狀、經(jīng)驗主義的怪圈。第一代民企創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與共和國的改革開放同步，因此在企業(yè)經(jīng)營過程中難免會在政治與經(jīng)濟、現(xiàn)代與傳統(tǒng)、創(chuàng)新與保守之間搖擺不定。隨著中國市場經(jīng)濟的確定、對外開放程度提高、消費市場產(chǎn)生變革、行業(yè)競爭日趨規(guī)范，影響民營企業(yè)發(fā)展的基本矛盾已經(jīng)不再是政府與企業(yè)的較量，而是轉(zhuǎn)向了企業(yè)與逐漸完善并成熟的經(jīng)濟市場之間的角力。所以，進入新世紀(jì)之后，我們發(fā)現(xiàn)很多家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者開始淡出視線，逐步退居幕后。將企業(yè)發(fā)展壯大的重任傳承到第二代民企所有者身上，促進家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制過度，發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略、與更強大的國際對手競爭，依靠提升品牌及熟練的資本運營手段擴大家族企業(yè)的生命線，為企業(yè)進行二次創(chuàng)業(yè)提供新的推動力。

　　中國人有很強的家族觀念，為了保證家族對企業(yè)的控制權(quán)，家族企業(yè)中的子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍。雖然這種制度越來越受到非難，但受傳統(tǒng)影響，這一根深蒂固的觀念仍很難動搖。在子承父業(yè)這一傳承制度中，關(guān)鍵點在于家族成員是否擁有良好的綜合素質(zhì)；企業(yè)是否有一套健全而完善的培養(yǎng)、選拔機制；傳承者是否有能力承擔(dān)管理企業(yè)向前發(fā)展的重任。解決好以上幾個問題，子承父業(yè)也無可厚非，例如從1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父業(yè)擔(dān)任福建勁霸時裝有限公司總經(jīng)理。到本世紀(jì)初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經(jīng)營，洪忠信實質(zhì)性接過父親手中的接力棒，并將勁霸推向了國內(nèi)男裝品牌的項峰；2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過權(quán)杖，出任福建七匹狼實業(yè)股份有限公司總經(jīng)理，使七匹狼這個品牌值在幾年內(nèi)取得了突飛猛進的增長。但是，對于部分家族企業(yè)來講，單一解決所有權(quán)的傳承不僅沒有給企業(yè)來穩(wěn)定，反而因為新管理者的上臺，使其它家族成員產(chǎn)生了心理變化；伴隨而來的就是重要崗位的人事變動、既得利益者的權(quán)利被損害、家族成員間發(fā)生信任危急、權(quán)利與利益的再分配等等連鎖問題。因此，很多家族企業(yè)并不是敗在繼承者手里，而是亡在“窩里斗”中。所以，在對待家族企業(yè)接班的問題上，并不能單純以管理權(quán)的傳承為目的。首選應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性為前提，使接班人在企業(yè)內(nèi)逐步樹立威信；其次，對于其它與企業(yè)有關(guān)的家族成員，應(yīng)采取解釋、引導(dǎo)的策略，避免粗暴式的強權(quán)威壓政策。最后，在接班人正式接管企業(yè)之后，作為上一任的管理者還應(yīng)為新的管理者提供更多的管理咨詢及家族內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，采取“扶上馬，送一程”的方式幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)承期內(nèi)平穩(wěn)過度。但是，如果家族成員之中沒有可以繼承或者能力不足以擔(dān)當(dāng)起企業(yè)的發(fā)展重任，那么勢必要考慮新的途徑來解決人才斷層的問題。

　　我國在20余年的家族企業(yè)發(fā)展歷程中，大致經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大、企業(yè)組織不斷完善、企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過程。傳統(tǒng)家族式的經(jīng)營管理與現(xiàn)代企業(yè)管理制度有著深刻的矛盾，現(xiàn)代企業(yè)制度提倡以職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，建立董事會及監(jiān)督機構(gòu)將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。企業(yè)為避免家族管理層的行為短期化、盈負(fù)無序化、管理隨意化和家族成員約束力不夠等經(jīng)營問題，引進專業(yè)管理人才及職業(yè)經(jīng)理人幫助企業(yè)走向正規(guī)化。在為管理者提供廣闊發(fā)展空間的同時，通過有效的激勵機制提高企業(yè)管理者的積極性。但是，在家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的同時，我們也應(yīng)該同樣看到，由于我國民營經(jīng)濟及整體市場經(jīng)濟環(huán)境并未達(dá)到發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的水平，我國在法制建設(shè)方面還不完善、信用環(huán)境還存在一定的缺失，這就會產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險成本、逆向選擇機會、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本過高等問題，兩權(quán)分離的層次越多，委托-代理鏈條越長，激勵力和約束力也就越脆弱。因此，對于管理者及職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)應(yīng)采取引進與開發(fā)兩條渠道進行。一方面，在技術(shù)、制造等應(yīng)用環(huán)節(jié)中，通過引入專業(yè)技術(shù)人才可以使企業(yè)在短時間內(nèi)解決生產(chǎn)問題，并利用較高的激勵制度使人才得以為企業(yè)提供穩(wěn)定而高效的服務(wù)；另一方面，在企業(yè)的經(jīng)營、管理等運營環(huán)節(jié)中，采用內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引入為輔的操作方式，利用有效的階梯式人才培養(yǎng)機制，從內(nèi)部尋找適合企業(yè)并真正了解企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。國際知名的IBM公司就是利用所謂的“長板凳”計劃來培養(yǎng)自己的專業(yè)管理人員，而日本的職業(yè)經(jīng)理人中有80%都是通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式成長起來的。在對人力資源管理的激勵與約束方式中，一是采用經(jīng)濟利益激勵，主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權(quán)、職務(wù)消費、福利補貼；二是將職業(yè)經(jīng)理人的地位和權(quán)利進行重新的劃分：在國外企業(yè)中比較流行的三種與之相匹配的制度，即首席執(zhí)行官制、與之配套的小董事會制、獨立董事制等，主要是提高了職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位和權(quán)力，重新劃分了職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的職責(zé)，相應(yīng)的產(chǎn)生一定的約束機制。通過管理層持股的方式改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使管理者自身的利益與公司股東的利益緊密聯(lián)系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。

 

　　四、擯棄含混不清的經(jīng)營策略，以市場為中心建立長期而有效的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

　　前面我們曾經(jīng)提過，我國的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期多是采用“三來一補”式的加工貿(mào)易起家。在企業(yè)的經(jīng)營中重生產(chǎn)輕營銷，通過外部渠道取得生產(chǎn)訂單及進行產(chǎn)品銷售，經(jīng)營模式簡單而清晰，企業(yè)的發(fā)展方向也是注重于提高產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，加強產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量等內(nèi)部問題。企業(yè)在市場中顯得獨立，在相關(guān)供應(yīng)鏈中也自守一環(huán)，涉及無多。但是作為現(xiàn)代企業(yè)來講必須要與市場緊密聯(lián)系，通過“5W”原理我們將會看到這樣一個過程，即：

　　What：生產(chǎn)什么產(chǎn)品（生產(chǎn)選擇過程）

　　Why：怎樣進行產(chǎn)品的生產(chǎn)（產(chǎn)品技藝選擇過程）

　　Who：為何人生產(chǎn)（市場定位過程）

　　Which：選擇什么樣的經(jīng)營方式（經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展過程）

　　When：何時達(dá)到預(yù)定目標(biāo)（企業(yè)發(fā)展規(guī)劃過程）

　　家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期常體現(xiàn)經(jīng)營的無序性，自認(rèn)“船小好調(diào)頭”感覺什么產(chǎn)品掙錢就做什么產(chǎn)品，但是這種方式需要創(chuàng)業(yè)者擁有極高的商業(yè)素質(zhì)及敏銳的市場眼光，在企業(yè)的經(jīng)營過程中具有較高的管理駕馭能力，通過解決“What”與“Why”的問題，使企業(yè)在經(jīng)營初期就為將來的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)走上正軌、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)如何進行市場定位（Who）、如何為企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（Which），如何規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)（When）就是擺在管理者面前不得不考慮的事情了。

　　企業(yè)市場定位的過程就是企業(yè)進行產(chǎn)品市場細(xì)分的過程。以服裝產(chǎn)業(yè)為例，大多家族企業(yè)在經(jīng)營初期基本上是什么樣的訂單都會接，注重訂單的量而忽略訂單的質(zhì)，以企業(yè)的生存為考慮，不會計較什么市場定位的問題，即使產(chǎn)品己方不能生產(chǎn)也可以交由他人制作。隨著經(jīng)營發(fā)展，企業(yè)會逐步側(cè)重某一類產(chǎn)品的制造，或是針織、或是梭織、或是特種工服制造；生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也會分為工裝、休閑裝、西服、童裝等等類型。當(dāng)企業(yè)達(dá)到產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)之后，就會因市場因素迫使企業(yè)必須以市場需求為標(biāo)準(zhǔn)，不斷提高產(chǎn)品的適應(yīng)度，圍繞某一特定市場積極拓展企業(yè)的生存空間，通過對該級市場的穩(wěn)定銷售及提高產(chǎn)品的附加值，使企業(yè)獲得更高的利潤盈余，這就是市場定位的原則及目的。

　　企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略過程中，一是走產(chǎn)品品牌化發(fā)展道路。我們?nèi)砸苑b產(chǎn)業(yè)為例，近年來在行業(yè)內(nèi)興起了一場“造牌”運動，各服裝企業(yè)在一夜之間推出了無數(shù)的品牌，滿眼充斥著形形色色的代言人，強大的廣告攻勢鋪天蓋地而來。將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位在產(chǎn)品品牌化上，最突出的例子便是福建晉江的運動鞋企業(yè)。1999年安踏鞋業(yè)在晉江民企中率先品牌化改造，通過中央電視臺的廣告播出，使安踏迅速贏得很高的消費認(rèn)知度，大幅提高了產(chǎn)品的銷售量，為安踏帶來了上億元的銷售額。之后，晉江其它制鞋企業(yè)群起效仿，短短4年之內(nèi)使晉江成為國內(nèi)品牌密集度最高的地區(qū)，中央電視臺5套節(jié)目幾乎成為晉江頻道，產(chǎn)品銷售呈幾何數(shù)字增長。但是透過現(xiàn)象我們也會看到，這種盲目的品牌化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并未給部分鞋業(yè)企業(yè)帶來滿意的回報。首先，在制定市場方案時無視市場發(fā)展客觀規(guī)律，以高額廣告資金＋低價品牌產(chǎn)品的形式推入市場；其次，沒有完善的銷售體系、產(chǎn)品之間同化率高、技術(shù)創(chuàng)新水平有限、企業(yè)間惡性競爭激烈，造成了產(chǎn)品銷售不暢、市場占有率低、產(chǎn)品利潤回報率不高、競爭力減弱等惡果；最后，企業(yè)往往不堪重負(fù)、產(chǎn)生大量庫存及債務(wù)壓力，企業(yè)形成倒退式發(fā)展。因此，在企業(yè)確立品牌化發(fā)展戰(zhàn)略之前，應(yīng)全面而細(xì)致的進行市場調(diào)研，聘請專業(yè)營銷人才或公司協(xié)助企業(yè)制訂發(fā)展計劃，務(wù)求達(dá)到切實、可行的目的；實施過程中要考慮各種可能因素，根據(jù)市場及消費群的反饋適當(dāng)調(diào)整營銷策略；杜絕急功近利、投機取巧的行為，使發(fā)展計劃在長期而穩(wěn)定的環(huán)境下運作。

　　企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略過程中，另一條是沿襲傳統(tǒng)加工業(yè)、突破發(fā)展瓶頸，走產(chǎn)業(yè)整合化道路。品牌多元化運作與單純的制造加工相比較，不僅僅區(qū)別于人力資源控制及產(chǎn)業(yè)化管理的側(cè)重不同，家族企業(yè)在品牌化的知識水平、管理技能、營銷策略方面存在一定差距。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的制定上，以加強和提高企業(yè)加工品牌的樹立來應(yīng)對日趨緊張的加工行業(yè)，單獨開發(fā)一條存在于加工制造行業(yè)內(nèi)的品牌化發(fā)展道路。因此，在浙江平湖這個服裝加工生產(chǎn)基地中，眾多服裝企業(yè)選擇了繼續(xù)深入挖掘產(chǎn)業(yè)鏈的需求；整合上下游供應(yīng)渠道；以自主的形式產(chǎn)生集團化運作規(guī)模；建立完善、有效的營銷機構(gòu)；尋找合作的營銷終端客戶群；引入外腦為企業(yè)自身服務(wù)；尋找第三方資源形成產(chǎn)業(yè)合作，達(dá)到貿(mào)易與渠道雙重發(fā)展的加工品牌化道路。這種方式與其說是創(chuàng)新，不如說是延續(xù)，因為從根本上說還沒有擺脫傳統(tǒng)加工制造業(yè)的影子，OEM形式仍是服裝企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)。但是在經(jīng)營過程中，卻由原加工貿(mào)易這棵大樹中單一加工的軀干環(huán)節(jié)，延伸到渠道管理、產(chǎn)品經(jīng)營、市場拓展、多行業(yè)聯(lián)合制造為枝葉、根系的多種經(jīng)營方式的集團系統(tǒng)，使家族企業(yè)在加工制造業(yè)內(nèi)重新打出一片天地。

　　企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是指企業(yè)在某一經(jīng)營時段內(nèi)要達(dá)到的效果。因此，在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制訂時就應(yīng)該注重計劃的時效性與實際性。我們這里所講到的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)指的是戰(zhàn)略發(fā)展計劃，不同于短時期內(nèi)的經(jīng)營發(fā)展計劃。家族企業(yè)內(nèi)部管理由于重“人治”、輕計劃，因此經(jīng)常導(dǎo)致工作效率低下、時間應(yīng)用管理無序、統(tǒng)籌規(guī)劃能力不強、管理者與員工在企業(yè)的發(fā)展方向上沒有共同的向心力。企業(yè)主在管理上隨意性強，業(yè)務(wù)發(fā)展無延續(xù)性。即使制訂一些工作計劃也往往與實際不相符，常常棄之不用。因此，對于家族企業(yè)來講，完善管理機制、培養(yǎng)或引入管理人才是一方面，在企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中還要完善自身的可持續(xù)性操作，為企業(yè)的未來發(fā)展?fàn)I造一個穩(wěn)定而有序的環(huán)境?？茖W(xué)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)計劃，所制訂的有效時期多為5至10年發(fā)展規(guī)劃，涉及企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營合作、市場預(yù)期效果、發(fā)展規(guī)模以及信息預(yù)測等具有預(yù)見性的發(fā)展目標(biāo)。計劃中的數(shù)據(jù)以增長或減少率為提示；將上一年度企業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)引為參照系；以企業(yè)實際達(dá)成數(shù)據(jù)為對比系，將計劃與之比較后得出計劃完成效果圖，為企業(yè)下一年度的年度計劃作數(shù)據(jù)參考。幫助企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生有序的發(fā)展規(guī)劃；促使管理者明確工作任務(wù)與重點；增強管理者的使命感與責(zé)任感；長期而穩(wěn)定的延續(xù)業(yè)務(wù)流程；有目標(biāo)、有針對性的完成企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略計劃。不同于對外的宣傳口號，目標(biāo)制訂時應(yīng)避免大而空的夸大語句，減少不切實際的數(shù)據(jù)應(yīng)用，增加目標(biāo)的可行性與實效性，嚴(yán)格控制計劃的時效性，針對不同部門或不同業(yè)務(wù)種類制訂切實有效的任務(wù)目標(biāo)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：