作者：本刊記者 楊沛霆 蕭三匝 　
　 ——不相關(guān)多元化的專業(yè)化理由

在產(chǎn)、學(xué)兩界都對(duì)多元化避之惟恐不及的時(shí)候，在聯(lián)想、方正等企業(yè)紛紛表示回歸專業(yè)化的時(shí)候，新華聯(lián)集團(tuán)董事局主席傅軍卻向《中外管理》開(kāi)玩笑似地說(shuō)：“沒(méi)有共產(chǎn)黨就沒(méi)有新中國(guó)，沒(méi)有多元化就沒(méi)有新華聯(lián)！”

新華聯(lián)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及酒業(yè)、陶瓷、化工、汽車、食品、房地產(chǎn)、城市燃?xì)狻⒔鹑诒ｋU(xiǎn)等多種行業(yè)，擁有全資、控股、參股企業(yè)40多家（其中上市公司4家）。金六福、香格里拉·藏秘、通化葡萄酒、華聯(lián)陶瓷、東岳制冷劑、獵豹越野車、新華聯(lián)地產(chǎn)等一大堆名牌都出自該集團(tuán)旗下。截止2005年年底，新華聯(lián)擁有總資產(chǎn)60多億、年?duì)I業(yè)額近80億。2005年，新華聯(lián)排名中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第386位、中國(guó)百?gòu)?qiáng)民營(yíng)企業(yè)第55位。

有意思的是，這家高舉多元化大旗的民營(yíng)企業(yè)對(duì)多元化的理解與傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論有很大不同：既主張多元化，同時(shí)又堅(jiān)持專業(yè)化；既標(biāo)榜是做實(shí)業(yè)的，同時(shí)又被人稱為“資本家”。特別是，它所主張的多元化正是專家們“無(wú)可容忍”的不相關(guān)多元化！

用一個(gè)流傳已久的“名言”來(lái)看新華聯(lián)更別具意味：要用兩三句話說(shuō)清楚“新華聯(lián)是做什么的”是一件很不容易的事，但要準(zhǔn)確地界定“新華聯(lián)不是做什么的”，照樣困難。

面對(duì)新華聯(lián)，做一個(gè)非黑即白的結(jié)論是武斷的。理性的態(tài)度應(yīng)該是：聽(tīng)聽(tīng)它們都說(shuō)了些什么、做了些什么。同時(shí)，我們應(yīng)該探尋：新華聯(lián)如此選擇的內(nèi)在理念是什么？特別需要我們思考的是：究竟“不相關(guān)多元化”與“專業(yè)化”這兩大“勢(shì)不兩立”的戰(zhàn)略是否存在交集？又如何交集？

新華聯(lián)的“狩獵史”

“湘官”掛印

傅軍的背頭梳得紋絲不亂，說(shuō)起話來(lái)氣定神閑，很容易讓人聯(lián)想起他的出身。

“我是坐著直升飛機(jī)升官的。”傅軍說(shuō)。

33歲之前，傅軍有15年從政經(jīng)歷，官?gòu)墓琰h委書記做到了湖南省工藝品進(jìn)出口集團(tuán)公司副總經(jīng)理。33歲時(shí)，此人就已是湖南省委列定的“第三梯隊(duì)”重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象了。

但這個(gè)曾對(duì)政治充滿狂熱的年輕人對(duì)當(dāng)官越來(lái)越感到倦怠。“搞政治太難，有40%的時(shí)間好像都要去平衡各方面的關(guān)系，有一半以上時(shí)間是去開(kāi)會(huì)，我覺(jué)得浪費(fèi)了很多精力。”

瀏陽(yáng)之行徹底改變了傅軍。

1990年，作為省社教工作隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)，傅軍帶領(lǐng)一幫人來(lái)到革命老區(qū)瀏陽(yáng)。看到那些面朝黃土背朝天的農(nóng)民們一雙雙無(wú)奈的眼睛，傅軍的心受到了極大震撼：革了這么多年命，為什么還沒(méi)有把落后的帽子甩掉？單憑口頭的說(shuō)教有什么用？

傅軍為此度過(guò)了好幾個(gè)不眠之夜。最后，他決定要棄官?gòu)纳獭?ldquo;中國(guó)不缺搞政治的，但非常缺搞經(jīng)濟(jì)的；不缺職業(yè)政治家，缺的是真正的企業(yè)家。中國(guó)的強(qiáng)盛要靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)盛要靠企業(yè)。有能力的人不應(yīng)該只是去指導(dǎo)、管理經(jīng)濟(jì)，而要直接創(chuàng)造財(cái)富”。

掘金大馬

那是在1990年，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的政經(jīng)形勢(shì)并不十分明朗。要經(jīng)商，從哪一行做起似乎都很困難。當(dāng)時(shí)的問(wèn)題是：在哪里做？做什么？

傅軍選擇了馬來(lái)西亞，兜里揣著妻子給他準(zhǔn)備的1000美元。

為什么選擇馬來(lái)西亞？一是因?yàn)轳R來(lái)西亞華僑多，語(yǔ)言、文化上與中國(guó)接近，而且中馬兩國(guó)在貿(mào)易上具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。此外，傅軍選擇馬來(lái)西亞還有一個(gè)特別的原因。

傅軍常說(shuō)自己是“一個(gè)喜歡喝酒吃肉的性情中人”。也許就是因?yàn)檫@種豪爽重義的性格，使他在做外貿(mào)的時(shí)候，交了不少海內(nèi)外朋友。其中，一個(gè)名叫曾欽泉的馬來(lái)西亞老華僑對(duì)傅軍一生影響深遠(yuǎn)。

曾欽泉很欣賞傅軍。兩個(gè)相差20幾歲、出身背景截然不同的人，居然一見(jiàn)如故，成了忘年交。

所以，當(dāng)傅軍抱定下海的決心后，自然想到了先去投奔這位馬來(lái)西亞老爺子。

1990年10月29日，傅軍坐在他位于吉隆坡的辦公室里內(nèi)心充滿了迷茫和傷感。昨天，在曾老先生的幫助下，自己的公司終于注冊(cè)成立了。為了成立這家公司，老先生幫他跑前跑后，疏通關(guān)系。現(xiàn)在公司成立了，老先生還無(wú)償?shù)貫樗峁┏宰『娃k公場(chǎng)所。當(dāng)老先生從自己僅有的兩部大哥大中拿出一部給傅軍使用的時(shí)候，傅軍無(wú)言以對(duì)。

值得順帶提及的是，對(duì)曾老先生的情誼，傅軍自然也慨然相報(bào)。他把公司30%的股份給了曾老先生。這些股份在當(dāng)時(shí)看來(lái)微乎其微，但也許曾老先生當(dāng)時(shí)也沒(méi)想到，這筆投資后來(lái)將為曾家?guī)?lái)滾滾財(cái)源。曾老先生的兒子曾憲光，如今仍然以股東的身份，擔(dān)任著新華聯(lián)集團(tuán)董事局副主席。

盡管本錢微薄、人地生疏，但傅軍很快就構(gòu)想好了自己的生意鏈：對(duì)敲中馬兩國(guó)天然資源，從湖南采購(gòu)罐頭、乳豬、乳鴿、蓮子等土特產(chǎn)品賣往馬來(lái)西亞，把馬來(lái)西亞的紙張、橡膠、木材、木漿等工業(yè)原材料銷往國(guó)內(nèi)。

“我們那時(shí)候做得不小，每年?duì)I業(yè)額都能做到一兩個(gè)億。”傅軍說(shuō)。

回師北海

1992年1月19日，小平南巡，舉國(guó)振奮。

這一年是傅軍下海的第三年，他立馬回到了國(guó)內(nèi)。與其他創(chuàng)業(yè)者不同的是，此時(shí)的傅軍已經(jīng)賺到了“第一桶金”。

那是一個(gè)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型的創(chuàng)業(yè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者需要的只是眼光和膽略。

回到國(guó)內(nèi)的傅軍，對(duì)公司進(jìn)行了股份制改造，吸收國(guó)內(nèi)多方股東成立了新華聯(lián)集團(tuán)。面對(duì)國(guó)內(nèi)剛剛合法化、一夜之間蓬勃生長(zhǎng)起來(lái)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，傅軍將目光轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)。

為什么把主要投資方向轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)？流行于南洋的一句口頭禪“不搞貿(mào)易不活、不搞實(shí)業(yè)不穩(wěn)、不搞房地產(chǎn)不發(fā)”讓傅軍開(kāi)了竅。而正是這種認(rèn)知奠定了新華聯(lián)從貿(mào)易向地產(chǎn)、實(shí)業(yè)方向發(fā)展的多元化路線。所以，傅軍強(qiáng)調(diào)新華聯(lián)與其他企業(yè)不同，“我們一開(kāi)始就在搞多元化”。

現(xiàn)在地產(chǎn)界的人們回憶起當(dāng)年北海房地產(chǎn)泡沫泛濫的景況都還心有余悸。幾經(jīng)沉浮，大浪淘沙，多少風(fēng)流人物“總被雨打風(fēng)吹去”。不過(guò)，熬過(guò)來(lái)的人現(xiàn)在基本上都成為了中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的腕兒。然而，不為人所知的是，傅軍也是最早看準(zhǔn)北海的人物之一。

新華聯(lián)在北海買過(guò)三塊地：一塊已經(jīng)加價(jià)轉(zhuǎn)讓給了其他公司，一塊建成了居民小區(qū)，還有一塊在蓋賓館。

隨著跟進(jìn)者蜂擁而入，在第三塊地即將完工之時(shí)，傅軍感到了北海地產(chǎn)火熱的背后潛藏的危機(jī)：“北海城市人口才三四十萬(wàn)，卻蓋了七八十萬(wàn)人住的房子，這不是泡沫是什么？”

在別人依舊削尖腦袋往泡沫里鉆的時(shí)候，傅軍決定：撤。

新華聯(lián)做到了全身而退。

此后不久，中央重拳整頓失控的房地產(chǎn)市場(chǎng)，銀根驟然緊縮。2000多家房地產(chǎn)公司躲閃不及而被套牢，傅軍卻奇跡般地贏了利。當(dāng)別人捶胸頓足之時(shí)，傅軍卻竊喜著在長(zhǎng)沙總結(jié)經(jīng)驗(yàn)了。

房地產(chǎn)市場(chǎng)的疲軟并沒(méi)有挫傷傅軍的銳氣。1993年，傅軍又在長(zhǎng)沙一鼓作氣開(kāi)發(fā)了五六個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，新華聯(lián)房地產(chǎn)在長(zhǎng)沙已經(jīng)成為最有影響力的品牌，新華聯(lián)還被評(píng)為了“中國(guó)房地產(chǎn)區(qū)域示范單位”。

新華聯(lián)對(duì)北京房地產(chǎn)市場(chǎng)覬覦已久。2000年前，新華聯(lián)和當(dāng)代集團(tuán)就已經(jīng)合作開(kāi)發(fā)了“華興園”和“滿庭芳園”。2000年，新華聯(lián)大舉進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)。新華聯(lián)家園、新華聯(lián)錦園、北京青年城、新華聯(lián)麗港、新華聯(lián)麗景等一系列樓盤相繼開(kāi)工，總建筑面積近200萬(wàn)平方米。
2001年9月16日，新華聯(lián)總部遷至北京。

獵物一：陶瓷+人

1994年，新華聯(lián)除了海外的幾家公司以外，在國(guó)內(nèi)只有兩家房地產(chǎn)公司、兩家合資公司和兩個(gè)辦事處，員工不到80人，總資產(chǎn)不到4000萬(wàn)元。對(duì)傅軍來(lái)說(shuō)，真正做“資本家”是從控股鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)嘉樹(shù)陶瓷廠開(kāi)始的。

現(xiàn)在該輪到許君奇登場(chǎng)了。

許君奇是另一個(gè)版本的傅軍。

1994年，27歲的許君奇是嘉樹(shù)陶瓷廠廠長(zhǎng)。這個(gè)廠原來(lái)就與株洲工藝品外貿(mào)公司（中間商）合作做出口生意，但是當(dāng)時(shí)最大的問(wèn)題就是通過(guò)中間商出口?？恐虚g商出口廠家就不能了解真正的市場(chǎng)信息。另一方面，直接出口是可以退稅的。陶瓷在國(guó)際市場(chǎng)上有很大的需求，利潤(rùn)也大，如果自己做，自己擁有進(jìn)出口權(quán)，就能做到隨需而變。

許君奇四處尋找合作伙伴。由嘉樹(shù)鄉(xiāng)黨委書記牽線，許君奇見(jiàn)到了傅軍。此前，傅軍在醴陵早已是風(fēng)云人物，但許君奇只聽(tīng)說(shuō)過(guò)一些傅軍在官場(chǎng)時(shí)的故事，對(duì)傅在馬來(lái)西亞叢林里淘金和做地產(chǎn)的情況卻知之甚少。

“他的思想很前衛(wèi)，對(duì)我的震撼相當(dāng)大。”許君奇在回顧和傅軍初次面晤時(shí)毫不掩飾自己的激動(dòng)。

1994年8月1日，新華聯(lián)以51%的股份控股了嘉樹(shù)陶瓷廠，成立了湖南華聯(lián)瓷業(yè)有限公司。

現(xiàn)在要讓傅軍總結(jié)他當(dāng)時(shí)為什么要去投陶瓷廠，他倒很坦率：“說(shuō)白了，一開(kāi)始我們的投資也沒(méi)有一個(gè)明確的目標(biāo)，沒(méi)有確定必須在哪個(gè)行業(yè)發(fā)展。”傅軍最終決定投資控股嘉樹(shù)陶瓷廠的直接誘因卻是他看好許君奇這個(gè)人。“所有投資合作都是與人的合作，合作伙伴是最重要的。許君奇這個(gè)小伙子很不錯(cuò)。我和許君奇一起出過(guò)四次國(guó)。每到國(guó)外，公務(wù)之余，他都要用所有的時(shí)間泡商場(chǎng)，捕捉陶瓷市場(chǎng)的風(fēng)向和外國(guó)人的嗜好。他每次還要帶上一兩箱精美的瓷器，特別是日本和南非的產(chǎn)品，回國(guó)后仔細(xì)研究。”許君奇也承認(rèn)，從認(rèn)識(shí)傅軍的那一天起，“他就很欣賞我”。

在許君奇看來(lái)，“沒(méi)有和新華聯(lián)的合資就沒(méi)有華瓷今天的成功”。合資給華瓷帶來(lái)的好處主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是華瓷由此成為中外合資企業(yè)。當(dāng)時(shí)國(guó)家對(duì)合資企業(yè)的扶持力度相當(dāng)大，合資企業(yè)可以直接擁有進(jìn)出口權(quán)，可以享受國(guó)家的各種稅收減免。有錢才能投入研發(fā)，使企業(yè)步入良性循環(huán)軌道。二是企業(yè)的業(yè)績(jī)檢驗(yàn)機(jī)制由政府檢驗(yàn)變成了由市場(chǎng)檢驗(yàn)。三是由此建立了規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

合資一年后，華瓷的銷售額就翻了番。目前，華聯(lián)瓷業(yè)已做成中國(guó)日用陶瓷行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)和中國(guó)日用陶瓷技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)起草單位。去年，華瓷的銷售額是3.8億元，今年有望突破5億元。而只有初中肄業(yè)文化程度的許君奇，現(xiàn)在是享受國(guó)務(wù)院特殊津貼的專家和中國(guó)陶瓷出口商會(huì)理事長(zhǎng)。

獵物二：化工+人

新華聯(lián)和東岳化工的結(jié)緣也相當(dāng)偶然。

1996年春，傅軍去山東桓臺(tái)看望一位在那里掛職的同學(xué)。這個(gè)同學(xué)跟傅軍說(shuō)，當(dāng)?shù)赜幸患液苡袧摿Φ钠髽I(yè)，問(wèn)他要不要去看看，他就去了。

這一看不要緊，傅軍又控股了一家企業(yè)。

東岳化工也是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)無(wú)水氟化氫和制冷劑。

與控股嘉樹(shù)陶瓷廠一樣，傅軍之所以決定投資東岳，主要是看中了當(dāng)過(guò)兵的東岳化工總經(jīng)理張建宏。“他很有山東人那股豪氣和干練，也很有思想，一看就是一個(gè)干事業(yè)的人。我被他的敬業(yè)精神和對(duì)朋友誠(chéng)懇的態(tài)度感動(dòng)了。我們?nèi)チ耍阄液染?、吃飯，給我們介紹企業(yè)的發(fā)展前景。到晚上快12點(diǎn)，我說(shuō)可以考慮了。第二天早上八點(diǎn)多我們就要走了，六點(diǎn)鐘張建宏就敲門來(lái)了。他一臉倦容，眼里還有血絲，一看就是熬了夜。他把意向書全部都做好了，具體條款推敲得也很合理，幾乎不用改了，我們就簽了。”傅軍一再?gòu)?qiáng)調(diào)，這種項(xiàng)目的合作，產(chǎn)業(yè)的合作是一個(gè)方面，關(guān)鍵是人的合作。

至于理性層面的考量，傅軍說(shuō)他的判斷往往是基于直覺(jué)：制冷劑市場(chǎng)今后的空間非常大。為什么？因?yàn)楫?dāng)時(shí)城里有空調(diào)的人還很少，冰箱就更不用說(shuō)。不僅中國(guó)如此，大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家都是如此。

最終，傅軍一次又一次出手，成為東岳化工最大股東。

到今年年底，東岳化工的綠色環(huán)保制冷劑年產(chǎn)銷量將達(dá)到13萬(wàn)噸。美國(guó)杜邦的產(chǎn)銷量是9萬(wàn)噸，東岳13萬(wàn)噸居于世界第一。

東岳化工還有一個(gè)年產(chǎn)銷量位居世界第一的產(chǎn)品：聚四氟乙烯。聚四氟乙烯俗稱“塑料王”，耐腐蝕、耐磨、堅(jiān)硬，比普通的塑料強(qiáng)6倍。該產(chǎn)品的主要生產(chǎn)商是美國(guó)杜邦、英國(guó)ICI、日本旭硝子和大金等世界氟化工行業(yè)巨頭。

目前，東岳化工的“塑料王”原料年生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到22000噸，出口已占到國(guó)內(nèi)同行業(yè)的60%以上。有專家向記者表示：東岳化工的出現(xiàn)使中國(guó)“塑料王”與歐美的差距縮短了20年時(shí)間，使中國(guó)一躍成為“塑料王”生產(chǎn)強(qiáng)國(guó)。

“現(xiàn)在我們又上了一個(gè)大項(xiàng)目，就是有機(jī)硅，規(guī)模是40萬(wàn)噸，大概投資45個(gè)億。40萬(wàn)噸基本上就是國(guó)內(nèi)規(guī)模第一了。”傅軍說(shuō)起東岳化工簡(jiǎn)直是滔滔不絕，“東岳化工今年的銷售額將在35億左右，明年超過(guò)50個(gè)億沒(méi)問(wèn)題。”

此時(shí)的傅軍已是一個(gè)不折不扣的獵食者。正是憑借獵食者天生的嗅覺(jué)，傅軍帶領(lǐng)新華聯(lián)一路狂奔：參股長(zhǎng)豐汽車、揚(yáng)子汽車，打造金六福酒，掌控香格里拉·藏秘及通化葡萄酒，進(jìn)軍城市燃?xì)夂偷V產(chǎn)……

“我現(xiàn)在對(duì)兩個(gè)行業(yè)的貢獻(xiàn)最大：一是民航，我有一個(gè)月坐了16趟飛機(jī)；還有一個(gè)是移動(dòng)通信，每個(gè)月大概要花七八千塊手機(jī)費(fèi)。”傅軍對(duì)自己分身乏術(shù)感慨良多。


好胃口從何而來(lái)？

從18世紀(jì)的亞當(dāng)·斯密，到在中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)界享有廣泛聲譽(yù)的“京城四少”，再到毀譽(yù)參半的郎咸平，無(wú)數(shù)專家學(xué)者和企業(yè)家對(duì)多元化越來(lái)越表示深惡痛絕。更有數(shù)據(jù)指出：多元化投資的成功率僅為5%左右。

在傅軍看來(lái)，多元化和專業(yè)化只不過(guò)是不同的戰(zhàn)略選擇和投資操作手法，其本身并不能成為判斷是非、優(yōu)劣的根據(jù)。“關(guān)于多元化和專業(yè)化哪個(gè)更正確的論爭(zhēng)，也許本身就是一個(gè)偽命題。它們都是資本在特定的市場(chǎng)環(huán)境中尋求其最大增值的途徑而已。在世界500強(qiáng)里，多元化占了30%以上的比例。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的500強(qiáng)，多元化的比例也是40%～50%”。

而在接受記者采訪之前,許君奇首先就問(wèn)了記者一個(gè)問(wèn)題:“你對(duì)多元化怎么看？”言下之意似乎是：倘若記者對(duì)多元化采取先入為主的批判態(tài)度，他再講新華聯(lián)的實(shí)踐就沒(méi)有意義了。

新華聯(lián)為什么要堅(jiān)持多元化？傅軍自有其一二三四。

避風(fēng)險(xiǎn)：“李嘉誠(chéng)只做地產(chǎn)也不成”

新華聯(lián)的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一是房地產(chǎn)。“‘國(guó)六條’出臺(tái)以后，銀監(jiān)會(huì)的文件也下來(lái)了，原則上不能給商家貸款。所以北京市規(guī)委不審批，已經(jīng)停了3個(gè)月了。我們有的項(xiàng)目開(kāi)了一半，現(xiàn)在等著呢，著急。如果你只做房地產(chǎn)，現(xiàn)在你就頭疼得要命。我有一個(gè)體會(huì)，什么產(chǎn)業(yè)都有高潮，也有低潮。我們做幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，不管什么時(shí)候，總有一兩個(gè)產(chǎn)業(yè)是賺錢的。所以，我覺(jué)得搞多元化的確能夠在一定程度上規(guī)避企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”。

房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展受宏觀調(diào)控影響很大。新華聯(lián)的房地產(chǎn)項(xiàng)目遭遇“寒流”也不是第一次了。上個(gè)世紀(jì)90年代后期，在宏觀調(diào)控的大刀之下，新華聯(lián)幾乎所有地產(chǎn)項(xiàng)目都遭遇了不同程度的危機(jī)。就在地產(chǎn)處于低谷的時(shí)候，酒業(yè)卻捷報(bào)頻傳，特別是金六福給新華聯(lián)賺回了大把銀子，使新華聯(lián)順利渡過(guò)了難關(guān)。“如果李嘉誠(chéng)只做地產(chǎn)，他可能也扛不過(guò)地產(chǎn)的深冬。”傅軍說(shuō)。

再如2003年，突如其來(lái)的“非典”使很多行業(yè)近乎癱瘓，新華聯(lián)所涉足的一些行業(yè)也不例外。由于人們不敢外出就餐，幾家酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑，金六福的銷售也劇減。好在新華聯(lián)還有多個(gè)行業(yè)不但沒(méi)有受到影響，在“非典”過(guò)后還出現(xiàn)了持續(xù)熱銷的局面。這一年，新華聯(lián)的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)繼續(xù)保持了40%以上的增長(zhǎng)速度，年?duì)I業(yè)收入由35億元上升到50億元。

搶商機(jī)：“沒(méi)想到，但擋不住”

哈佛商學(xué)院教授TarunKlanna和KrishnaPalepu通過(guò)對(duì)印度和中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行實(shí)證研究后指出：專業(yè)化戰(zhàn)略比較適合成熟的市場(chǎng)環(huán)境，但多元化則更適合新興市場(chǎng)。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樾屡d市場(chǎng)的市場(chǎng)環(huán)境不成熟，很多行業(yè)都存在著賺取高額利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。

傅軍對(duì)此深有體會(huì)。

傅軍本人原來(lái)并不懂陶瓷和化工，連他自己都沒(méi)想到他就做了陶瓷和化工，“現(xiàn)在我可能都成了半個(gè)專家了”。

同樣，在1996年，軍工企業(yè)剛向社會(huì)敞開(kāi)大門，新華聯(lián)就果斷出手，投資2000多萬(wàn)，與解放軍7319工廠合資，涉足汽車制造。后來(lái)，日本三菱汽車見(jiàn)有利可圖，也插足合資，組建長(zhǎng)豐汽車公司，聯(lián)手打造獵豹越野車。如今，獵豹越野車已多年穩(wěn)居行業(yè)第一品牌的地位。

2003年6月，傅軍聽(tīng)說(shuō)城市公用事業(yè)要向民營(yíng)企業(yè)開(kāi)放以后，就立馬進(jìn)入了城市管道天然氣這個(gè)能長(zhǎng)期穩(wěn)定獲利的行業(yè)。“我也沒(méi)有想到我會(huì)干天然氣，但是擋不住。我想，企業(yè)一定要考慮可持續(xù)發(fā)展，就是你能不能做一些長(zhǎng)期的投資。城市管道天然氣業(yè)務(wù)不是一年的業(yè)務(wù)，是幾十年甚至一百年的業(yè)務(wù)，所以這是一個(gè)非常好的產(chǎn)業(yè)。而且現(xiàn)在有一個(gè)好政策，就是每戶可以收一定的開(kāi)戶費(fèi)。把開(kāi)戶費(fèi)拿回來(lái)，城市鋪管網(wǎng)的錢、建氣站的錢都?jí)蛄耍院筮€可以賺差價(jià)。我進(jìn)入這個(gè)城市以后，經(jīng)營(yíng)權(quán)就給我了。我把管網(wǎng)一鋪，別人不可能再來(lái)鋪管網(wǎng)。”新華聯(lián)從地產(chǎn)項(xiàng)目中調(diào)撥3個(gè)億來(lái)做20個(gè)城市的管道天然氣項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)做了13個(gè)了。傅軍告訴記者，最近有幾個(gè)城市他都在談，“我后天就要到拉薩”。

新華聯(lián)很早就開(kāi)始做白酒了，金六福就是新華聯(lián)委托五糧液OEM的產(chǎn)品。現(xiàn)在，五糧液甚至把自己的一部分產(chǎn)品讓金六福酒業(yè)來(lái)銷售。但這兩年傅軍看到了葡萄酒的增長(zhǎng)潛力，于是很快控股了香格里拉·藏秘及通化葡萄酒。此后，“酒癮”越來(lái)越大的傅軍又搞了一個(gè)香格里拉葡萄酒，并在云南、秦皇島、蓬萊建了三個(gè)現(xiàn)代化的葡萄生產(chǎn)基地……

按傅軍的話說(shuō)，“一不小心，又進(jìn)了一個(gè)產(chǎn)業(yè)”。多次的“不小心”，新華聯(lián)就進(jìn)入了多個(gè)產(chǎn)業(yè)，而新華聯(lián)目前所進(jìn)入的六七個(gè)產(chǎn)業(yè)之間，基本沒(méi)有大的相關(guān)性。

新華聯(lián)對(duì)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)的不斷突進(jìn)和把握，也招致了一些人士的質(zhì)疑。有記者就曾在分析新華聯(lián)高層的背景后，指責(zé)傅軍是“關(guān)系資本家”。不過(guò)，也有意見(jiàn)認(rèn)為，“在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，高明的企業(yè)家就是要努力整合全球資源為我所用”。

快速擴(kuò)張：“‘快’是核心理念”

通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可以通過(guò)少量的資產(chǎn)，盤活大量的存量資產(chǎn)，或在新的領(lǐng)域進(jìn)行開(kāi)發(fā)。

單一市場(chǎng)的容量畢竟是有限的。在有些行業(yè)中，企業(yè)如果只專注于一個(gè)行業(yè)，行業(yè)增長(zhǎng)空間的限制必然會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展空間，到了一定程度就很難做大。“方正為什么會(huì)走向多元化？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，起家所依靠的激光照排系統(tǒng)，即使占領(lǐng)整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，也只有100億的規(guī)模。他們并不滿足于這樣一個(gè)相對(duì)狹小的市場(chǎng)。”新華聯(lián)一位高層說(shuō)。

專業(yè)化也能做大，但在中國(guó)，只要行動(dòng)足夠快，通過(guò)多元化做大的時(shí)間更短。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，在記者見(jiàn)到的一本由傅軍署名的小冊(cè)子中，“以小搏大”和“以快打慢，速度制勝”被作為基本經(jīng)驗(yàn)，寫進(jìn)了《新華聯(lián)集團(tuán)十大核心理念》之中。

事實(shí)上，新華聯(lián)通過(guò)“走快棋”嘗到了不少甜頭：當(dāng)傅軍還在馬來(lái)西亞淘金的時(shí)候，賺到了一兩千萬(wàn)的原始股本，就投了幾百萬(wàn)在房地產(chǎn)上。這次投資讓他實(shí)實(shí)在在領(lǐng)會(huì)到了什么叫“不搞房地產(chǎn)不發(fā)”。之后，如上所述，新華聯(lián)控股華瓷和東岳化工也都是以小搏大、速度制勝。

優(yōu)勢(shì)嫁接：就“近”借勢(shì)

按照資產(chǎn)利用理論，多元化能充分整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)嫁接，避免能力過(guò)剩的浪費(fèi)。即便是非相關(guān)多元化，也可以形成資源利用的協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)對(duì)新華聯(lián)案例的深入剖析，記者發(fā)現(xiàn)：新華聯(lián)在企業(yè)資源整合的實(shí)踐中，沒(méi)有拘泥于一種方式，而是依據(jù)不同的企業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行不同的優(yōu)勢(shì)組合。

在新華聯(lián)內(nèi)部，也存在個(gè)別的產(chǎn)業(yè)相關(guān)度。比如：金六福和香格里拉，兩者的營(yíng)銷渠道就存在很大的相關(guān)性。在金六福酒業(yè)收購(gòu)香格里拉酒業(yè)之后，新華聯(lián)就利用了金六福龐大的白酒銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)香格里拉干紅進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)銷售。而渠道的容納能力畢竟是有限的，同樣是收購(gòu)?fù)ɑ咸丫?，新華聯(lián)就沒(méi)有利用金六福的渠道，而是從文化和機(jī)制上進(jìn)行移植，并重組現(xiàn)有渠道。這是營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)嫁接的例子。再比如：揚(yáng)子皮卡和獵豹越野車都屬于汽車行業(yè)，新華聯(lián)投資揚(yáng)子皮卡之所以能使之迅速起死回生，就是利用了長(zhǎng)豐獵豹的品牌效應(yīng)和技術(shù)資源。

走筆至此，忽然想起一件小事。采訪中，記者曾跟新華聯(lián)助理總裁肖文慧開(kāi)玩笑：新華聯(lián)做的產(chǎn)業(yè)那么多，從住的房子，到行的汽車，到請(qǐng)客吃飯的酒店，再到送禮用的酒或陶瓷，新華聯(lián)內(nèi)部幾乎可以自給自足了。肖文慧一笑。

新華聯(lián)進(jìn)入的大產(chǎn)業(yè)并不相關(guān)，但發(fā)展至今，在一些產(chǎn)業(yè)內(nèi)部已經(jīng)自然產(chǎn)生了某種程度的關(guān)聯(lián)。繼續(xù)不相關(guān)下去，最終是否會(huì)產(chǎn)生廣泛意義上的相關(guān)呢？

如何消化“不相關(guān)”？

“macrolink（新華聯(lián)的英文名）”直譯過(guò)來(lái)的意思是“宏大的聯(lián)接”。具體如何聯(lián)接？傅軍總結(jié)了三句話：多元化投資、專業(yè)化管理、品牌化運(yùn)作。后來(lái)，傅軍又將這三句話完善成四大經(jīng)營(yíng)方針：多元化做大、資本化做強(qiáng)、專業(yè)化做精、品牌化做久。

多元化投資

通過(guò)對(duì)新華聯(lián)的歷次投資決策進(jìn)行分析，除了前述所謂“以小搏大”，至少會(huì)發(fā)現(xiàn)如下兩條規(guī)律：一是敢為天下先，盡量投資別人難于模仿的特殊行業(yè)。新華聯(lián)與軍工企業(yè)合資是如此，在金融、能源領(lǐng)域的投資也是如此。二是分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，選擇可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。新華聯(lián)對(duì)東岳化工的投資就考慮到了綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)的無(wú)限前景。

“資本運(yùn)作是做乘法，實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)是做加法。做實(shí)業(yè)是我們的根本，但真正做強(qiáng)還是要有資本的。過(guò)去16年中，我用了12年做加法，4年做乘法。”傅軍顯然并不僅僅滿足于并購(gòu)，一提起新華聯(lián)近期的資本運(yùn)作計(jì)劃他就兩眼放光。

據(jù)傅軍介紹，新華聯(lián)今年下半年正在著手做資本運(yùn)作方案，“明年可能是我們的資本運(yùn)作年”。明年的大動(dòng)作包括兩個(gè)方面：

一是城市燃?xì)狻⒒?、葡萄酒這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)要引進(jìn)國(guó)際投資合作伙伴。“有人說(shuō)，你這么好的企業(yè)為什么讓人家持股？這是一種狹隘的思想。你要把做企業(yè)當(dāng)成是一個(gè)事業(yè)，一項(xiàng)使命。配置更多的資源，能做更多、更大的事，對(duì)社會(huì)做更多的貢獻(xiàn)，企業(yè)的影響力更大，這才是我們的使命。”

另一個(gè)重頭戲就是城市燃?xì)?、化工、陶瓷，也許明年都要上市。

“不過(guò)”，傅軍馬上話鋒一轉(zhuǎn)，“新華聯(lián)不搞二級(jí)市場(chǎng)的炒作。我們做實(shí)業(yè)，資本運(yùn)作必須在實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上再做。所以我們開(kāi)始的時(shí)候，沒(méi)有一個(gè)上市公司。”

有分析人士認(rèn)為，新華聯(lián)的多元化投資實(shí)踐其實(shí)和風(fēng)險(xiǎn)投資并無(wú)多大的不同，兩者惟一不同之處可能在于：新華聯(lián)不僅搞投資，也從事實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)。

專業(yè)化管理

與韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”主張相似，傅軍只要選擇進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，目標(biāo)就是至少要做到該行業(yè)前五名。如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？“企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？不是技術(shù)、不是資金，而是管理。”傅軍也認(rèn)為，他之所以希望更多的子公司上市，原因之一就是上市能推動(dòng)企業(yè)的專業(yè)化和透明化管理。而一個(gè)叫劉先明的管理學(xué)者就告訴記者，他曾應(yīng)邀為新華聯(lián)260多位中高層管理人員講過(guò)精細(xì)化管理。

新華聯(lián)有戰(zhàn)略投資部和上市公司部。這兩個(gè)部門主要是搞行業(yè)和企業(yè)研究的。上市公司部主要研究集團(tuán)已有企業(yè)資本運(yùn)作的時(shí)機(jī)，戰(zhàn)略投資部則研究集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)入的行業(yè)和企業(yè)的情況。一般的投資程序是：傅軍先提出大概的想法，戰(zhàn)略投資部和上市公司部馬上跟進(jìn)研究。研究完以后這個(gè)產(chǎn)業(yè)還不能做，一定要找到專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。

“我當(dāng)時(shí)想做燃?xì)?，他們?nèi)パ芯?，都認(rèn)為可以做。我說(shuō)現(xiàn)在還不能動(dòng)，沒(méi)找到專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候千萬(wàn)不要投錢。我把天津市燃?xì)夤镜某?wù)副總、河北廊坊管道局的兩個(gè)處長(zhǎng)挖過(guò)來(lái)以后，心里就有底了。這時(shí)，我召集大家開(kāi)了三天會(huì)，探討：我們?yōu)槭裁醋?？?zhàn)略目標(biāo)是什么？從什么時(shí)候開(kāi)始做？切入點(diǎn)是什么？你做什么？他做什么？這些問(wèn)題搞清楚以后，才開(kāi)始真正啟動(dòng)投資。沒(méi)找到優(yōu)秀的、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)就貿(mào)然投資，注定是要失敗的。專業(yè)化永遠(yuǎn)是管理的核心和管理的基本問(wèn)題。只要在管理上能做到專業(yè)化，多元化投資能有什么風(fēng)險(xiǎn)？”

在實(shí)際運(yùn)作中，僅僅找專業(yè)化人才還不夠，“一定要找到行業(yè)里的領(lǐng)軍人物，你才能做成領(lǐng)軍的企業(yè)”。據(jù)記者私下了解，在新華聯(lián)，毛遂自薦而進(jìn)入高層職位的人不多，大多數(shù)都是傅軍通過(guò)各種渠道挖來(lái)的。

有意思的是，在東岳化工，傅軍出人意外地將合資公司董事長(zhǎng)的位子讓給了張建宏。當(dāng)問(wèn)及傅軍當(dāng)初為什么做出這個(gè)決定的時(shí)候，傅軍說(shuō)：“企業(yè)涉足一個(gè)陌生的領(lǐng)域，需要專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。能不能放權(quán)，敢不敢放權(quán)，這是對(duì)企業(yè)家的最大挑戰(zhàn)，也是決定企業(yè)多元化成功與否的一個(gè)重要因素。只要不侵害股東利益，只要有利于企業(yè)發(fā)展，誰(shuí)當(dāng)董事長(zhǎng)并不重要。”

而許君奇告訴記者：華聯(lián)瓷業(yè)就只做陶瓷，而且將把專業(yè)化做深、做透。除了日用陶瓷，華瓷下一步將做硅酸鹽、工業(yè)陶瓷、牙齒矯正器、人造寶石等。許君奇把稻盛和夫的《活法》看了兩遍，華瓷就想做成像京瓷那樣的公司。

但是，既然是一個(gè)集團(tuán)，要形成合力，就應(yīng)該有統(tǒng)一的管理體系。除《新華聯(lián)集團(tuán)十大核心理念》之外，新華聯(lián)內(nèi)部關(guān)于企業(yè)管理的小冊(cè)子還有五六種之多。而核心，就是所謂“四凡四嚴(yán)”的管理原則和“六大管理機(jī)制”。

“四凡”指“凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有人監(jiān)督”；“四嚴(yán)”是指“嚴(yán)格的制度、嚴(yán)格的監(jiān)督、嚴(yán)格的查處、嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰”。“六大管理機(jī)制”是“四凡四嚴(yán)”原則的外化，包括：“謹(jǐn)慎科學(xué)的決策機(jī)制、全面的預(yù)算管理機(jī)制、規(guī)范的招投標(biāo)機(jī)制、完善的內(nèi)部控制機(jī)制、公正的績(jī)效考核機(jī)制、嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督機(jī)制”。而“六大管理機(jī)制”則由17個(gè)業(yè)務(wù)流程具體化。

舉例來(lái)說(shuō)，為了貫徹謹(jǐn)慎科學(xué)的決策機(jī)制，新華聯(lián)設(shè)立了一個(gè)總裁辦公委員會(huì)，下設(shè)3個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組，分別負(fù)責(zé)人事、內(nèi)控和投資。集團(tuán)有重大的決策項(xiàng)目，都要提交這個(gè)委員會(huì)評(píng)審。民主公開(kāi)是委員會(huì)的議事規(guī)則，有時(shí)候傅軍非?？春玫囊患虑?，就因?yàn)槠渌说姆磳?duì)，也只好放棄。

據(jù)新華聯(lián)一位高管人員介紹，近日集團(tuán)將再設(shè)戰(zhàn)略投資決策委員會(huì)。該委員會(huì)由國(guó)內(nèi)外著名的專家學(xué)者組成。相對(duì)于內(nèi)部高層而言，專家學(xué)者的意見(jiàn)當(dāng)然更客觀、專業(yè)。

為了貫徹全面的預(yù)算管理機(jī)制，新華聯(lián)把預(yù)算深入到每一項(xiàng)支出的細(xì)節(jié)。有一次，來(lái)了一個(gè)馬來(lái)西亞考察小組，新華聯(lián)仔細(xì)核算了宴請(qǐng)招待、住宿、出行、活動(dòng)的費(fèi)用后，提出了一個(gè)14000元的預(yù)算，實(shí)施的結(jié)果是正好花完14000元，不多也不少。考察小組對(duì)新華聯(lián)的認(rèn)真接待感到十分滿意。

為了貫徹規(guī)范的招投標(biāo)機(jī)制，新華聯(lián)規(guī)定：20萬(wàn)元以上的一般采購(gòu)，必須采用招投標(biāo)方式；50萬(wàn)元以上的建筑工程，必須采用招投標(biāo)。

傅軍對(duì)人性的善惡本身不感興趣，“信任建立在監(jiān)督的基礎(chǔ)上”。華聯(lián)瓷業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)劉秋安告訴《中外管理》：為了加強(qiáng)監(jiān)督，新華聯(lián)所有下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員都由集團(tuán)總部任免并支付工資。企業(yè)所有的開(kāi)支，都要由總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)簽字，才能入賬報(bào)銷。這使得財(cái)務(wù)部門具有一定的獨(dú)立性，避免被直屬領(lǐng)導(dǎo)控制，形成一種制衡關(guān)系。此外，“我們的審計(jì)力度也很強(qiáng)”。有意思的是，劉秋安在2004年到華聯(lián)瓷業(yè)工作以前，就是東岳化工財(cái)務(wù)總監(jiān)。

所以，在前述新華聯(lián)的十大核心理念中，第一條就是：制度是第一競(jìng)爭(zhēng)力。

制度一旦出臺(tái)，就是高壓線，誰(shuí)要是敢違反制度，傅軍會(huì)做到“六親不認(rèn)”。陪同記者采訪的新華聯(lián)某高層人員告訴記者：集團(tuán)副總裁一級(jí)的干部中有當(dāng)過(guò)廳局級(jí)干部的，但由于觸犯了制度，前后被開(kāi)除、辭退了5個(gè)。而傅軍的弟弟、妹妹以前都是新華聯(lián)的職員，他第一個(gè)辭退的就是他的妹妹！原因是她違反了財(cái)務(wù)制度。

品牌化運(yùn)作

“不做品牌，企業(yè)是不能持久的，沒(méi)有生命力的。”傅軍說(shuō)。

作為只有短短十幾年創(chuàng)業(yè)歷史，并被很多人僅僅看成是資本家的傅軍，為何能擁有多個(gè)知名品牌的掌控權(quán)？

記者通過(guò)新華聯(lián)的發(fā)展歷史可以看出，新華聯(lián)的品牌戰(zhàn)略其實(shí)也有個(gè)“三步走”：

在新華聯(lián)切入某個(gè)產(chǎn)業(yè)初期，它會(huì)借一切力量為我所用，也就是當(dāng)年段永基所倡導(dǎo)的“與巨人同行”。不難想像，如果沒(méi)有與五糧液的攜手合作，金六福怎么可能快速積累起今天的市場(chǎng)知名度？如果沒(méi)有和海爾、美的、科龍、長(zhǎng)虹、春蘭、法國(guó)凱利、韓國(guó)LG、日本旭硝子、清華大學(xué)、上海交大等產(chǎn)學(xué)研單位的合作，東岳化工怎么可能擁有今天的市場(chǎng)影響力？

“與巨人同行”并不等于自己就是巨人。要自立自強(qiáng)還得有自己的品牌定位。在“巨人肩上”站穩(wěn)了以后，不論是金六福所打的“福文化”牌，還是新華聯(lián)地產(chǎn)所打的“大眾化品牌住宅”概念，新華聯(lián)總會(huì)想方設(shè)法滿足普通大眾的消費(fèi)需求，就是要“努力讓顧客感動(dòng)”。

新華聯(lián)是靠國(guó)際貿(mào)易起家的，在新華聯(lián)品牌化經(jīng)營(yíng)的背后，其實(shí)還隱藏著一個(gè)國(guó)際化的戰(zhàn)略思想。在收購(gòu)嘉樹(shù)陶瓷廠和東岳化工的時(shí)候，傅軍首先想到是這些產(chǎn)品能不能拿到國(guó)外銷售。到目前為止，華瓷每年出口在95%以上。

傅軍直言：“中國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，必須放在全球化的背景中考察。否則，那種‘窩里斗’式的‘數(shù)一數(shù)二’是沒(méi)有任何意義的。”

要搞國(guó)際化，培養(yǎng)國(guó)際視野是關(guān)鍵。此外，在市場(chǎng)、人才、技術(shù)、資本等方面都可以國(guó)際化，而最終是要做到品牌國(guó)際化。“國(guó)際化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要敢于走出去，要敢于打破壇壇罐罐，國(guó)際化其實(shí)也不難”。

采訪中，新華聯(lián)的一位高管在談到企業(yè)文化時(shí)說(shuō)：“新華聯(lián)的文化就是湖湘文化（富有激情、敢于擔(dān)當(dāng)）和西方文化（制度、理性、科學(xué)、開(kāi)放）的結(jié)合。”

談到品牌化運(yùn)作，許君奇認(rèn)為：華瓷的思路是“產(chǎn)品從國(guó)際化開(kāi)始，品牌從本土化開(kāi)始”。

華瓷的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是打造百年基業(yè)。華瓷正在實(shí)現(xiàn)從制造到制造、流通、服務(wù)全方位拓展。“我就是要整合陶瓷行業(yè)，把陶瓷做成中國(guó)的名片”。目前，華瓷已經(jīng)設(shè)立北京辦事處，近期的目標(biāo)是在北京建專賣店。在未來(lái)的5～10年內(nèi)，華瓷的專賣店將達(dá)到1000～2000家，先在國(guó)內(nèi)開(kāi)店，再到國(guó)外開(kāi)店，最終目的是要改變消費(fèi)者對(duì)陶瓷的認(rèn)識(shí)：陶瓷不僅僅是用來(lái)盛茶盛飯的，它還是中國(guó)文化甚至世界文化的載體。華瓷就是要做到“日用陶瓷藝術(shù)化，藝術(shù)陶瓷日用化”。為了弘揚(yáng)陶瓷文化，華瓷已經(jīng)著手在瓷城醴陵建造一個(gè)國(guó)家級(jí)的陶瓷藝術(shù)博物館和陶吧。按照傅軍和許君奇的設(shè)想，這個(gè)博物館將成為中國(guó)陶瓷文化的講習(xí)所和湖南省的工業(yè)旅游項(xiàng)目。

邊界之惑

明白的當(dāng)局者

對(duì)于多元化成敗的種種問(wèn)題，傅軍自認(rèn)為都想得很清楚，“正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)我都深入研究過(guò)” 。

失敗的例子比如德隆。新華聯(lián)內(nèi)部去年就開(kāi)過(guò)專題研討會(huì)討論德隆兵敗的原因。研究的結(jié)論是：德隆絕對(duì)不是因?yàn)樽龆嘣归]的，也不是因?yàn)樽鰧?shí)業(yè)倒閉的。德隆犯的最大的錯(cuò)誤就是在二級(jí)市場(chǎng)的炒作，這導(dǎo)致了德隆的失敗。德隆在銀行貸款大概有八九十個(gè)億，全部填二級(jí)市場(chǎng)窟窿去了，而這個(gè)窟窿是沒(méi)法填的。德隆的三個(gè)上市公司，都是暴跌。“有人說(shuō)它們損失了47個(gè)億，有人說(shuō)是90個(gè)億。德隆如果只是做多元化，只做實(shí)業(yè)，它今天也不會(huì)倒。去年九、十月份，我們?cè)诠鹆珠_(kāi)了一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的研討會(huì)。唐萬(wàn)里也參加了，我還跟他聊了這個(gè)觀點(diǎn)?，F(xiàn)在要我總結(jié)，那些做多元化失敗了的企業(yè)，最根本的問(wèn)題還是沒(méi)有找到一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)”。

成功的例子比如長(zhǎng)江實(shí)業(yè)。傅軍對(duì)李嘉誠(chéng)相當(dāng)推崇。對(duì)李嘉誠(chéng)成功的原因，傅軍的體會(huì)是：“企業(yè)要做大做強(qiáng)，實(shí)業(yè)是基礎(chǔ)，實(shí)業(yè)是做企業(yè)的必由之路。但是，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正的超越，一定要靠資本運(yùn)作。所謂資本運(yùn)作不是說(shuō)完全靠你自己的并購(gòu)，其實(shí)有時(shí)候也可以出讓股份。你的企業(yè)能夠賣出去，你也是一個(gè)成功的商人，別以為只能買進(jìn)。我看李先生運(yùn)作企業(yè)最根本的想法，還是買來(lái)以后，再進(jìn)行整合，再配置一定的資源，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，也許他又把它賣了。李嘉誠(chéng)把旗下一家在英國(guó)的公司賣了，賺了800多個(gè)億。你看他跟寶潔的合作，在廣州投了兩個(gè)企業(yè)，做了七年以后，他投的錢增值了15倍，他就賣掉了。所以我覺(jué)得我們做多元化，要做到該收就收，該并就并，該賣就賣，該上市就上市。”

傅軍坦言：“金六福高潮的時(shí)候我們也賣過(guò)股。我也回籠了一筆非?？捎^的資金。這個(gè)資金回來(lái)，對(duì)于我來(lái)說(shuō)，實(shí)力增強(qiáng)了，風(fēng)險(xiǎn)降低了。所以說(shuō)企業(yè)多元化某種程度上也是為了有進(jìn)有出。”

傅軍甚至不忌諱談他收購(gòu)失敗的例子。

新華聯(lián)一度想經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥行業(yè)，收購(gòu)了一家湖南的藥業(yè)公司。花了兩年多時(shí)間，傅軍也親自去過(guò)九趟，“現(xiàn)在看來(lái)還是失敗了”。為何失?。扛弟姷幕卮鹫Z(yǔ)焉不詳：“原因很多，矛盾很多，有很多因素具有不可預(yù)見(jiàn)性。”

把一切問(wèn)題都看得很透，你不能說(shuō)傅軍不是個(gè)明白人。

困惑的局外人

在回答新華聯(lián)多元化的邊界的時(shí)候，傅軍簡(jiǎn)單說(shuō)了兩點(diǎn)：一是不搞二級(jí)市場(chǎng)炒作；二是堅(jiān)持做實(shí)業(yè)。

不過(guò)，實(shí)業(yè)的范圍如此之廣，堅(jiān)持只做實(shí)業(yè)無(wú)異于不給自己設(shè)定邊界。

傅軍也知道應(yīng)該“有所為有所不為”。記者在翻閱傅軍在2005年年初的工作年會(huì)的講話稿時(shí)看到，新華聯(lián)希望把力量集中在地產(chǎn)、化工、陶瓷、酒業(yè)和燃?xì)馕鍌€(gè)產(chǎn)業(yè)上。但從實(shí)際上看，新華聯(lián)的投資又似乎沒(méi)有完全局限在這五個(gè)產(chǎn)業(yè)：2005年，新華聯(lián)與長(zhǎng)豐集團(tuán)聯(lián)合收購(gòu)揚(yáng)子皮卡；入股長(zhǎng)沙市商業(yè)銀行；對(duì)國(guó)際石油貿(mào)易躍躍欲試；后來(lái)又控股了位于湘潭的偉鴻食品。獵食者傅軍說(shuō)他現(xiàn)在的心態(tài)還處在“興奮”狀態(tài)。這就決定了他雖然善于制定規(guī)則，但他同時(shí)又是一個(gè)喜歡打破規(guī)則的人。從短期來(lái)看，傅軍似乎還不能走出這個(gè)他自己制造的悖論。

有人說(shuō)，這“都是機(jī)會(huì)惹的禍”。機(jī)會(huì)可能使人們認(rèn)為：“后天的山珍海味，不如現(xiàn)在的一碗白米飯。”

特勞特（中國(guó)）戰(zhàn)略定位咨詢公司高級(jí)分析師火華強(qiáng)認(rèn)為：從短期看，中國(guó)很多行業(yè)目前還有很多賺錢機(jī)會(huì)，不去賺似乎很傻。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，傻傻的專業(yè)化企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力?；鹑A強(qiáng)不同意傅軍的看法——“多虧了其它產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)，才讓新華聯(lián)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)安然度過(guò)國(guó)家宏觀調(diào)控”。他舉的反證是：“一心一意做地產(chǎn)的萬(wàn)科，即便沒(méi)有其它行業(yè)的接濟(jì)，同樣遭遇宏觀調(diào)控，不是也越活越好嗎？”

公司戰(zhàn)略專家程兆謙則從資源和管理模式的可持續(xù)性兩個(gè)角度對(duì)多元化表示了自己的看法：對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資源都是有限的，尤其是高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者更是稀缺資源。而在企業(yè)外部，競(jìng)爭(zhēng)的加劇反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步提高了對(duì)資源和管理水平兩方面的要求。“假定一個(gè)專業(yè)化公司需要一個(gè)高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有10項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)就需要10個(gè)高水平的領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個(gè)沒(méi)有止境的、隨時(shí)間流逝而益發(fā)殘酷的演化過(guò)程。大多多元化企業(yè)會(huì)在這個(gè)過(guò)程中被淘汰，更多的企業(yè)在這種演化壓力之下，被迫或主動(dòng)地走上了專業(yè)化的道路”。

許君奇自認(rèn)為他跟傅軍之間是“相互欣賞、相得益彰的兄弟般的關(guān)系。他是一個(gè)布道者，而我本身就是個(gè)帥才。我對(duì)他很尊重，他對(duì)我很關(guān)愛(ài)、很親切”。在回答對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的隱憂的時(shí)候，許君奇認(rèn)為大的隱憂沒(méi)有，“我相信傅老板的智慧，他是一個(gè)比較慎重的人”。但許君奇也覺(jué)得應(yīng)該更好地把握多元化發(fā)展的度，“還是做減法好，能做減法的人就是能控制速度的人。天下的錢是賺不完的。有些時(shí)候，成與不成，有些非人為的因素在起作用。正是在這個(gè)意義上，成熟比成功更重要。成熟的標(biāo)志是：理性、穩(wěn)健、寵辱不驚。‘不以物喜，不以己悲’很難，但大企業(yè)家必須修煉到這個(gè)程度”。

“傅老板最大的智慧是識(shí)人。”許君奇說(shuō)。劉秋安則認(rèn)為：從做加法到做減法有一個(gè)過(guò)程，“GE也是先做加法再做減法的。新華聯(lián)不過(guò)才幾十億人民幣的產(chǎn)值，與GE相比，我們還是個(gè)小企業(yè)”。

傅軍又何嘗不懂得這些道理？傅軍就曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)實(shí)行多元化，本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)家極限的一種挑戰(zhàn)。作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，他要熟悉企業(yè)所涉及的每一個(gè)行業(yè)，而且要選對(duì)人、用對(duì)人，否則就不可能牢牢把控企業(yè)發(fā)展的方向。但要同時(shí)把幾份工作做好的人，需要一種超常的精力、激情和自我管理能力。

新華聯(lián)的一位高管人員告訴記者，其實(shí)新華聯(lián)在做加法的同時(shí)已經(jīng)開(kāi)始在做減法。

“知易行難”，勉乎哉？！


對(duì)話傅軍“我現(xiàn)在很興奮！”

《中外管理》：你覺(jué)得新華聯(lián)能做到今天這個(gè)規(guī)模，平心而論，偶然因素是什么？必然因素是什么？

傅 軍：偶然因素，說(shuō)白了，就是整個(gè)國(guó)家的改革開(kāi)放的大環(huán)境。這是一個(gè)盛世，一個(gè)偉大的時(shí)代。過(guò)去5年你能有那么大把的機(jī)會(huì)進(jìn)來(lái)，以后還有機(jī)會(huì)嗎？沒(méi)有了。所以我覺(jué)得現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代造就了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的這種多元化和這種強(qiáng)大。

規(guī)律性、必然性的東西也有。我下海的時(shí)候，一無(wú)所有，但我有幾個(gè)和別人不一樣的地方：

第一個(gè)就是強(qiáng)烈的事業(yè)心。我如果圖享受，企業(yè)也做不大。第二個(gè)就是要會(huì)做人，做人是相當(dāng)重要的。你這個(gè)人可不可交？你說(shuō)的話算不算數(shù)？我愿不愿意跟著你干？我為什么要信你？這一切都是要靠做人。有的人特別考慮對(duì)方的利益，講情意、說(shuō)話算數(shù)，該付錢就付錢，這種人朋友越來(lái)越多，路越走越寬。要是沒(méi)有人跟你干，別人不信任你，你有錢也難做。我發(fā)現(xiàn)很多人，做一筆買賣跟一個(gè)朋友吵架，把人都得罪了，所以路越走越窄，最后只能是無(wú)路可走。另外，一個(gè)人還是要有胸懷，沒(méi)有胸懷是做不成大事的。比如說(shuō)你能不能稀釋股份？你能不能相信職業(yè)經(jīng)理人？你能不能用本事比自己還大的人？你愿不愿意去感激對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的員工？你能不能高薪水、高待遇去激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)？這些問(wèn)題，太具體了，但很考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)家的胸懷。在新華聯(lián)，開(kāi)始的時(shí)候我的股份是70%，現(xiàn)在是31%，我差不多拿出40%的股份給了390個(gè)高管。

《中外管理》：你現(xiàn)在的主要工作包括哪幾塊？

傅 軍：我現(xiàn)在集團(tuán)總部的事有一個(gè)助理總裁兼人力資源部總監(jiān)（即肖文慧）去分管，審批我基本上都不管，但是超過(guò)100萬(wàn)的資金支付我還是要簽字的。

我現(xiàn)在的工作第一個(gè)是戰(zhàn)略。企業(yè)要上市，要跟摩根這些機(jī)構(gòu)談，總得我出面。

第二個(gè)就是企業(yè)文化的營(yíng)造和傳播。

第三個(gè)是一些政府公關(guān)。有一些地方，人家說(shuō)你老板過(guò)來(lái)，我才跟你談，所以有一些事我還是要去。

最后一個(gè)是一些社會(huì)活動(dòng)。有一些社會(huì)活動(dòng)你完全不去既不可能，也不好。

《中外管理》：這么多年對(duì)你影響最大的人是誰(shuí)？

傅 軍：是李嘉誠(chéng)先生。他是我們?nèi)A人的驕傲。我與李先生有過(guò)兩次溝通。我覺(jué)得他很有智慧，很大氣。他的戰(zhàn)略眼光真是了不起。你看他做的那些事，事先他都想了，我做這個(gè)事要做到一個(gè)什么程度？他還沒(méi)收購(gòu)的時(shí)候，就已經(jīng)想到了怎么出售、怎么使它價(jià)值最大化。

《中外管理》：你感覺(jué)你現(xiàn)在心態(tài)怎么樣？

傅 軍：柳老師（柳傳志）說(shuō)“要耐得住寂寞，要擋得住誘惑”，這句話有道理。我覺(jué)得企業(yè)擴(kuò)張不能太過(guò)。但是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)家沒(méi)有進(jìn)取精神的時(shí)候，就沒(méi)希望了。所以我認(rèn)為我現(xiàn)在還是一種興奮狀態(tài)，追求進(jìn)取。我覺(jué)得，能干為什么不多干呢？但是說(shuō)實(shí)在的，我要為自己，我十年前就可以不干了。但我們處于這么好的一個(gè)時(shí)代，我覺(jué)得應(yīng)該多發(fā)展。中國(guó)現(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)，可以說(shuō)沒(méi)有一家真正有資格驕傲。為什么？人家沃爾瑪3000多億美元，豐田去年的利潤(rùn)是120億美元。我們營(yíng)業(yè)收入還不到100億人民幣。所以我覺(jué)得中國(guó)的企業(yè)任重道遠(yuǎn)。

我有一個(gè)想法，中國(guó)更多聰明的人、有本事的人應(yīng)該直接去搞企業(yè)。這樣國(guó)家才會(huì)昌盛，中華民族才會(huì)有希望。從這個(gè)意義上講，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)尊重創(chuàng)造財(cái)富的人，要善待企業(yè)家。

《中外管理》：如果用一句話來(lái)總結(jié)你這十幾年來(lái)創(chuàng)業(yè)的歷程，你會(huì)怎么說(shuō)？

傅 軍：人生的最高境界是建功立業(yè)。創(chuàng)造財(cái)富、造福社會(huì)是我們永恒的追求。

責(zé)任編輯：楊 光

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