弱勢企業(yè)B公司透徹分析、充分利用領導品牌A集團渠道高空運作的弊端，以利誘、政策、客情等手段使A集團的二批商變陣，以團購開辟局面，直擊A集團軟肋，終成強勢品牌。

　　B公司A集團“龜兔賽跑”

　　在小包裝食用油業(yè)界，有著國際背景的A集團，所屬十余家生產工廠遍布全國，年銷量達上百萬噸，旗下十多個包裝油品牌占據了國內包裝油市場的半壁江山，無論是品牌影響力，還是銷售能力，始終居于行業(yè)前沿，引領著整個小包裝食用油行業(yè)的發(fā)展方向，堪稱行業(yè)領導者。B公司則由國內小廠發(fā)展而來，其凌厲的市場攻勢、獨特的市場定位、創(chuàng)新務實的渠道運作手法使B公司在短短幾年內迅速崛起，成為業(yè)內的強勢品牌。以下先把兩家公司的實力作一個對比：

　　A集團：　

　　1．有強大的國際背景，實力雄厚，資金充裕。

　　2．在中國市場上有十余年的包裝油市場操作經驗，集團高層穩(wěn)定，戰(zhàn)略部署和規(guī)劃水平相當先進；且有大批專業(yè)的包裝油市場運作精英，人力資源不存在問題。

　　3．網羅了中國質量最高的一批小包裝油經銷商，其中有許多經銷商是和A集團一起成長起來的，對A集團的忠誠度很高，經銷商網絡從質量到數量都不存在問題。

　　4．品牌知名度和美譽度都相當高，在消費者心目中，是包裝油的第一品牌，甚至在局部地區(qū)成為了小包裝食用油的代名詞。

　　B公司：　

　　1．公司的花生油于1999年上市，初期年產量不過萬余噸。

　　2．當時業(yè)界普遍認為，花生油僅是個地方小油種，市場空間不大。

　　3．產品包裝和廣告不夠現代，市場操作手法更顯得傻大粗笨。

　　從上面的對比可以看到兩者的實力相差懸殊，B公司要想在渠道上和A集團競爭，無疑是雞蛋碰石頭。然而，讓人沒有想到的是，就是這個名不見經傳的地方小廠B公司，卻在短短幾年里發(fā)展成花生油的第一品牌，而且占據了包裝食用油界的第三把交椅。雖然A集團后期加大了在花生油市場的投入，除加強花生油種的廣告宣傳外，還特意將旗下所屬的一個地方花生油品牌提升到全國花生油專業(yè)品牌的地位來與B公司抗爭，但收效甚微。

　　利益驅動收服二批商

　　B公司發(fā)現，A集團雖然對經銷商有嚴格的管控和要求，但對經銷商下屬的各級二批商基本上是不管的，更談不上控制。

　　作為小包裝油銷售的三大渠道（傳統批發(fā)渠道、K/A終端、團購）之一的傳統批發(fā)渠道，在全國大多數地方還屬于重要銷售通路，這個傳統批發(fā)渠道里，除了數量有限的一級經銷商外，更多的是跟在一級經銷商后面的二批商。而A集團由于過于保護一級商利益，在價格體系的制定上忽視了二級商的利益，使得二批商成為了一級商的鋪貨員和搬運工，累死累活卻沒有多少錢賺。

　　其實這些二批商也不乏實力雄厚者，他們不滿足于目前的行業(yè)地位，也在積極的爭取著名品牌的一級代理。但由于A集團一級商的地位極其穩(wěn)定，絕少出現會砍經銷商的情況，二批商們也就基本上不存在晉升的機會。這就給B公司以可乘之機，找A集團的二批商做經銷商！他們雖然實力不如A集團一級經銷商那般雄厚，但對于初期量不大的B公司來說已經足夠了，最關鍵的是這些二批商熟悉當地包裝油市場，都有著一定的流通銷貨能力，能快速的啟動市場。B公司的出現是他們最合適的選擇。

　　B公司業(yè)務人員雖然在市場操作技能上水平較差，但工作敬業(yè)、態(tài)度熱誠，一反A集團業(yè)務人員的傲慢大牌，很快贏得了二批商的好感。雖然A集團自2000年起就要求各一級經銷商要管好下屬的二批商，不得經營競爭品牌，但由于A集團的基層辦事處執(zhí)行不到位，或是照顧到與各經銷商二批商的關系，敷衍了事，給B公司留了一個大口子。為了應付A集團當地辦事處的核查，許多二批商在前期將B公司的產品藏起來，不做零批，暗地里作為團購主推產品，歪打正著，成功的使B公司殺進了團購市場。  

　　渠道軟肋成就團購市場

　　小包裝食用油30%以上的銷量來自團購銷售，沒有哪一家包裝油企業(yè)不重視團購市場，但重視的方式不同。A集團的重視是在文件上要求各級業(yè)務人員要重視，然后就是劃撥資源給經銷商，增加經銷商團購市場的競爭力，以期用品牌的影響力和資源投入來爭取更多的團購。但事與愿違，由于A集團的基層辦事處監(jiān)管不到位，加之A集團的經銷商不愿意過快地放大銷量（因為在A集團的銷售政策中，經銷商的量增長得越快，次年他的銷量任務也就越重），銷量過大的經銷商又存在市場被分切的危險，所以A集團的經銷商都會控制自己的銷量不要增長太快。于是，這些下撥的團購資源絕大部分被經銷商截留了，很少會投入到團購市場的促進上去。

　　此外，A集團嚴格的價格體系使二批商和零售商獲利甚少，做A集團產品的團購生意，雖有銷量的保證，但沒多少錢賺，又有什么意思呢？加之A集團的當地辦事處基本上不大會幫助經銷商開拓團購市場，經銷商做的團購產品絕大多數都是些常規(guī)的調和油、色拉油之類，A集團所期望的重點團購主推的高端產品也就沒人去推了。

　　而B公司的當地分公司卻在團購前期大批量派出專職人員幫助其經銷商跑團購，將本地市場內的單位以劃區(qū)包干的形式一家家跑，而且一年四季，堅持不懈，拉到的單子就給經銷商。這讓許多實力還不是很大，自己沒有精力跑團購的經銷商很是感激。

　　同時，B公司的產品利潤空間大，各級中間商和采購經辦人獲利豐厚，這極大地刺激促進了B公司在團購市場上的發(fā)展。

　　此外，在賣場團購爭取上，B公司除了正常的團購資源投入外，還額外的給予相關經辦人員暗扣，于公于私，大賣場的大宗服務處當然是極力推薦B公司的產品了。

　　價值取向策略攻克K/A賣場

　　在K/A類的終端賣場，B公司也發(fā)現A集團的一大弱項，就是客情關系。A集團的K/A系統操作模式是由經銷商供貨，促銷廣告等市場費用由A集團投入，表面上看起來沒問題，但實際上存在很大的隱患，因為賣場的經營人員與個體老板不同，價值取向主要是個人情感取向。并且A集團的業(yè)務人員習慣了對經銷商和二批商的大牌脾氣，加之在與賣場的經營人員日常協作中也得不到什么好處，自然是沒什么好脾氣了，賣場的經營人員也是被供應商哄慣了，也不會吃這套，一來二去自然是公事對公事了，當然沒好處了。

　　客情關系一部分是靠業(yè)務人員的做人技巧，還有一部分是靠客情費用澆灌出來的，既然是公對公，A集團的業(yè)務人員和賣場的經營人員也就不存在什么做人技巧了，那剩下來還有個客情費用可以拿來彌補一下，但對這些K/A賣場客情處理費用上，也存在著一個矛盾，A集團的業(yè)務人員在賣場并沒有受到像在經銷商那里的熱情接待與周到服務，對賣場的經營人員自然是有些不舒服，也不愿意積極主動地在這些賣場經營人員身上投入客情費用，要投的話也認為該是經銷商投的，是經銷商在做生意嘛，我代表集團已經進行了大量的促銷廣告費用投入，經銷商都是純賺的，難道這點客情費用還要我們投入嗎？A集團的領導層也是這個觀點，申請客情費用的單子往往就會遭到駁斥：我們在價格體系中放了那么多利潤給經銷商，這點費用不會讓經銷商出嗎？如此這般，A集團的業(yè)務人員斷不會再申報客情費用了，但是經銷商又會出這個錢嗎？才不會呢，他們的理由也很簡單，我們賺多少？現金進貨，不能退貨，資金壓力大，我們往賣場送還要忍受那么長的賬期壓力，那利息不是錢嗎？還有稅，落到我們手里的才幾個錢？包裝油行業(yè)里往往就是生產領域要比經銷領域賺的多，都是在幫廠家打工，廠家怎么能不投入呢？還有，促銷費用一投就是幾千上萬塊，客情費用也就千把塊錢而已，稍微擠點就出來了，為什么非得要我們經銷商來掏呢？

　　為商之道就是為人之道，在利益取向的角度上，個人利益絕大多數時候都會大于集體利益，畢竟是先私而后公嘛，所以B公司在客情費用的投入上從不吝嗇，明里暗里，花樣翻新，接連不斷，對于各級賣場的采購經理主管乃至柜臺的小主管來說，畢竟是自己本人先得到實惠，又有誰會不開心呢？相對于強勢而摳門的A集團而言，當然讓人舒服多了。所以盡管A集團在終端投入的促銷陳列費用是B公司的好幾倍，在實際的陳列位置安排、陳列免費延期上等等方面，賣場的經辦人員都給了B公司許多實際的照顧和實惠。使得B公司一直在終端保持了很好的正面形象與主推陳列，這對銷售和品牌宣傳起到了良好的促進作用。

潘文富，管理資源網專欄人物，經銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經銷商經管技術交流》雜志主編

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