自八十年代未起，曾經(jīng)作為計劃經(jīng)濟(jì)時代的快速消費(fèi)品流通主體-----國有供銷社系統(tǒng)在深化改革的浪潮中逐漸萎縮直至倒閉之后，所留下的巨大市場空間迅速被更加適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作規(guī)律的個體經(jīng)銷商群體占據(jù)，發(fā)展至今，個體經(jīng)銷商群體已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)快速消費(fèi)品渠道市場的主導(dǎo)地位, 并在其他形式的商品流通領(lǐng)域也占據(jù)了相當(dāng)規(guī)模的比例。但是，市場法規(guī)在逐步完善，廠家對市場的控制在逐步加強(qiáng)，廠家之間乃至經(jīng)銷商之間的競爭在逐漸加劇烈，新的市場業(yè)態(tài)（例如KA終端、物流配送體系、網(wǎng)絡(luò)銷售等等）又在不斷的出現(xiàn)，加之個體的經(jīng)銷商群體絕大多數(shù)為獨(dú)立作戰(zhàn)，贏利及發(fā)展與否很大程度上取決于經(jīng)銷商本人的管理運(yùn)營能力,但很多經(jīng)銷商本人自身所接受的教育文化程度的不足,爭取資源及獲得商業(yè)咨訊的弱勢,與消費(fèi)者群體及政府部分對話地位不平等等等方面又存在著先天性的不足，內(nèi)因加外因，對經(jīng)銷商來說，雖說是現(xiàn)在賣買做的比以前大了。但運(yùn)控市場不象以前那么輕松了，整體的投入產(chǎn)出率也沒過去高了，此外，新一代的年輕化經(jīng)銷商以及新的經(jīng)銷形式也在不斷出現(xiàn)，長江后浪推前浪，固步自封，僅僅滿足于現(xiàn)有狀況，就意味著將很快被市場所淘汰，就意味著萎縮與消亡。所以說，不僅僅是為了發(fā)展而發(fā)展，更多的是為了生存而發(fā)展，那么，這些經(jīng)銷商群體下一步該往那里走呢？

　　在經(jīng)銷商圈子里有句話，在八十年代是靠膽子賺錢，在九十年代是靠資本來賺錢，在二十一世紀(jì)的今天，經(jīng)銷商還靠什么來賺錢與發(fā)展呢，還能是簡單的勇氣加資本嗎？而在整個商業(yè)社會分工越來越精細(xì)的今天，作為商業(yè)運(yùn)營體，已經(jīng)不是僅僅靠勇氣和資本就能獲取財富的時代了，更多的需要對內(nèi)企業(yè)化經(jīng)營管理能力和對外品牌發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行精細(xì)化市場營銷，這也是行業(yè)發(fā)展的大勢所趨。筆者在這里首先就個體經(jīng)銷商如何進(jìn)行內(nèi)部企業(yè)化管理談些自己的看法。

　　進(jìn)行企業(yè)化管理，經(jīng)銷商首先就要把自己的經(jīng)銷部提升到一個企業(yè)的高度來看問題，把自己定位成老總而不是老板，這觀念上的轉(zhuǎn)變是第一步的，緊接著的是，具體往那個方向走才能真正意義上的實(shí)現(xiàn)企業(yè)化管理呢？結(jié)合現(xiàn)在的已有資源狀況，參照學(xué)習(xí)成熟的企業(yè)運(yùn)作模式，是一條比較便捷發(fā)展之路。提升與發(fā)展需要學(xué)習(xí)與借鑒，作為經(jīng)銷商，天天與之打交道的生產(chǎn)廠家尤其是擁有知名品牌的生產(chǎn)廠家當(dāng)之無愧是最好的學(xué)習(xí)教材了，且無須交納學(xué)費(fèi)。

　　企業(yè)化管理的面很廣，根據(jù)經(jīng)銷商的經(jīng)營操作特性我們首先從結(jié)構(gòu)上可以大體劃分成四大塊：

　　以上這些方面，有些是經(jīng)銷商可根據(jù)自己的所在的市場基礎(chǔ)狀況及已有資源狀況自行調(diào)控的，但KA管理系統(tǒng)、人事及財務(wù)管理系統(tǒng)、市場管理及培訓(xùn)機(jī)制則是需要通過從廠家那里寫學(xué)習(xí)與借鑒的，具體闡述如下：

　　廠家的KA管理系統(tǒng)：

　　自98年起，以家樂福、麥德龍為代表的外資連鎖賣場系統(tǒng)，以好又多、大潤發(fā)為表達(dá)的臺資連鎖賣場系統(tǒng)、以華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商為代表的國內(nèi)連鎖賣場系統(tǒng)紛紛進(jìn)駐零售市場，自2001年起，國家有關(guān)部門出臺了大型零售終端的發(fā)展規(guī)劃政策之后，各賣場系統(tǒng)更是加快了在全國各地的門店開設(shè)速度，KA類終端席卷全國，在許多大中型城市，地方性傳統(tǒng)零售終端已風(fēng)光不在，KA類終端甚至都開始影響到部分批發(fā)分銷市場。KA系統(tǒng)的逐年快速發(fā)展，在擴(kuò)大整體終端市場占有量的同時，亦在一步步接近未來的主導(dǎo)終端市場。作為生產(chǎn)廠家，尤其是知名品牌的生產(chǎn)廠家，都在積極的與KA系統(tǒng)合作，紛紛建立了各自的KA管理辦法，許多經(jīng)銷商所代理經(jīng)銷的商品也會被納入廠家的整體KA管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)接洽當(dāng)?shù)氐腒A類門店的配送服務(wù)。就連與終端的合作合同都是由廠家統(tǒng)一代簽的,很多經(jīng)銷商擔(dān)心長此以往，主動權(quán)都抓在廠家的KA系統(tǒng)手里，自己會退變成一個送貨商，從而有些經(jīng)銷商消極對待廠家的KA部門，其實(shí)這完全是損人不利己，簡單的逃避不是解決問題的辦法，這里就需要經(jīng)銷商變被動為主動，迎合而上，積極的與廠家的KA管理部門學(xué)習(xí)溝通，建立同步的KA管理系統(tǒng)，一方面是配合對本地的KA門店工作，與廠家KA系統(tǒng)對接，在帳款結(jié)算、優(yōu)化陳列、促銷優(yōu)先等方面爭取更多有利條件，另一方面學(xué)習(xí)KA系統(tǒng)的操作模式與，培養(yǎng)專業(yè)人員，樹立KA系統(tǒng)的經(jīng)營指導(dǎo)思路，利用當(dāng)?shù)乇就粱目颓殛P(guān)系，強(qiáng)化對KA系統(tǒng)本地門店的合作關(guān)系，并建立與之相匹配的財務(wù)物流體系，在一定程度上形成獨(dú)立的KA系統(tǒng)操作能力，為后期經(jīng)銷商發(fā)展自有品牌及進(jìn)行全國范圍的商品代理經(jīng)銷進(jìn)入KA系統(tǒng)做準(zhǔn)備。對本區(qū)域內(nèi)尚無KA類終端的經(jīng)銷商來說，亦是建議提前學(xué)習(xí)，未雨綢繆。因?yàn)楦鼮榭茖W(xué)性與先進(jìn)性的KA賣場管理系統(tǒng)也是國內(nèi)本土賣場的學(xué)習(xí)進(jìn)步方向,這套科學(xué)化的賣場終端管理系統(tǒng)從某種意義上來說并不僅僅只是面對目前的KA系統(tǒng)操作所用,而是要面對未來整個所有類型的終端市場，

　　廠家的財務(wù)管理系統(tǒng)：

　　很多經(jīng)銷商都老板一個人單槍匹馬或是夫妻擋起家，初小階段運(yùn)作起來尚可對付，但隨著經(jīng)銷規(guī)模越做越大，下屬員工越來越多，涉及問題面也會同步增大，如果還是按照那套傳統(tǒng)、簡單的管理辦法，在財務(wù)監(jiān)控及人事管理上就有些力不從心，直接就會導(dǎo)致內(nèi)耗增大，資源利用率低下，員工工作效率很難提升，甚至?xí)?dǎo)致出現(xiàn)更高的員工流失率。而作為廠家，尤其是擁有著名品牌的廠家，對此都有著較為完善和成熟的管理系統(tǒng)，經(jīng)銷商可借鑒其中適用的系統(tǒng)引入己用， 例如細(xì)化的財務(wù)分析系統(tǒng)，可以借鑒廠家已經(jīng)成熟完善的細(xì)化財務(wù)管理分析運(yùn)用系統(tǒng)，加以套用，建立自己的數(shù)據(jù)收集處理匯總程序，清晰自己的每階段的銷量、利潤組成，應(yīng)收款管理以及人員倉儲車輛等資源的使用的情況，一方面真正核算出各代理經(jīng)銷產(chǎn)品的運(yùn)作成本狀況，給每位員工樹立成本意識經(jīng)營概念。另一方面了解內(nèi)部資源的有效使用率，根據(jù)整體的發(fā)展規(guī)劃，核算是否有增加資源投入的必要。同時，也是避免出現(xiàn)口袋帳，老婆帳所帶來的資金風(fēng)險，同時還可提高資金的運(yùn)轉(zhuǎn)使用率。

　　市場管理系統(tǒng)：

　　目前絕大多數(shù)經(jīng)銷商都有較為完善的銷售部門，基本可以處理與廠方對接的有關(guān)銷售方面事務(wù)，但獨(dú)立組建市場部門的經(jīng)銷商就為之寥寥了，然而，銷售部門與市場部門是有很大的區(qū)別的，一般來說，銷售部門負(fù)責(zé)的銷售類的具體執(zhí)行性工作，分銷網(wǎng)絡(luò)的建立，帳款結(jié)算，倉儲物流，而市場部門則做的是市場開發(fā)維護(hù)的規(guī)劃性工作，促銷推廣活動的設(shè)計安排執(zhí)行，數(shù)據(jù)收集整理、市場調(diào)研分析，廠家對該市場若是需進(jìn)行市場推廣方面的安排，與之接洽的恐怕就只有經(jīng)銷商的老板或是由銷售部門接洽，銷售人員與市場人員所需的專業(yè)知識與操作水平尚存在著一定的區(qū)別，銷售人員去做市場方式的工作，信息的理解、傳遞、乃至執(zhí)行方面很難有保證，此外，大多數(shù)銷售人員都是按銷售提取傭金，有許多而市場活動是從長線的市場建設(shè)角度出發(fā)的，又不能馬上提升銷量，銷售人員對此也不會太大的積極性，讓銷售人員來從事市場類工作實(shí)在有些勉為其難。

　　現(xiàn)在尤其是著名品牌廠家，都有一套較為完善的品牌發(fā)展維護(hù)系統(tǒng)，經(jīng)銷商可考慮單獨(dú)設(shè)立市場部門或?qū)Ｈ耍瑢Ｋ矩?fù)責(zé)與廠家的有關(guān)市場部門接洽，進(jìn)行品牌的發(fā)展與維護(hù)工作，并可學(xué)習(xí)新品的推介，新品上市籌備，與媒體的溝通合作等等市場方面的專業(yè)知識，整體上提升與廠家的合作效力。此外，由于經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)厥袌龅臓顩r熟悉與溝通優(yōu)勢，還可以自行根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鎏卣髟O(shè)計更為行之有效的促銷推廣活動，掉過頭來向廠家申請資源。另外，許多經(jīng)銷商在經(jīng)銷代理著一些著名品牌的同時都還同時經(jīng)銷一批或多或少的中小品牌，這些中小品牌在品牌推介發(fā)展等方面的專業(yè)技能還是較為弱勢或簡單的，也基本沒有專業(yè)的市場管理機(jī)構(gòu)，但這不代表著他們不需要市場的推廣活動，目前這些推廣活動大多由經(jīng)銷商根據(jù)市場狀況來自行安排，費(fèi)用絕大部分也來由這些中小廠家承擔(dān)。經(jīng)銷商自己建立的市場部門除保證與所代理的著名品牌進(jìn)行日常的品牌維護(hù)工作外，完全可以將學(xué)習(xí)或借鑒到專業(yè)知識與操作技能在些中小品牌產(chǎn)品上進(jìn)行運(yùn)用，實(shí)行一對多，不但提升了銷售量與利潤，還可以有效的鍛煉的自己的策劃能力與執(zhí)行隊(duì)伍。產(chǎn)生最大化的銷量回報,

　　此外，借助廠家專業(yè)的市場調(diào)研分析系統(tǒng)，建立自己的行業(yè)信息收集系統(tǒng)，充分掌握行業(yè)及市場變化動態(tài)，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鎏卣?，正確的分析判斷行業(yè)的在本地區(qū)的未來發(fā)展趨勢，及時調(diào)整自己的發(fā)展方向，規(guī)避風(fēng)險。

　　廠家的培訓(xùn)系統(tǒng)：

　　現(xiàn)在許多企業(yè)都越來越重視對員工的培訓(xùn)與提升，這種針對本行業(yè)或是管理類的培訓(xùn)也開始逐漸延伸到經(jīng)銷商，大多是在廠家召開年度經(jīng)銷商會議的時候進(jìn)行，但更多的還只是局限于對經(jīng)銷商的決策者或核心管理人員，較少涉及到經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員。而經(jīng)銷商回去后也極少會組織進(jìn)行傳播與再培訓(xùn)，長此以往，還可能會出現(xiàn)老板的水平與高度越來越高，而員工的水平卻還總是原地踏步，雙方還會因此出現(xiàn)溝通差距。老板覺的員工看問題沒有高度，而員工又抱怨老板總喜歡假大空。

　　現(xiàn)在很多著名企業(yè)都自己的專職培訓(xùn)部門與專業(yè)培訓(xùn)師，經(jīng)銷商完全可以向廠家申請爭取培訓(xùn)資源，對自己的業(yè)務(wù)人員的持續(xù)培訓(xùn)，一方面提升員工的專業(yè)知識及操作水平。另一方面，針對些有抱負(fù)有上進(jìn)心的員工來說，能夠得到培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會不亞于加薪加福利。

　　在培訓(xùn)之外，經(jīng)銷商還可借鑒廠家的部分人事管理制度方案，例如在如何給員工留出成長空間、提升對經(jīng)銷商企業(yè)的歸屬感、妥善處理離職員工的問題等方面多多學(xué)習(xí)借鑒。此外，通過熟悉廠家的人力資源管理模式，在一定程度上知曉、保護(hù)相關(guān)廠家人員的個人利益點(diǎn)，可有效提升與廠家人員的溝通成效。爭取更多廠家支持資源的投入。

　　讓我們回到內(nèi)部企業(yè)化管理這一點(diǎn)上，這一切的提升首先要是觀念上的提升與更新，并且，這是行業(yè)及市場發(fā)展的必然規(guī)律，有些經(jīng)銷商也試圖通過往上走，自設(shè)工廠或與其他廠家合作，生產(chǎn)自有品牌的商品，但是，沒有專業(yè)的品牌發(fā)展規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，很難行業(yè)內(nèi)的專業(yè)生產(chǎn)廠家所抗衡的，弄不好就會滑到賣產(chǎn)品而不是賣品牌的地步，或是往下走，自建終端或是入股終端，搶占終端市場，然而，KA系統(tǒng)的開店速度驚人，缺乏專業(yè)化的終端管理系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)，抵御這些KA類門店競爭的能力可想而知，還有，自建終端還會牽涉到如何平衡自身所供貨的其他終端問題。

　　筆者認(rèn)為，成功是建立在自己的最大化優(yōu)勢之上的，經(jīng)銷商的專業(yè)及優(yōu)勢都不在這兩塊，自產(chǎn)品牌及自建終端這兩個發(fā)展方向只可延伸，不可作為核心重點(diǎn)發(fā)展。經(jīng)銷商的最大化優(yōu)勢畢竟還是在擁有本土化的網(wǎng)絡(luò)分銷能力，并且熟悉本地消費(fèi)群體特性與商業(yè)環(huán)境，實(shí)際上這塊的潛力還有得深挖，在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)化管理的基礎(chǔ)上，對外實(shí)行經(jīng)銷商品牌規(guī)劃，樹立地方及行業(yè)型的強(qiáng)勢商品代理品牌，方為經(jīng)銷商發(fā)展之上選之道。

　　學(xué)習(xí)代表著認(rèn)同，經(jīng)銷商積極的學(xué)習(xí)廠家的管理及市場方面的思路就證明了該經(jīng)銷商認(rèn)同接受廠家的管理與市場發(fā)展思路，從廠家而言，也就是可以爭取更對的經(jīng)銷商配合度。相信這是絕大多數(shù)廠家所希望的。因此，對于經(jīng)銷商的提升，廠家是持歡迎態(tài)度的，也會愿意給予部分學(xué)習(xí)資源以共享的。并給予經(jīng)銷商更多的專業(yè)指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。畢竟雙方更深入了解可以更好的合作，可以獲得經(jīng)銷商更多的配合度合作過程也將更加輕松愉快。感性與理性兩個方面都建立良好的關(guān)系，真正達(dá)到雙贏的目的。作為經(jīng)銷商，卻可以用較低的成本來借鑒學(xué)習(xí)廠家業(yè)以成熟完善的體系，更好的發(fā)展提升自己，獲取更大的利潤與發(fā)展。發(fā)展過程中難免要走很多彎路,更多的學(xué)習(xí)與借鑒,盡可能的少走彎路,加速經(jīng)銷商的發(fā)展.增強(qiáng)抵御市場風(fēng)險能力.

　　行文至此，歡迎同行們就此話題來與我聯(lián)絡(luò)溝通，下次我們來談?wù)劷?jīng)銷商的對外品牌化建設(shè)之路。

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