2005年3月5日，在安徽蕪湖奇瑞汽車公司總部營銷樓六層的簡樸辦公室里，平日異常低調(diào)的奇瑞汽車公司董事長、總經(jīng)理尹同耀身著藍色工裝，接受《環(huán)球企業(yè)家》的專訪。這是他2005年首度會見媒體。他坦言2004年是一個“難忘的也是無比糟糕的一年”——宣傳上是熱熱鬧鬧，經(jīng)營上卻不十分令人滿意，” “是銷售公司把全公司拖上了死亡之路”四十不惑的他言語中充滿了自責和反省，“沒有形成一個好的網(wǎng)絡(luò)，配件服務(wù)也沒有做好，造成我們競爭不力。最根本的是沒有建立一套完整的體系，用了一些能力不強的人。－－引文

　　很顯然，作為奇瑞汽車的當家人，奇瑞汽車董事長、總經(jīng)理尹同耀對于2004年奇瑞銷售公司市場表現(xiàn)極端不滿，其反思的色彩十分濃厚。但是，面對銷售公司的業(yè)績，奇瑞關(guān)于“是銷售公司把全公司拖上死亡之路”的判斷卻有失偏頗！奇瑞銷售公司的市場表現(xiàn)深刻地反映了奇瑞畸形的經(jīng)營戰(zhàn)略帶來的發(fā)展危機，單純地從銷售公司層面尋找原因肯定不會給未來奇瑞汽車發(fā)展帶來根本性變化。銷售公司作為企業(yè)的利潤載體仍將承擔戰(zhàn)略錯位帶來的不良后果。因此，不管是先前的銷售公司老總孫勇，還是他的繼任者金弋波，乃至于現(xiàn)任銷售公司老總李峰，只要是經(jīng)營戰(zhàn)略不發(fā)生改變，都很難改變奇瑞汽車市場困局的噩運。只不過孫勇比較幸運，因為他恰好處于一個汽車市場迅速成長時代，而金則非常不幸，剛剛趕上汽車行業(yè)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，加上2004年又恰好是奇瑞一個多事之秋。李峰總經(jīng)理能否給蕭條的奇瑞帶來革命性的變化，我以為，在戰(zhàn)略不改變情況下，依然很難。

　　企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展無外乎兩種選擇，其一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過系統(tǒng)管理與大規(guī)模市場占有率，市場效率提升，創(chuàng)造絕對領(lǐng)先于競爭對手的成本優(yōu)勢。其二就是差異化戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)通過大量原創(chuàng)性技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)選擇，創(chuàng)造有別于競爭對手的產(chǎn)品戰(zhàn)略或者是品牌戰(zhàn)略，從而不斷獲得高溢價的市場收獲。

　　奇瑞汽車在中國乃至于全球汽車市場發(fā)展戰(zhàn)略定位是什么？從某種意義上看，奇瑞汽車的經(jīng)營戰(zhàn)略還是相當模糊的！

　　首先，我們從奇瑞大幅度提升產(chǎn)能，大幅度控制成本，大幅度提高市場占有率角度看，奇瑞采取的很顯然是成本領(lǐng)先型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，如果從這個角度去看，奇瑞的一系列市場行為便有了很好的戰(zhàn)略注腳。對于奇瑞來說，就是要判斷，自己這種發(fā)展戰(zhàn)略能否經(jīng)得起市場競爭考驗！

　　其次，我們看奇瑞汽車在原創(chuàng)技術(shù)與品牌塑造上持續(xù)不斷投入，又給了我們一個新的戰(zhàn)略判斷，奇瑞汽車希望在原創(chuàng)技術(shù)基礎(chǔ)之上創(chuàng)造一個絕對差異化的汽車品牌。

　　如果將上述兩種交叉起來，我們便會發(fā)現(xiàn)，奇瑞汽車當前面臨的戰(zhàn)略性困局有多么深刻，奇瑞銷售公司又面臨著一個多么尷尬的局面。

　　差異化戰(zhàn)略需要大量的利潤型資金支持，因為他所有技術(shù)都是原創(chuàng)性技術(shù)，它必須獲得原創(chuàng)性技術(shù)帶來的頭啖湯效應(yīng)，表現(xiàn)在市場上就是產(chǎn)品溢價能力很強，但是，從現(xiàn)在看來，奇瑞汽車在市場上溢價能力很差，這樣就出現(xiàn)了差異化經(jīng)營戰(zhàn)略與產(chǎn)品溢價能力很低，不可調(diào)和的戰(zhàn)略性矛盾，長期以往，我們很難想象，奇瑞憑什么維系這種戰(zhàn)略化經(jīng)營所需要的利潤資源。作為技術(shù)研發(fā)部門，他們也有理由懷疑：為什么我一個具有很強原創(chuàng)性技術(shù)產(chǎn)品，在你的經(jīng)營平臺上被賣成一堆碎銅爛鐵的價格，原創(chuàng)技術(shù)的價值在哪里！

　　從經(jīng)營戰(zhàn)略上判斷，奇瑞汽車在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇上不可能出現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并行不悖的戰(zhàn)略選擇。

　　為了使奇瑞汽車管理層對奇瑞戰(zhàn)略性經(jīng)營策略選擇有一個清醒的認識，我們對成本領(lǐng)先性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進行深入分析，看奇瑞汽車在選擇成本領(lǐng)先性戰(zhàn)略中深處的艱難與未來發(fā)展的方向。

　　成本優(yōu)勢是一種比較優(yōu)勢，其本身是一種動態(tài)的體系，只有在與核心競爭對手比較中，才能夠判斷出成本領(lǐng)先優(yōu)勢關(guān)鍵策略點。那么，相對于競爭對手，奇瑞汽車的成本優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里？

　　首先是土地成本優(yōu)勢。由于奇瑞深處安徽蕪湖，又有很強的政府政策性背景，其獲取建設(shè)性土地費用很低，這可能是奇瑞強調(diào)的成本優(yōu)勢之一。

　　但是，遺憾的是，這種政策性優(yōu)勢可以說在全國各個開發(fā)區(qū)都可以輕易獲得，土地成本在今天的中國市場簡直是不可能構(gòu)成成本優(yōu)勢。由于很多跨國公司在中國市場經(jīng)營有數(shù)十年之久，土地成本早已經(jīng)被完全消化，因此，奇瑞汽車的土地成本優(yōu)勢其實根本不構(gòu)成戰(zhàn)略性優(yōu)勢資源！

　　其次，建設(shè)成本優(yōu)勢。

　　一直以來，奇瑞非常得意地就是其建設(shè)成本?！爱斊涞谝惠v汽車開下生產(chǎn)線的時候，整個由荒灘起家的工程投資僅僅17.52億元人民幣，創(chuàng)下了國內(nèi)紀錄，成為奇瑞人津津樂道的掌故。而奇瑞通過提供空地讓人種草植樹掙錢同時自己廠區(qū)也得到綠化的省錢之道還在一直延續(xù)?！?/p>

　　幸好奇瑞還是有自知之明，奇瑞的建設(shè)成本優(yōu)勢也就是“國內(nèi)”水平，而今天，奇瑞面臨的競爭對手是誰？是德國大眾，美國通用，日本豐田，韓國現(xiàn)代！作為全球配置資源，他們的建設(shè)成本絕對不會比奇瑞高，只是深諳經(jīng)營戰(zhàn)略的跨國公司絕對不會將這種優(yōu)勢作為傳播資源罷了。因此，奇瑞的一次性建設(shè)成本優(yōu)勢根本不構(gòu)成長久的成本競爭優(yōu)勢，奇瑞無疑應(yīng)該有清醒的認識。

　　第三，人力資源成本優(yōu)勢

　　人力資源成本優(yōu)勢一直是奇瑞汽車津津樂道的成本優(yōu)勢，果真如此嘛？其實，奇瑞的人力資源成本我們認為不僅不能構(gòu)成成本優(yōu)勢，甚至于在某種意義上增加了奇瑞汽車的機會成本，給奇瑞汽車未來發(fā)展帶來了很大的不確定性因素。

　　全球汽車制造企業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢是減少技術(shù)性工人投入，增加自動化技術(shù)在生產(chǎn)過程中的使用，我們看，在普通汽車制造企業(yè)，已經(jīng)很難看到普通技術(shù)工人存在。就是奇瑞這樣的企業(yè)，普通工人在企業(yè)員工中的比重也在大大降低，工人的成本占整個企業(yè)產(chǎn)品制造成本也是很低的。

　　其實，從輔助性技術(shù)工作，包括研發(fā)、傳播、服務(wù)、資訊等支持系統(tǒng)看，奇瑞要想獲得跟競爭對手平起平坐的效果，就不可能逃避成本壓力！全球性廣告公司、工業(yè)設(shè)計公司、技術(shù)研發(fā)公司、媒體公司都是充分競爭的平臺資源，他們是不會為國產(chǎn)品牌奇瑞網(wǎng)開一面的。

　　從另外一個角度看，奇瑞在使用人力資源過程中采用的外來和尚會念經(jīng)，外來空降兵高工資的策略對培養(yǎng)內(nèi)部戰(zhàn)略性人力資源結(jié)構(gòu)十分不利，奇瑞汽車在高度依靠外來人力資源付出的機會成本是有目共睹的，不要說奇瑞經(jīng)營戰(zhàn)略的斷層，奇瑞汽車銷售業(yè)績與品牌策略大幅度波動也深刻地印證了這種機會成本的存在！ 

　　第四，企業(yè)管理成本優(yōu)勢

　　作為一個成立僅僅七年的年輕的汽車制造公司，奇瑞在管理上還是表現(xiàn)出了應(yīng)有的水準，而這一塊確實是奇瑞建立成本領(lǐng)先性企業(yè)的最重要戰(zhàn)略性成本資源。

　　由于奇瑞管理層基本上是技術(shù)出身，思維比較嚴謹，管理比較嚴密，而且效率還是比較高的。但是同樣一個問題出現(xiàn)了，高層的思維深深地影響了中低層員工的思維，特別是活躍在市場一線的員工的思維，所以，我們見到的奇瑞銷售系統(tǒng)在思維方式上明顯顯示出拘謹，刻板，缺乏活力。

　　第五，規(guī)模市場成本優(yōu)勢

　　市場規(guī)模也是企業(yè)降低成本有效手段，我們見到很多消費品企業(yè)為了獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，對市場規(guī)模的奪取到了瘋狂的程度，如彩電行業(yè)市場份額之戰(zhàn)，微波爐行業(yè)格蘭仕的全球微波爐第一市場份額策略均顯示出，絕對領(lǐng)先的市場規(guī)模也是可以創(chuàng)造成本領(lǐng)先優(yōu)勢的。

　　但是，以奇瑞汽車目前產(chǎn)能，即使?jié)M負荷生產(chǎn)也絕對得不到壟斷產(chǎn)能的優(yōu)勢地位，更何況，奇瑞現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上存在嚴重的缺陷。

　　第六，資金成本優(yōu)勢

　　奇瑞目前的資金主要來自于政府籌措與民間資本進入，相對資金成本優(yōu)勢明顯！

　　對于奇瑞汽車競爭對手來說，他們的資金優(yōu)勢更加明顯，因為他們的資金很多屬于政策補貼性資金，特別是汽車行業(yè)的6+3企業(yè)，免費獲得的政府政策性補貼就更加多，從這個意義上說，奇瑞汽車的資金成本優(yōu)勢被化解無疑，并且，隨著奇瑞汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模進一步擴大，奇瑞汽車的資金壓力將更進一步增大，資金成本優(yōu)勢也將喪失，甚至于，從資金平臺上看，奇瑞汽車的成本優(yōu)勢還不如同居安徽的江淮汽車好。

　　奇瑞汽車資金成本優(yōu)勢相對于跨國汽車巨頭更加不值得一提，因為，跨國汽車企業(yè)在資金上上百年的經(jīng)驗積累，足以讓奇瑞汽車一點點資金變得無足輕重！

　　第七，政府政策成本優(yōu)勢

　　奇瑞汽車對于自己在政府政策層面獲得成本優(yōu)勢還是有著十分清醒的認識，同被國家計劃重點扶植的“三大三小”相比，奇瑞有著先天劣勢。沒有慷慨的財政補貼貸款優(yōu)惠或者債轉(zhuǎn)股，安徽不是經(jīng)濟強省，在地方財政上也沒有多少傾斜。由于外方合作伙伴的壓力，上汽集團也與奇瑞脫鉤。同合資汽車企業(yè)相比，奇瑞現(xiàn)在的所得稅是33％，它們的所得稅是15％，并且是兩免三減半。尹同耀對此感到很不公平。

　　中國企業(yè)在進行成本領(lǐng)先性戰(zhàn)略思考時常常將單一的制造性成本領(lǐng)先作為唯一的成本領(lǐng)先依據(jù)，其實，這種認知是十分膚淺的，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般是制造技術(shù)、工藝水平十分成熟，行業(yè)技術(shù)突破很難的行業(yè)一種常用戰(zhàn)略性經(jīng)營思路，比如家電，一般情況下，一個還處于剛剛萌芽狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略是絕對不會選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因為，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略從某種意義上講，賺的是辛苦錢，而差異化戰(zhàn)略卻是通過四輛撥千斤的技巧賺取大量超額的利潤，全世界所有的商人最初的沖動就是賺錢！

　　汽車制造作為一個十分成熟的行業(yè)選擇成本領(lǐng)先性戰(zhàn)略本身沒有問題，關(guān)鍵是作為一個后起之秀的發(fā)展中國家汽車品牌，如何處理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略之間關(guān)系！

　　從目前奇瑞所具備的戰(zhàn)略性資源看，奇瑞汽車需要“結(jié)合中國市場戰(zhàn)略機遇期，通過技術(shù)導向的低成本戰(zhàn)略，在獲得頭啖湯效應(yīng)的基礎(chǔ)上采取策略性成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，將自己戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)換成市場核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)建跨國公司難以模仿與超越的競爭壁壘。

　　首先是奇瑞汽車的戰(zhàn)略性定位。技術(shù)導向型的低成本戰(zhàn)略。技術(shù)導向是作為低成本戰(zhàn)略一個背書性因素，絕對不是平行性因素。過去，奇瑞在經(jīng)營戰(zhàn)略上將技術(shù)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進行了殘酷的割裂，一方面強調(diào)技術(shù)的原創(chuàng)性，技術(shù)的高度，一方面又在經(jīng)營上采取大面積的低層次的價格戰(zhàn)，破壞了經(jīng)營策略韻律化節(jié)奏，無論是消費者還是企業(yè)員工均十分困惑！

　　其次，我們覺得奇瑞汽車一定要強調(diào)頭啖湯效應(yīng)。我們發(fā)現(xiàn)，奇瑞汽車在產(chǎn)品策略上存在嚴重的市場判斷問題，我們在隨后的價格策略上將準確地分析奇瑞產(chǎn)品的價格策略，這里我們想說，作為一個新興的汽車制造企業(yè)，我們要市場，但是，我們應(yīng)該是更要利潤，不要輕易將自己的產(chǎn)品貶入冷宮，要熱愛自己的孩子！每一個產(chǎn)品，特別是有著獨立自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，奇瑞汽車都必須要保證獲得絕對市場利潤，否則，奇瑞汽車就不要做自主研發(fā)自有品牌的產(chǎn)品。如果單純從業(yè)務(wù)層面看，我們認為，CKD可能賺錢更快。所以，在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導下的頭啖湯效應(yīng)一定要牢牢把握住。

　　第三，中國市場。中國市場規(guī)模有多大？相信奇瑞應(yīng)該比我們從事專業(yè)研究人員有更大發(fā)言權(quán)。不要認為外國人錢很好賺，其實，我們認為中國人的錢才是最容易賺的。奇瑞在國內(nèi)市場還是夾生飯的情況下大談國際化，確實顯得有點不知所云。我們看，家電行業(yè)也在做國際化，但是，家電行業(yè)是在充分占領(lǐng)國內(nèi)市場后才去國際化的。即便如此，家電企業(yè)在國內(nèi)市場仍然不敢掉以輕心。其實，奇瑞目前面臨的競爭市場就是全球化市場，無論是競爭水平還是競爭平臺，中國國內(nèi)市場都已經(jīng)成為全球市場有機組成部分，國內(nèi)不平，何以平天下！

　　從2004年年初吳官正開始，一年之內(nèi)先后有3名中央政治局常委來到安徽蕪湖，造訪新興的中國自主品牌汽車的獨立制造商——奇瑞汽車有限公司，政治局常委李長春甚至作出了“要像保護大熊貓那樣保護奇瑞"的指示。作為從來不在國家計劃之列的地方國企，自誕生之日起就不斷制造著神奇話題，奇瑞汽車能夠有今天的成就十分不容易，但是，市場從來就是沒有弱者，對于面臨著國內(nèi)國外兩個市場，對于面臨著來自本土外資品牌雙重壓力的企業(yè)，不能夠解決影響其發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，其前途是值得擔憂的。

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