——昂立區(qū)域市場2005市場策略出籠記

　　一、患病

　　快到年底了，明年市場該如何操作至今卻仍然沒有理出頭緒，新產(chǎn)品推廣不利、老產(chǎn)品持續(xù)下滑、渠道怨聲載道、員工沒有積極性……搞得胡經(jīng)理滿腦漿糊毫無頭緒，感覺象陷入了一個泥潭，有著無窮的力氣，卻不知使向何方。想當(dāng)初，初來之時，一心想讓這全國最好的市場之一——寧波重新崛起的豪氣早就丟到了呱啦國，怎么辦？

　　先說主力產(chǎn)品昂立一號，怎么就廣告、促銷各種方法用盡了銷量還是直線下滑呢？

　　再說昂立多邦，連續(xù)三年了，廣告費用都用了一千多萬，可銷量今年還不到可憐的70萬，為什么？

　　還有渠道，我都動用了不輕易使用的返點政策，可我們的鋪貨率卻還是連年下滑，為什么？

　　胡經(jīng)理覺得這些日子真是倒霉透頂了，怎么都想不通：

　　寧波市場一直是昂立公司的重點市場，也曾創(chuàng)造過1998、1999、2000連續(xù)三年銷量超過1000萬元的佳跡，在寧波昂立有著良好的市場基礎(chǔ)；

　　再說昂立的品牌無論是知名度、還是美譽(yù)度在寧波市場都是名列前茅的；

　　況且，昂立公司的產(chǎn)品無論是質(zhì)量穩(wěn)定性、還是功能效用比在國內(nèi)同類產(chǎn)品中都是首屈一指的；

　　并且，無論是經(jīng)銷商還是消費者都知道昂立公司是國內(nèi)最著好的保健品公司之一；

　　可是，可是為什么還是沒有銷量呢？甚至還不如那些雜牌軍呢，為什么呢？

　　二、求醫(yī)

　　胡經(jīng)理想著、想著很懊惱卻苦無良策，忽然他想起他多年的朋友——伍成全，一個有著多年咨詢工作經(jīng)驗并且對保健品行業(yè)有著深入研究的人，或許作為一個行業(yè)的專家他能給我提供一些意見，并且給我指明方向。

　　“伍先生，您是很清楚的，寧波保健品市場這些年的變化”。胡經(jīng)理說道，“寧波地區(qū)保健品市場的發(fā)展我想可以分以下三個階段：第一階段：主要是1995年以前，消費者主要是將保健品當(dāng)藥品，并且從藥店里購買，當(dāng)時的保健品的零售終端主要是藥店，其次是大型商場。第二階段是1995年到1999年，一方面，本地連鎖超市異軍突起，從無到有到占據(jù)主導(dǎo)地位，并且在寧波地區(qū)形成條塊割據(jù)的幾大家本地連鎖超市，百貨商場逐步退出，醫(yī)藥終端淪為重要補(bǔ)充，另一方面，消費者市場形成以治療市場和禮品市場為主導(dǎo)的市場形態(tài)，日常保健市場開始萌芽，市場開始細(xì)分；第三階段從2000年到現(xiàn)在，在中心城區(qū)，國際大超市如家樂福、麥德龍、樂購、新一佳等紛紛進(jìn)入，在縣級市場，華聯(lián)、聯(lián)華加盟店與小型連鎖店快速發(fā)展，全面開發(fā)。醫(yī)藥終端的作用進(jìn)一步下降，保健專營店開始萌芽，另一方面，治療市場開始淡化，禮品市場占據(jù)主導(dǎo)，日常保健市場快速發(fā)展，市場細(xì)分日益明顯?！?/p>

　　“從大體的情況是可以這樣劃分的，”伍成全說道，“下面您能介紹一下貴公司在本地市場的發(fā)展情況嗎？”

　　“好的，”胡總理說道，“我們公司是1996年下半年開始進(jìn)入寧波地區(qū)的，產(chǎn)品為昂立一號，與當(dāng)時中國最為強(qiáng)大的產(chǎn)品三株口服液功能完全一樣，相互競爭，在1996年~1997年上半年處于緩步增長態(tài)勢，1997下半年到1998年底處于高速增長時期，1999年春節(jié)達(dá)到最高點。1998年下半年公司開始導(dǎo)入昂立多邦膠囊和昂立西洋參膠囊， 但由于當(dāng)時昂立一號處于高速增長，新導(dǎo)入的產(chǎn)品只是作為昂立一號的補(bǔ)充產(chǎn)品。一直到2001年昂立一號開始迅速下滑時，公司才開始對新產(chǎn)品的成長引起關(guān)注，因此加大了對昂立多邦的投入，但當(dāng)年在高投入持續(xù)了三個月后，由于銷售不理想，公司又重新將注意力集中到昂立一號上，導(dǎo)致了昂立多邦在寧波市場的第一輪失敗；到02年同樣又是將昂立多邦當(dāng)作重點，重點投了三個月，無效，又放棄，03年也是如此，04年公司將寧波地區(qū)當(dāng)作一個整頓維持區(qū)，并開始導(dǎo)入了昂立舒渴等新產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品基本都處于放任自流的狀態(tài)?！?/p>

　　“現(xiàn)在的問題是，經(jīng)過這樣幾年的折騰，在寧波地區(qū)我公司的年銷量已經(jīng)從最高峰年銷售額1450萬元滑落到了250萬元（2004年預(yù)計），而且我在今年各種辦法都用盡了，仍然無法阻止全系列產(chǎn)品的下滑。我該怎么做才能擺脫困境呢？” 胡經(jīng)理帶著一絲疲倦充滿疑惑的問道。

　　三、對癥

　　“據(jù)我調(diào)查，貴公司目前在寧波市場的情況大致如下，”伍成全有條不紊的介紹道。

　　1. 銷量年年下滑，并且下滑幅度較大；年銷量從1999年1450萬元下滑到250萬元。

　　2. 投入產(chǎn)出比居高不下，連續(xù)四年投入產(chǎn)出比在1：0.9左右，一直虧本運營。

　　3. 終端鋪貨率持續(xù)下降，從最高峰時在當(dāng)?shù)氐谋＝∑方K端鋪貨率達(dá)到100%，到現(xiàn)在在寧波地區(qū)只有在一線終端的鋪貨率才能達(dá)到100%，但是在二線終端鋪貨率僅有50%，三線終端鋪貨率不足20%，并且除一線終端以外的鋪貨到位的終端產(chǎn)品系列都不完整，并且在此情形下，無論業(yè)務(wù)人員如何努力都無法扭轉(zhuǎn)鋪貨率持續(xù)下滑的頹勢。

　　4. 經(jīng)銷商與零售商的積極性一年不如一年。經(jīng)銷商與零售商對公司的推廣活動都不太愿意配合，好一點的愛理不理，差一點的甚至百般刁難，渠道阻力逐漸日益增大；

　　5. 員工工作積極性低下，無論采用什么樣的激勵方式或者更新員工，員工的工作積極性都不高，即使是新員工，高漲的工作情緒不會超過一個月。

　　“您說的一點都沒錯，確實正是如此，我將該如何才能擺脫這種狀況呢？”胡總理急急忙忙的問道。

　　四、號脈

　　“您先不要著急，我們慢慢來分析。要找到藥方必須要先搞清楚原因，為什么貴公司在寧波市場會形成這種局面？從輝煌走向衰落，到頹勢難挽的境地呢？”伍成全問道。

　　“愿聞其詳”胡經(jīng)理恭敬的說道。

　　“要分析為什么，無非就是從兩大方面來找原因——外部環(huán)境和內(nèi)部條件?！闭f著，伍成全拿出一個表格（見分析工具1）。

　　從外部環(huán)境來看，又分為兩大類，一為宏觀環(huán)境，另一為行業(yè)環(huán)境。首先，近幾年的宏觀環(huán)境呈現(xiàn)出的特點如下：

　　第一，從政治法律環(huán)境來看，由于國家監(jiān)管日趨嚴(yán)格，企業(yè)市場運作門檻提高。國家監(jiān)管的日趨嚴(yán)格，要求保健品企業(yè)的市場操作手法越來越規(guī)范，打擦邊球的做法越來越?jīng)]有市場。如當(dāng)年貴公司在寧波地區(qū)普遍采用的“小報、招牌”等招術(shù)現(xiàn)在就不能用了，這就使得市場的操作手法選擇越來越少，市場的競爭進(jìn)一步的加??；

　　第二，從經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，使得保健品市場進(jìn)一步被看好，也促使更多的競爭對手進(jìn)入。

　　第三，從技術(shù)方面來看，原來市場主要是以口服液為主，現(xiàn)在市場主要是膠囊和片劑為主，而貴公司的主力產(chǎn)品昂立一號仍然是口服液，技術(shù)上已經(jīng)落后于競爭對手了。

　　分析工具1

　　第四，從社會文化環(huán)境來看，一方面，人們的生活日益豐富，表現(xiàn)在媒體方面是媒體增多了，如網(wǎng)絡(luò)媒體的迅猛發(fā)展、平面媒體的增多等使得廣告的效率在一定程度上下降了；另一方面，近幾年消費者對保健品行業(yè)的信任危機(jī)仍然沒有消除，因此保健品市場的總體容量呈現(xiàn)出負(fù)增長或緩慢增長的態(tài)勢，盡管去年受非典的影響，保健品市場容量有一定的回復(fù)，但前景仍不明朗。

　　其次，從行業(yè)環(huán)境來看呈現(xiàn)如下特點：

　　第一，從新進(jìn)入者的情況看，由于保健品市場的進(jìn)入門檻低，新進(jìn)入者層出不窮，象潤通、可邦等新產(chǎn)品的進(jìn)入，對昂立一號、昂立多邦產(chǎn)生了致命的影響，搶占了大量的原昂立的客戶；當(dāng)然，基于同樣的原因，展望以后的發(fā)展趨勢，新的進(jìn)入者仍然會有很多；

　　第二，從競爭對手的行為來看，大量的企業(yè)采用終端攔截戰(zhàn)術(shù)，將廣告費用用在終端促銷上，買一送一等促銷行為接連不斷，促銷升級、禮品升級，致使終端的競爭白熱化；

　　第三，從渠道及終端的發(fā)展情況來看，一方面，渠道商越來越苛刻，通路的作用下降；渠道商特別是一些K/A渠道在近幾年得到了快速的成長，與此同時，他們的要求也越來越挑剔，如家樂福（寧波店）曾經(jīng)要求昂立公司支付全年銷量14%的返點。另一方面，通路成本瘋漲，投入成本上升。近幾年隨著各個廠家都將終端攔截當(dāng)作一個法寶，導(dǎo)致通路成本大幅上升，在寧波地區(qū)尤為明顯，如寧波的慈客隆超市，年促銷人員進(jìn)場管理費從1999年2萬元飆升到73萬元（2004年）；

　　所有的這些因素，導(dǎo)致投入的效率下降，企業(yè)的成本上升。

　　“您說非常正確，但這是整個行業(yè)都面臨的問題，我們無法回避和改變，但為什么有的企業(yè)卻獲得了不錯的效益，而我們卻舉步為艱呢？”胡經(jīng)理不解的問道。

　　“您的問題問得非常的好，這就是接下來我們需要來探討的貴公司這幾年的策略問題——內(nèi)部因素，外部環(huán)境的變化是大家共同面對的問題，關(guān)鍵在于面對如此環(huán)境我們的企業(yè)根據(jù)自身的情況采用了何種策略去應(yīng)對，造就各個企業(yè)現(xiàn)在不同的結(jié)局?！蔽辇R全不慌不忙的回答道，“下面，我們就一起來找一找內(nèi)部的原因?！?/p>

　　首先，看一下產(chǎn)品策略方面。產(chǎn)品線構(gòu)成不合理：老的老、小的小。昂立一號已處于產(chǎn)品周期的衰退期中后期，但在目前的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)中這卻是唯一的主力產(chǎn)品，占昂立公司在該區(qū)域的銷售額比例的70%左右；昂立多邦，連續(xù)多年的每年三個月左右的大規(guī)模投入，使得該產(chǎn)品從未成熟過，但現(xiàn)在已現(xiàn)疲態(tài)；其它的產(chǎn)品如昂立西洋參在昂立的產(chǎn)品線中是典型的補(bǔ)充產(chǎn)品，從戰(zhàn)略層面來說，昂立公司不可能將此產(chǎn)品作為主力產(chǎn)品，昂立舒渴、昂立安糖片盡管也引進(jìn)了寧波市場，但從未真正啟動過市場；其它的新產(chǎn)品，還都沒有在寧波地區(qū)真正銷售過。由于這些原因，使得昂立公司的產(chǎn)品在寧波地區(qū)不能在消費者心目中占據(jù)主導(dǎo)地位，因此，產(chǎn)品缺乏競爭力。

　　其次，看看價格策略方面。價格策略極度不合理，經(jīng)銷商與零售商的利潤率低下。具體來看，昂立一號經(jīng)銷商與零售商基本沒利潤，昂立一號的出廠價為97.33元/盒，而市場零售價為97.59~99元/盒；零售商與經(jīng)銷商是依靠從昂立公司拿一點微薄的返點來經(jīng)營。昂立多邦經(jīng)銷商與零售商的利潤率同樣也是微乎其微；其它的產(chǎn)品如昂立西洋參、昂立舒渴等產(chǎn)品經(jīng)銷商與零售商的利潤率與前兩個產(chǎn)品相比要高很多，但與其它品牌的新產(chǎn)品相比則要低很多；因此，渠道商不能從銷售昂立公司的產(chǎn)品中得到正常的利潤，而僅能從你給的返點中得到一些微薄的補(bǔ)償，他們當(dāng)然沒有興趣并且不愿意主動推廣昂立的產(chǎn)品，原因很簡單，商人都是追求利潤的，他花同樣的精力在其它產(chǎn)品上能獲取更多的利潤。

　　再次，從分銷策略來看，昂立公司在該地區(qū)從1999年下半年開始采取了收縮經(jīng)銷商策略：從選擇分銷到獨家分銷，但值得注意的是，這一措施的實施是在昂立公司的產(chǎn)品利潤率本身越來越低的情況下，在渠道扁平化發(fā)展趨勢下進(jìn)行的，最終由于渠道層次的增加進(jìn)一步惡化了渠道商經(jīng)營昂立系列產(chǎn)品的利潤率，致使渠道商抱怨增多和積極性下降，最終渠道形成阻力、終端鋪貨率下降與終端費用加速上升；更為糟糕的是，昂立公司與此同時提出了終端的“20/80”原則（20%的終端產(chǎn)生80%的銷量）并要求所有的業(yè)務(wù)人員將主要的精力放在20%的重點終端上，然而在總體終端數(shù)量減少的背景下，強(qiáng)調(diào)20%的重點終端的作用必然會使得另外80%的終端進(jìn)一步加速減少；而終端總體數(shù)量的減少必然又反過來促使20%的核心終端的數(shù)量減少，最終使得銷量加速下滑，從而使昂立公司在寧波市場步入了“終端減少——銷量下滑——終端減少”的惡性循環(huán)。

　　最后，看看促銷策略方面。在廣告宣傳策略方面，從總體上來看，在1999至2001年期間為了完成銷售任務(wù)，將主要的廣告資源都集中使用在昂立一號上，但請注意，此時的昂立一號已經(jīng)走過了成長期，將廣告資源大量的使用在一個處在成熟期或衰退期的產(chǎn)品上，肯定不會有好的結(jié)果，最終，資源浪費了，卻沒有止住市場的下滑。在2002年和2003年，盡管昂立公司有了新的規(guī)定——將推廣新產(chǎn)品的廣告資源與老產(chǎn)品的廣告資源分開，但當(dāng)時的市場負(fù)責(zé)人為了完成銷售任務(wù)，并沒有對大量使用廣告的新產(chǎn)品——昂立多邦傾注應(yīng)有的精力，而是領(lǐng)導(dǎo)整個市場人員將主要的精力用在了銷量占主導(dǎo)地位的昂立一號上，因此沒能將新產(chǎn)品的廣告投放與新產(chǎn)品的渠道推廣等相關(guān)的營銷因素進(jìn)行有效整合，最終出現(xiàn)的是廣告、銷售促進(jìn)、分銷各自為戰(zhàn)，直接導(dǎo)致這兩年的新產(chǎn)品運作不成功。最直接的表現(xiàn)莫過于2002年昂立多邦在寧波地區(qū)報媒大量刊載廣告的時候，終端卻遲遲不能到貨。

　　并且從昂立多邦的市場運作情況來看，由于昂立多邦是斷斷續(xù)續(xù)連續(xù)多年都在推廣，同時推廣產(chǎn)品的三大功能“抗疲勞、保臟肝、降血脂”，每次推廣的重點都又不盡相同，導(dǎo)致現(xiàn)在在消費者的心目中昂立多邦功能定位模糊，很多的消費者不知道昂立多邦倒底是一個什么樣的產(chǎn)品，還有一部分的消費者認(rèn)為是抗疲勞、保臟肝、降血脂三種人群需要的交集而不是并集，最后使得昂立多邦不能有效的占據(jù)消費者的心智資源。

　　在銷售促進(jìn)策略方面，由于過多的采用同一種促銷方式，最終不僅沒有達(dá)到擴(kuò)大銷售的作用還在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷售。如昂立一號三年來每到中秋節(jié)、春節(jié)就是“買四送一”致使消費者已經(jīng)形成習(xí)慣，買昂立一號產(chǎn)品本身就應(yīng)該是買四送一的，不是買四送一的不買（尤其對于買來自己服用的人群，他們覺得買了沒有送一瓶的就虧了），最終使得這些消費者在非節(jié)日市場由于不是“買四送一”，他們就流失了，而顧客一旦流失，在商品充分豐富的今天，很容易找到替代品，從而再也不回來了。況且從消費行為來看，這種銷售促進(jìn)的方式是否合理本身就值得懷疑，因為昂立一號本身由于是口服夜，一盒很重（500ML*4瓶/盒，約7斤；300ML*4瓶/盒，約4.5斤），節(jié)日市場的消費者購買主要是送禮，在禮品市場中，消費者對便攜性的要求是相當(dāng)高的，而昂立一號這種“買四送一”的促銷方式大大增加了產(chǎn)品的重量，并未受到消費者的喜愛，因此這種銷售促進(jìn)方式的效率并不高。況且由于昂立公司在寧波市場的銷售促進(jìn)活動已經(jīng)成了每年的習(xí)慣性的工作，內(nèi)容類似，時間類似，消費者都很清楚什么時候昂立一號要“買四送一”了，什么時候沒有，在這種情況下，這種促銷方式本身就不能有效推動銷售增長。

　　“您分析的非常有道理，確實這是這么回事?！焙?jīng)理點點頭說道，“那么接下來，我該如何做呢？”

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：