——昂立區(qū)域市場(chǎng)2005市場(chǎng)策略出籠記

　　五、尋方

　　“要知道如何做，我們還必須分析一下自己的SWOT。”伍齊全說著，又掏出了一個(gè)表格（見分析工具2）

　　分析工具2

　　首先，來(lái)看看昂立公司的優(yōu)勢(shì)是什么？

　　1、品牌方面。據(jù)測(cè)試，昂立公司的昂立品牌在寧波地區(qū)的品牌未提示知名度高達(dá)到98%，提示后知名度達(dá)到100%；并且在測(cè)試中發(fā)現(xiàn)，昂立品牌的美譽(yù)度在保健品類中獲得了第三名的好成績(jī)，并且與前兩名的差距很小。

　　2、產(chǎn)品品類方面。昂立公司是國(guó)內(nèi)最著盛名的專業(yè)保健品公司，品種非常豐富（盡管目前只有極少數(shù)的產(chǎn)品引入了寧波地區(qū)），并且產(chǎn)品的質(zhì)量與國(guó)內(nèi)的同類企業(yè)相比，無(wú)論是質(zhì)量的穩(wěn)定性還是功能效用比都居國(guó)內(nèi)一流水平，況且昂立公司還具有很強(qiáng)的研發(fā)能力，有迅速推出新品的能力。

　　3、企業(yè)實(shí)力雄厚。由于昂立公司在中國(guó)保健品行業(yè)淫浸多年，整體贏利狀況一直都相當(dāng)不錯(cuò)并且成功上市，因此企業(yè)擁有較強(qiáng)的實(shí)力。

　　其次，再來(lái)分析一下昂立公司在寧波地區(qū)的劣勢(shì)有哪些？

　　1、機(jī)制僵化、靈活性欠佳。相對(duì)其它保健品企業(yè)來(lái)說，昂立公司由于公司機(jī)構(gòu)龐大，層次較多，并且由于經(jīng)過快速發(fā)展期的混亂后，公司總部加強(qiáng)對(duì)各處的控制力度，致使組織機(jī)構(gòu)僵化，靈活性較差。

　　2、在本地的營(yíng)銷戰(zhàn)略不清晰。從上面的分析可以看出，昂立公司在營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行上表現(xiàn)出不確定性，重點(diǎn)表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一，產(chǎn)品線規(guī)劃不清晰：在整個(gè)產(chǎn)品線中，現(xiàn)金牛產(chǎn)品是什么？明星產(chǎn)品是什么？問題產(chǎn)品是什么？補(bǔ)充產(chǎn)品是什么？從來(lái)就沒有系統(tǒng)規(guī)劃過，在具體的市場(chǎng)運(yùn)作中，前后矛盾，一會(huì)兒以昂立多邦為重點(diǎn)，一會(huì)兒以昂立一號(hào)為重點(diǎn)，行為表現(xiàn)混亂。其二，目標(biāo)不清晰：到底是為了增加新顧客即增加嘗試購(gòu)買？還是維持客戶忠誠(chéng)度和加大老客戶的購(gòu)買力度？營(yíng)銷行為表現(xiàn)前后矛盾，作用相互抵消，導(dǎo)致效用欠佳。

　　3、主力產(chǎn)品昂立一號(hào)處于衰退期中后期。對(duì)于寧波地區(qū)來(lái)說，作為占昂立公司在該地區(qū)銷量70%的昂立一號(hào)已經(jīng)上市近10年，近幾年來(lái)銷量連續(xù)下滑，根據(jù)保健品的生命周期以及昂立一號(hào)的市場(chǎng)表現(xiàn)，說明該產(chǎn)品已是典型的衰退期產(chǎn)品。

　　4、產(chǎn)品利潤(rùn)率偏低，渠道商興趣下降。具體說來(lái)，主力產(chǎn)品昂立一號(hào)渠道商根本就沒有利潤(rùn)，出廠價(jià)為97.33元/盒，一些大型的超市的零售價(jià)為97.59元/盒，市場(chǎng)的平均價(jià)格為99~100元/盒；其它產(chǎn)品也僅有10%~30%的空間供經(jīng)銷商與零售商分享，與市場(chǎng)的平均利潤(rùn)率相差甚遠(yuǎn)，因此代理商與零售商對(duì)經(jīng)營(yíng)昂立系列產(chǎn)品的興趣不大，只是由于目前昂立仍然是市場(chǎng)上的知名品牌，為了維持貨物的齊全或提高自己代理產(chǎn)品的知名度而為之，渠道商們根本就沒有想過要將昂立做大、做強(qiáng)。

　　5、銷售額連續(xù)下滑，渠道商信心下降。渠道商都有“追漲不追跌”的心理，由于銷售額的連續(xù)下滑，使渠道商不能看到昂立公司在市場(chǎng)上有何美好的前景，因此，渠道商對(duì)經(jīng)營(yíng)昂立公司的產(chǎn)品缺乏信心。

　　6、品牌沒有占據(jù)消費(fèi)者有效的心智資源。昂立公司的主力產(chǎn)品昂立一號(hào)曾經(jīng)在寧波地區(qū)有效地占據(jù)了消費(fèi)者的心智資源，并成為了該細(xì)分市場(chǎng)的代名詞，遺憾的是，由于產(chǎn)品老化，現(xiàn)在的消費(fèi)者很少在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)會(huì)在第一時(shí)間想起昂立一號(hào)；昂立公司的其它產(chǎn)品更是從來(lái)就沒有有效占據(jù)過消費(fèi)者的心智資源，在實(shí)際的測(cè)試中，我們發(fā)現(xiàn)81%的消費(fèi)者認(rèn)為昂立公司的所有產(chǎn)品的都是“吃腸胃的”（與昂立一號(hào)一樣），絕大部分的消費(fèi)者提起昂立品牌，想到的就是昂立一號(hào)，也就是說在寧波地區(qū)“昂立公司=昂立一號(hào)”——這是目前消費(fèi)者對(duì)昂立公司最具普遍性的認(rèn)知。

　　再次，我們來(lái)分析一下外部環(huán)境呈現(xiàn)出的機(jī)會(huì)有哪些？

　　1、近兩年保健品市場(chǎng)呈復(fù)蘇和增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。 就全國(guó)的形勢(shì)來(lái)看，2003年一場(chǎng)突如其來(lái)的非典，將健康市場(chǎng)帶入空前紅火時(shí)代。我國(guó)保健品市場(chǎng)多年連續(xù)下跌之后，奇跡般地創(chuàng)造了保健品市場(chǎng)份額大幅飆升的神話，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003年國(guó)內(nèi)保健品銷售總額已突破300億元大關(guān)，比上年猛增近50％，寧波地區(qū)當(dāng)然也不例外，保健品行業(yè)回暖給所有行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都帶來(lái)了機(jī)會(huì)。

　　2、市場(chǎng)沒有領(lǐng)導(dǎo)者，寧波市場(chǎng)仍然是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。從市場(chǎng)占有率來(lái)看，在寧波地區(qū)市場(chǎng)還沒有一個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率能超過10%，占有率最高的品牌也僅占到6%左右，行業(yè)仍處在群雄割據(jù)的時(shí)代，這就為大家都創(chuàng)造了無(wú)數(shù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　3、消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分化與產(chǎn)品專業(yè)化趨勢(shì)日益明顯。

　　4、消費(fèi)者日益成熟與理性。隨著消費(fèi)者對(duì)保健品的購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)的積累以及保健品廠商的持續(xù)教育，消費(fèi)者在購(gòu)買行為上日益成熟與理性，跟風(fēng)購(gòu)買行為日益減少。

　　最后，我們也不要忘記看看市場(chǎng)的威脅來(lái)自哪些方面？

　　1、通路成本上升。隨著連鎖業(yè)態(tài)的成長(zhǎng)，這些連鎖企業(yè)對(duì)保健品企業(yè)的侃價(jià)能力日益增加，如在寧波地區(qū)下屬縣級(jí)市——慈溪，當(dāng)?shù)氐牡胤叫赃B鎖超市——慈客隆，1999年保健品企業(yè)的進(jìn)場(chǎng)促銷管理費(fèi)為2萬(wàn)元/年，到04年上升為73萬(wàn)元/年，大量的企業(yè)不堪重負(fù)。

　　2、行業(yè)門檻低，新進(jìn)入者層出不窮。

　　3、消費(fèi)者對(duì)保健品整個(gè)行業(yè)的信任危機(jī)并沒有消除。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)保健品行業(yè)面臨著極大的信任危機(jī)。一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，群眾對(duì)保健品的不信任率為53％，非常不信任率為34％。

　　“顯然，我們知道了我們企業(yè)的SWOT之后，我們就應(yīng)該圍繞它來(lái)制訂自己的策略”伍成全繼續(xù)說道，“具體的思路是這樣的……”

　　策略的出發(fā)點(diǎn)：

　　1) 優(yōu)勢(shì)：如何利用好昂立的固有優(yōu)勢(shì)？

　　2) 劣勢(shì)：如何彌補(bǔ)/規(guī)避昂立的劣勢(shì)？

　　3) 機(jī)會(huì)：如何抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)？

　　4) 威脅：如何防范風(fēng)險(xiǎn)？

　　根據(jù)上述的分析，針對(duì)昂立公司的現(xiàn)狀，總體思路如下：

　　1) 優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)：利用既有的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)入專業(yè)化的新產(chǎn)品

　　2) 優(yōu)勢(shì)+威脅：新產(chǎn)品導(dǎo)入成長(zhǎng)VS行業(yè)環(huán)境蠶食新品成長(zhǎng)機(jī)會(huì)

　　3) 劣勢(shì)+機(jī)會(huì)：內(nèi)部機(jī)制蠶食新品的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)VS利用市場(chǎng)細(xì)分化帶動(dòng)新產(chǎn)品成長(zhǎng)

　　4) 劣勢(shì)+威脅：昂立一號(hào)逐步退出市場(chǎng)引起昂立品牌銷聲匿跡

　　“伍先生，你說的非常有道理。”胡總理深思了半響說道，“可是，我們?nèi)绾尾拍馨凑者@抽象的思路來(lái)制定自己的具體行為策略呢？”

　　六、抓藥

　　“您的問題問得非常好，這里我們還需要一個(gè)紅娘——營(yíng)銷目標(biāo)。”伍成全幽默的說道。

　　“愿聞其詳?！焙?jīng)理一臉迷惑的問道。

　　“在一定的期間內(nèi)，企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)一般可以分為提高銷量、提高市場(chǎng)占有率、提高贏利能力、提高利潤(rùn)等，當(dāng)然也可以是這其中的多個(gè)目標(biāo)的組合。那么，按照貴公司的情況，您認(rèn)為你們的營(yíng)銷目標(biāo)有哪幾種可能？”伍成全解釋道。

　　“嗯，最大的可能是提高長(zhǎng)線的贏利能力；當(dāng)然，也有另外一種可能是提高利潤(rùn)，不過最好能兼顧發(fā)展?！焙?jīng)理略加思索回答道。

　　“我們下面就按照兩種不同的營(yíng)銷目標(biāo)來(lái)制定自己的營(yíng)銷策略?！蔽辇R全一邊說著一邊迅速在桌上的信簽上劃出一張表格（如下表）并解釋道。

　　方案A——以長(zhǎng)線發(fā)展為基礎(chǔ)

　　1、 產(chǎn)品策略

　?。?）優(yōu)化目前的產(chǎn)品組合，導(dǎo)入新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的新規(guī)格；發(fā)揮昂立公司新產(chǎn)品多的優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)昂立公司新產(chǎn)品的導(dǎo)入力度。具體來(lái)說，對(duì)昂立一號(hào)，由于公司沒有新的規(guī)格，在公司不可能將資源傾斜新增新規(guī)格的情況下，只能是維持目前老的規(guī)格，但對(duì)于昂立多邦，公司有很多規(guī)格并沒有導(dǎo)入寧波市場(chǎng)，現(xiàn)在抓緊時(shí)間導(dǎo)入，對(duì)于現(xiàn)有的8版裝的昂立多邦，由于利潤(rùn)空間低下，將其淘汰出市場(chǎng)；同時(shí)對(duì)昂立西洋參、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步導(dǎo)入市場(chǎng)。

　?。?）明確各個(gè)產(chǎn)品及各個(gè)產(chǎn)品的各種規(guī)格在產(chǎn)品線中的作用。如對(duì)于昂立一號(hào)，明確是現(xiàn)金牛產(chǎn)品，昂立多邦明確為問題產(chǎn)品、昂立西洋參為補(bǔ)充產(chǎn)品等。

　　（3）提高對(duì)專業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品的注重。對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)化產(chǎn)品引入全系列產(chǎn)品，而不在是一二個(gè)規(guī)格，并且針對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)，制定各個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷方案。

　　2、 價(jià)格策略

　?。?） 通過引入新產(chǎn)品/老產(chǎn)品新規(guī)格，優(yōu)化各級(jí)渠道商的利潤(rùn)率；對(duì)于老產(chǎn)品由于各級(jí)渠道商沒有利潤(rùn)空間，因此在維持目前銷量較好的規(guī)格的同時(shí)，應(yīng)積極引進(jìn)一些新的規(guī)格，并保留一定的利潤(rùn)空間，同時(shí)更加要積極引進(jìn)新產(chǎn)品，對(duì)新產(chǎn)品絕對(duì)要保證各級(jí)渠道商至少擁有行業(yè)的平均利潤(rùn)率，最好略高一點(diǎn)，從而從整體上拉高各級(jí)渠道商經(jīng)營(yíng)昂立系列產(chǎn)品的利潤(rùn)率。

　?。?） 對(duì)引入的新產(chǎn)品/老產(chǎn)品新規(guī)格制定嚴(yán)格可行的價(jià)格體系，在渠道操作時(shí)嚴(yán)格控制價(jià)格體系，防止成為第二個(gè)昂立一號(hào)；

　　3、 分銷策略

　　（1）重新采用選擇分銷體系。通過對(duì)現(xiàn)行渠道的劃分，確定在各分銷商沒有很大沖突的情況下選擇多個(gè)分銷商。如在寧波市區(qū)選擇一家分銷商、在慈溪和余姚兩個(gè)縣級(jí)市共設(shè)立一個(gè)分銷商。

　　（2）對(duì)K/A渠道采用直接控制法，把握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。如昂立公司對(duì)本地最大的連鎖超市三江超市一直都有返點(diǎn)，但目前返點(diǎn)是通過昂立在寧波地區(qū)的總代理給的，必須要將這種權(quán)利收回，由自己控制，這樣有利于與三江談判，獲得更好的支持。

　?。?）重新重視非重點(diǎn)終端，以新產(chǎn)品/新規(guī)格的相對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品增加與消費(fèi)者的接觸機(jī)會(huì)；

　　4、 溝通策略

　?。?）強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)品策略、分銷策略、銷售促進(jìn)策略、廣告宣傳策略的相互配合；

　　（2）廣告宣傳以專業(yè)化產(chǎn)品帶動(dòng)“昂立”品牌；

　　（3）對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品在銷售促進(jìn)方面給予傾斜；

　?。?）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的組合促銷方式，改變“昂立=昂立一號(hào)”觀念。如設(shè)計(jì)銷售促進(jìn)方式時(shí)，更多的采取關(guān)聯(lián)促銷方式如買昂立一號(hào)送昂立西洋參等促銷活動(dòng)。

　　5、 實(shí)施注意點(diǎn)

　　（1）注意區(qū)分細(xì)分市場(chǎng)：日常保健市場(chǎng)與禮品市場(chǎng)；對(duì)于不同的細(xì)分市場(chǎng)而言，其消費(fèi)者的需求是不一樣的，因此，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)其營(yíng)銷手法應(yīng)有所區(qū)別。如對(duì)日常保健市場(chǎng)，消費(fèi)者更加注重功效、價(jià)格以及購(gòu)買的方便性，注意在此細(xì)分市場(chǎng)培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度；對(duì)禮品市場(chǎng)，消費(fèi)者更加注重品牌、包裝、攜帶的方便性等，注意讓消費(fèi)者有面子。

　?。?）禮品市場(chǎng)是以日常保健——功能市場(chǎng)為基礎(chǔ)；盡管現(xiàn)在的禮品市場(chǎng)在保健品的消費(fèi)中占有非常大的比例，但禮品市場(chǎng)一定是以日常保健市場(chǎng)為基礎(chǔ)的，如果產(chǎn)品不能在日常保健市場(chǎng)占有一席之地的話，產(chǎn)品就不可能成為主流禮品。

　?。?）加大對(duì)忠誠(chéng)顧客的注意點(diǎn)與利益點(diǎn)。

　?。?）在具體策劃和運(yùn)作時(shí)，應(yīng)按照不同的產(chǎn)品在產(chǎn)品線中不同的地位實(shí)行不同的操作方式，這樣有分有合，做到重點(diǎn)突出、相互獨(dú)立又互相融為一體。

　　6、風(fēng)險(xiǎn)。

　　這個(gè)方案的風(fēng)險(xiǎn)在于如果新產(chǎn)品推廣不成功，昂立在寧波的困境將不會(huì)得到改善，而且這個(gè)方案需要相對(duì)較高的前期投入，如果不能取得成功，顯然，較高的投入會(huì)打水飄，對(duì)企業(yè)而言，損失了現(xiàn)金流。

　　方案B——以套現(xiàn)為基礎(chǔ)

　　1、 產(chǎn)品策略

　?。?）以昂立一號(hào)為主，充分挖潛；既然是以套現(xiàn)為主，那么顯然，最主要的精力就必然要放在現(xiàn)在還能賣得動(dòng)的產(chǎn)品上，并將它盡量賣好。

　?。?）其它產(chǎn)品作為昂立一號(hào)的補(bǔ)充，蠶食市場(chǎng)份額。其它的產(chǎn)品只能是作為昂立一號(hào)的補(bǔ)充產(chǎn)品，利用昂立高品牌知名度，來(lái)盡量帶動(dòng)這些產(chǎn)品的銷售。

　　2、價(jià)格策略

　?。?）通過合理的返點(diǎn)體系提升渠道商的積極性。通過設(shè)計(jì)合理的返點(diǎn)體系，讓各級(jí)渠道商都能有合理的利潤(rùn)，從而加強(qiáng)對(duì)渠道的管理和控制，使渠道配合昂立公司的運(yùn)作。

　?。?）對(duì)新產(chǎn)品制定合理的價(jià)格體系吸引渠道商的興趣；對(duì)準(zhǔn)備導(dǎo)入的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)出具有誘惑力價(jià)格體系，讓渠道商自動(dòng)愿意來(lái)推廣此產(chǎn)品，從而達(dá)到共同推廣昂立公司系列產(chǎn)品的目的。

　　3、分銷策略

　?。?）注意對(duì)K/A渠道的管理。注意加強(qiáng)對(duì)K/A渠道的管理，收回原給總代理的部分權(quán)限，如總代理給三江超市的返點(diǎn)權(quán)等。

　　（2）從獨(dú)家分銷轉(zhuǎn)向選擇分銷。

　　4、溝通策略

　?。?）銷售促進(jìn)策略。提升銷售促進(jìn)的效率，注意對(duì)銷售促進(jìn)的合理使用，具體如下：

　　 區(qū)分忠誠(chéng)顧客與嘗試購(gòu)買客戶，鼓勵(lì)顧客忠誠(chéng)并在銷售促進(jìn)方面給忠誠(chéng)顧客一定的傾斜力度。

　　 區(qū)分不同市場(chǎng)的銷售促進(jìn)方式；對(duì)于禮品市場(chǎng)和日常保健市場(chǎng)加以區(qū)分，采用不同的促銷方式。

　?。?）廣告宣傳策略

　　 弱化廣告宣傳的作用。既然是以套現(xiàn)為主要目的，那么在現(xiàn)階段由于總體銷售額有限，用于市場(chǎng)的投入就非常有限，因此就不可能有足夠的資金進(jìn)行大量的廣告宣傳，在此前提下一方面就不具備為新產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)投入的可能性，另一方面對(duì)于處于衰退期的昂立一號(hào)為說，將有限的資源使用在銷售促進(jìn)上，能獲得更大的效用，因此，必須弱化廣告宣傳的作用。

　　 強(qiáng)調(diào)廣告宣傳對(duì)銷售促進(jìn)、老顧客營(yíng)銷的配合作用。

　　 5、注意點(diǎn)

　　（1）對(duì)新產(chǎn)品的導(dǎo)入要適度，對(duì)于能為各級(jí)渠道商提供高利潤(rùn)的產(chǎn)品給予傾斜，在控制力強(qiáng)的終端引進(jìn)全系列產(chǎn)品。如果產(chǎn)品的利潤(rùn)率不高，又沒有其它的資源相配套即使鋪貨到位，最后帶來(lái)的也不是銷量的大幅提升，而是退貨的大幅上升。

　?。?）必須啟動(dòng)老顧客營(yíng)銷。由于昂立一號(hào)處于衰退期，嘗試購(gòu)買的顧客將非常少，在此情況下，如果不啟用老顧客營(yíng)銷、不關(guān)注老顧客的利益，昂立一號(hào)必然快速下滑，而啟用老顧客營(yíng)銷后，盡管也不能阻擋昂立一號(hào)下滑的趨勢(shì)，但可以在一定程度上延緩昂立一號(hào)的下滑速度。

　　6、風(fēng)險(xiǎn)

　　由于所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一個(gè)衰退期的產(chǎn)品——昂立一號(hào)上（昂立一號(hào)銷售額/昂立整個(gè)銷售額的比例2002年為69.00%，2003年為71.74%），這本身就是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)處在衰退期中后期的產(chǎn)品來(lái)說，如果這時(shí)在市場(chǎng)上出現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（替代品），那么這樣的對(duì)手會(huì)促成它的潰敗，這時(shí)如果產(chǎn)品線中沒有成長(zhǎng)出新的主力產(chǎn)品，會(huì)使整個(gè)品牌陷入危機(jī)，甚至是來(lái)頂之災(zāi)。

　　“我明白了，謝謝您，伍先生”胡經(jīng)理帶著一絲走出困惑的興奮說道：“經(jīng)過您的分析，我終于知道明年市場(chǎng)該如何操作了?！?/p>

　　接著，胡經(jīng)理嘆了一口氣，說道：“我知道我身上的責(zé)任重大，或許明年就是昂立在寧波市場(chǎng)的生死抉擇了！”

　　啟示：

　?。ㄒ唬┤绾沃贫ㄊ袌?chǎng)策略

　　從本文制定市場(chǎng)策略的過程可以了解市場(chǎng)策略的制定

　　a) 有效市場(chǎng)策略的制定必然依賴于對(duì)企業(yè)進(jìn)行合理的SWOT分析的基礎(chǔ)上。

　　b) 對(duì)企業(yè)而言，“機(jī)會(huì)”與“威脅”的分析來(lái)源于對(duì)外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的分析（見本文中的分析工具1）。

　　c) 有效的市場(chǎng)策略的制定，除了以理性的SWOT分析為基礎(chǔ)，還必須設(shè)立以SWOT分析為基礎(chǔ)的可達(dá)成的目標(biāo)為紐帶；

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　　本文基于市場(chǎng)的角度對(duì)昂立在寧波市場(chǎng)陷入困境作了深刻的分析，但對(duì)昂立為什么會(huì)在寧波市場(chǎng)連續(xù)作出如此不合適宜的市場(chǎng)決策？如為什么市場(chǎng)負(fù)責(zé)人會(huì)在新產(chǎn)品廣告大量投放的時(shí)候，仍然在渠道等方面不能給予及時(shí)的配合？這恐怕不僅是市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)能力問題，而是公司的管理機(jī)制問題，所謂“人們不做你期望的事情，而是做你考核的事情”，管理機(jī)制、考核機(jī)制的問題導(dǎo)致市場(chǎng)負(fù)責(zé)人不想、也不愿去配合。如何設(shè)置更好的管理機(jī)制、考核機(jī)制是昂立在寧波陷入困境的重要啟示（這個(gè)問題，以后將最近一步的探討）。

　　注：原文已發(fā)表于《銷售與市場(chǎng)》雜志2005年第2期，此處為完全版發(fā)表時(shí)有刪節(jié)。

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