創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊文獻(xiàn)回顧
指導(dǎo)老師：溫肇東 教授
學(xué)生：王柏勝 學(xué)號：89359001

本報告共分四節(jié)，主要探討過去學(xué)者在「組織形成」、「團(tuán)隊」、「創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊」等三方面的研究文獻(xiàn)，并做一些簡單的整理，分類排序，一來方便本研究未來個案觀察時能有理論基礎(chǔ)的補助，二來能輔助本研究未來研究之發(fā)展。

第一? 組織形成
　　由于本報告擬對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊相關(guān)文獻(xiàn)有一清楚的回顧，然創(chuàng)業(yè)即代表著創(chuàng)立一個新的組織，故在本節(jié)先對組織相關(guān)理論做一回溯。
組織產(chǎn)生是透過一群有“特別明白合作目的”的個人集合而成（Bernard,
1962, p.114）。
組織產(chǎn)生的理論，可以分為三個主要的說法：State Conceptual Frameworks、Population Ecology Conceptual Frameworks、Stage Conceptual Frameworks。
State把任一時點組織的存在視為一種動態(tài)均衡（Dynamic Equilibrium）（Starbuck, 1965; Hedberg, Nystrom, & Starbuck, 1976; Miller & Friesen, 1980a, 1980b; Tichy, 1980; Rhenman, 1973; Normann, 1977）。State學(xué)派認(rèn)為組織形成是一個活動的發(fā)生，而不是生命周期的一部份。相反的，Population Ecology學(xué)派很清楚的把團(tuán)隊和環(huán)境區(qū)隔開來，是一種比較巨觀的分析（McKelvey, 1982; Stinchcombe, 1965; Pennings, 1982）。然而這個模型也可以套用到個別組織。
Stage學(xué)派則是把組織產(chǎn)生視為一個演化的過程，每一個過程之間存在著一連串的轉(zhuǎn)換，而非一些隨機(jī)的事件發(fā)生（Mintzberg, 1984; Lippitt & Schmidt, 1967; Greiner, 1972; Katz & Kahn, 1978; Vozikis & Glueck, 1980; Tibbits, 1979; Churchill & Lewis, 1983; McGivern, 1978）。此外Stage理論常使用生態(tài)的隱喻，Bartunek特別提到，這個模型通常以企業(yè)正式開始營運為起點，而沒有考慮到企業(yè)形成前的背景對企業(yè)發(fā)展的影響。
以下我們以Stage學(xué)派為基礎(chǔ)進(jìn)行后續(xù)的研究，因為Stage學(xué)派最能實際表現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的過程。

第二? 團(tuán)隊
本小節(jié)分析過去對于團(tuán)隊相關(guān)的文獻(xiàn)，分成團(tuán)隊定義與團(tuán)隊特質(zhì)兩小節(jié)分析，希望能將團(tuán)隊定義的更清楚，有利于后續(xù)研究的進(jìn)行與探討。
一、團(tuán)隊定義
　　Shonk（1982）對團(tuán)隊的定義是：「團(tuán)隊是包含兩人或兩人以上，必須協(xié)調(diào)一致，以完成共同任務(wù)?！勾隧椂x以協(xié)調(diào)為首要，因為這是完成任務(wù)時所必須的，其次是團(tuán)隊成員必須朝共同任務(wù)或目標(biāo)而工作。這兩點決定團(tuán)隊是否存在。
Quick（1992）則認(rèn)為，團(tuán)隊最顯著的特征是「團(tuán)隊成員都能將團(tuán)隊目標(biāo)的完成列為最高的優(yōu)先地位，團(tuán)隊成員是各自擁有專業(yè)的技能，相互支持對方，很自然的合作，且能很清楚及公開的與其它成員溝通」。
　　Katzenbach及Smith（1993）對團(tuán)隊的定義為：「團(tuán)隊是才能互補、體認(rèn)共同目標(biāo)并設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，而互相信任以完成目標(biāo)的一小群個別成員?！?
　　孫本初（民85）認(rèn)為團(tuán)隊是一個具有高度信任的團(tuán)體，成員間相互支持合作，以每個人本身相輔相成的才能，共同為團(tuán)體的使命及共同目標(biāo)而努力，成員之間講求溝通、意見參與、共同為績效的設(shè)定及達(dá)成貢獻(xiàn)才華。
二、團(tuán)隊特質(zhì)
(一) Gladstein













Gladstein（1984）以投入－程序－產(chǎn)出的觀念研究通訊產(chǎn)業(yè)銷售部門之團(tuán)隊
多項特性與績效之間的關(guān)系，把團(tuán)隊層級的變量區(qū)分為四項：團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊的運作、團(tuán)隊的組成要素、以及團(tuán)隊所面臨的任務(wù)。而在組織層級方面列了兩個變量：資源可獲得性與組織結(jié)構(gòu)。
(二) 成功團(tuán)隊特質(zhì)
Leavitt及Jean（1995）提出「熱烈凝聚的團(tuán)隊」（Hot Group）的概念。此一
團(tuán)體名稱意味著這是一個朝氣蓬勃、高績效、成員全心投入的團(tuán)體，成員不多，面臨的是刺激而富挑戰(zhàn)性的任務(wù)，充滿了笑聲與互相詰難。詳細(xì)說明如下：
1、團(tuán)隊的成員專注于他們的任務(wù)。
2、團(tuán)隊的成員需感覺他們能設(shè)法獨立運作，而非完全受限于組織預(yù)定的目標(biāo)。
3、團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)依任務(wù)需求變遷極為快速，規(guī)模通常很小。
4、團(tuán)隊的組成是開放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價值觀，就可以組成一個熱烈凝聚的團(tuán)體。跨越組織層級或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā)生的。
5、團(tuán)體成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見，充分表達(dá)己意，常會出現(xiàn)激烈的論戰(zhàn)，不輕易達(dá)成共識，目的只為求得最佳解決之道。
6、熱烈凝聚團(tuán)體的成員的情感是濃厚的，包括領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間能夠相互支持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)中，甚至愿意犧牲個人的利益。
HR Magazine也于1995年提出高績效團(tuán)隊所具備的七項特質(zhì)：
1、目標(biāo)（Purpose）：團(tuán)隊成員對于團(tuán)隊的任務(wù)與目標(biāo)有共同的信念，并且清晰而明確。
2、灌能（Empowerment）：團(tuán)隊成員對于團(tuán)隊克服障礙、實現(xiàn)美景的能力具有信心。
3、彈性（Flexibility）：團(tuán)隊成員可根據(jù)任務(wù)的情境，調(diào)整執(zhí)行與維持任務(wù)的功能，每一個人的優(yōu)點都能經(jīng)由辨識與協(xié)調(diào)而充分發(fā)揮。
4、關(guān)系與溝通（Relationship and Communication）：團(tuán)隊成員毫無恐懼的自由表達(dá)意見、想法與感受。充滿了信任、接納與共同體的感覺，團(tuán)隊凝聚力極高。
5、最佳生產(chǎn)力（Optimal Productivity）：高績效團(tuán)隊必能產(chǎn)出優(yōu)異的成果。
6、肯定與欣賞（Recognition and Appreciation）：團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者或是組織必須能肯定團(tuán)隊全體及個別成員的貢獻(xiàn)，而團(tuán)隊成員則對曾經(jīng)身為團(tuán)隊一分子并能提供個人貢獻(xiàn)的美妙經(jīng)驗滿懷感激。
7、士氣（Morale）：團(tuán)隊成員對于團(tuán)隊的工作充滿熱誠，每一位成員皆以深為團(tuán)隊的一分子為榮。
Carr (1992)在 Teampower: Lessons from America’s Top Companies on Putting Teampower to Work.認(rèn)為一個成功的團(tuán)隊有八項特性
1、支持團(tuán)隊合作的共享價值（Shared Values That Support Teamwork） ：對互信、共識、尊重、合作等價值信仰不渝。
2、清楚而有價值的目標(biāo)（Clear, Worthwhile Goals）：團(tuán)隊的建立本就有其目標(biāo)存在，而唯有此項目標(biāo)值得去努力時，團(tuán)隊才有成功的可能。
3、每位成員都很重要（Genuine Need for Each Member of The Team）：團(tuán)隊需要每位成員貢獻(xiàn)自己的才能，如此才能達(dá)成團(tuán)隊的目標(biāo)，所以每位成員都很重要，而且要盡其所長。
4、對目標(biāo)的承諾（Genuine Commitment to the Goals）：成員對團(tuán)隊目標(biāo)的真正承諾要去達(dá)成，是團(tuán)隊行事的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊成功的必要條件。
5、目標(biāo)明確而可衡量（Specific, Measurable Objectives）：團(tuán)隊目標(biāo)必須明確，使成員了解如何去達(dá)成，而目標(biāo)若要有意義，基本上對其結(jié)果必須要有一個明確可衡量的指針。
6、直接、迅速、可靠而有效地對團(tuán)隊做回饋（Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team）
7、團(tuán)隊為主的獎酬系統(tǒng)（Rewards for The Team, Not Just for Individuals）：組織一般都以個人績效為獎酬的標(biāo)準(zhǔn)，但一個成功的團(tuán)隊?wèi)?yīng)有一套以團(tuán)隊績效為衡量標(biāo)準(zhǔn)的獎酬制度，避免打擊士氣。
8、強(qiáng)固的個人及團(tuán)隊的能力必須兼?zhèn)洌⊿olid Individual and Group Competence）：團(tuán)隊成員本身必須具備量好的才能，由具有不同技能的不同成員相互合作，才能累積形成團(tuán)隊的能力，發(fā)揮團(tuán)隊的綜效。

表、高效能團(tuán)隊的特質(zhì)
Leavitt及Jean（1995）之「熱烈凝聚的團(tuán)隊」 HR Magazine（1995）高績效團(tuán)隊七特質(zhì) Carr (1992) 成功團(tuán)隊八項特性
1.團(tuán)隊的成員專注于他們的任務(wù)。 1.目標(biāo) 1.支持團(tuán)隊合作的共享價值
2.清楚而有價值的目標(biāo)
5.目標(biāo)明確而可衡量
2.團(tuán)隊的成員需感覺他們能設(shè)法獨立運作，而非完全受限于組織預(yù)定的目標(biāo)。 2.灌能
3.團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)依任務(wù)需求變遷極為快速，規(guī)模通常很小。
4.團(tuán)隊的組成是開放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價值觀，就可以組成一個熱烈凝聚的團(tuán)體?？缭浇M織層級或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā)生的。 3.彈性 3.每位成員都很重要
8.強(qiáng)固的個人及團(tuán)隊的能力必須兼?zhèn)?
5.團(tuán)體成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見，充分表達(dá)己意，常會出現(xiàn)激烈的論戰(zhàn)，不輕易達(dá)成共識，目的只為求得最佳解決之道。 4.關(guān)系與溝通
5.最佳生產(chǎn)力 4.對目標(biāo)的承諾
6.直接、迅速、可靠而有效地對團(tuán)隊做回饋
6.熱烈凝聚團(tuán)體的成員的情感是濃厚的，包括領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間能夠相互支持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)中，甚至愿意犧牲個人的利益。 6.肯定與欣賞
7.士氣 7.團(tuán)隊為主的獎酬系統(tǒng)

第三? 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
因為管理者對于較小、較年輕的公司有較長遠(yuǎn)的影響（Gartner, Shaver, Gatewood, and Katz, 1994），且研究新創(chuàng)事業(yè)表現(xiàn)最好的方法之一就是研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊（Kamm et al., 1990; Eisenhardt and Schoonhoven, 1990），研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊實在是一個相當(dāng)有趣的議題。
有一些企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立且擁有開始的，然而大多數(shù)企業(yè)都是由兩個或兩個以上的共同創(chuàng)立并擁有者（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1990）。
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)立是透過創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一連串的決策流程（decision-making process）而成。也就是說新創(chuàng)事業(yè)的產(chǎn)生是有階段性的，在各個階段之間都有一個過渡時期。一開始是構(gòu)想階段（idea stage），在這個階段中，個人或團(tuán)隊會透過自身的社會網(wǎng)絡(luò)（social networks）去決定企業(yè)概念及初期所需的資源。第二個階段開始，則著重在將前一階段的決定具體化，包括誰提供資源、要用什么誘因吸引更多成員加入、如何讓團(tuán)隊緊密結(jié)合、發(fā)展出決策模式等。
在構(gòu)想階段有兩個可能性，一是創(chuàng)業(yè)家發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，可以開創(chuàng)新的事業(yè)，
這稱為“領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)家”（lead entrepreneur），在這個類型中，創(chuàng)業(yè)家透過原有的社會網(wǎng)絡(luò)、過去個人經(jīng)驗、新聞媒體等去取得信息。在這階段要做的決策為是否將構(gòu)想付諸行動，實際創(chuàng)業(yè)。
相對于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)家，另外一類則是“團(tuán)體方式”（group approach），指的是兩個或以上的個人認(rèn)知到市場機(jī)會，不論誰先有構(gòu)想，共同合作創(chuàng)業(yè)（Kamm et al., 1990）。此類在構(gòu)想階段主要的決策為是否將合作關(guān)系變?yōu)閯?chuàng)業(yè)伙伴。
　　在把構(gòu)想轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)計劃時，如何取得足夠信息，進(jìn)而提出企業(yè)概念是很重要的，企業(yè)概念指的是此新創(chuàng)事業(yè)要提供什么以及如何提供。
　　這一整個過程，包括構(gòu)想的產(chǎn)生、決定是否創(chuàng)業(yè)、著手實踐構(gòu)想、改變企業(yè)概念及成員組成，會改變企業(yè)概念及創(chuàng)業(yè)所需資源，Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為這個解決問題的流程會把非正式的社會團(tuán)體轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊。
一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊形成因素
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)家決定創(chuàng)業(yè)之后，馬上面臨資源供給決策（Resource Supply Decision），主要有三種可能結(jié)果，一是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)家本身就可以提供所有資源，一是原有團(tuán)隊就能提供所有資源，第三種是必須尋找新的成員。前兩項結(jié)果代表著現(xiàn)有個人或團(tuán)隊就足以提供，自然不會再找新的團(tuán)隊成員。
　　Bass（1983）用解決問題的觀點來看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊形成，可以解釋成團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的可能性與團(tuán)隊成員能力或承擔(dān)成本的意愿之間有落差。此時，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就會形成，來補足所需資源或共同承擔(dān)失敗風(fēng)險。
二、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊定義
　　Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是一群人經(jīng)過構(gòu)想及實踐構(gòu)想階段后，決定共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立，這群人就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊指的是當(dāng)公司成立時對公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營運前兩年加入的成員。對于公司沒有所有權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。
Mitsuko Hirata（2000）認(rèn)為一般在定義創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊時，會把涉入成立公司的成員全部算進(jìn)去，包括一些為成立公司擬定契約、辦妥法律事項的律師、會計師、顧問等。然而在日本，創(chuàng)業(yè)顧問業(yè)還沒有發(fā)展起來，通常就是公司的創(chuàng)立者來管理與維持公司營運，需要實再請專業(yè)人士幫忙。因此Mitsuko Hirata對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定義是，那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊全心全意要讓組織成長。至于律師、會計師等外部專家，僅部分參與公司創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員。
三、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來源
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組成是透過原有網(wǎng)絡(luò)，并沒有深入考慮團(tuán)隊成員是否具備一般及專業(yè)能力來創(chuàng)業(yè)（Kamm et al., 1990）。然而也有很多的創(chuàng)業(yè)家或團(tuán)隊不希望透過原有的網(wǎng)絡(luò)來尋找成員。
很多創(chuàng)業(yè)文獻(xiàn)指出創(chuàng)投是一個不熟悉成員（unfamiliar partners）的重要來源（Gorman & Sahlman, 1986; Hay & Walker, 1986; MacMillan, Kulow, & Khoylian, 1988）。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對12個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊分析，發(fā)現(xiàn)其中三個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是大學(xué)同學(xué)，三個是曾經(jīng)在同一產(chǎn)業(yè)相同公司工作的同事，有兩個是過去曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)，三個是家庭成員一起創(chuàng)業(yè)，最后一個是丈夫、老婆和房東。也就是說所有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都是透過原有社會網(wǎng)絡(luò)組成。
Deborah H.及William R.（2000）針對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊間在創(chuàng)業(yè)前的友情會如何影響團(tuán)隊行為，在團(tuán)隊成員來源部分，有下列發(fā)現(xiàn)：
1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊間在創(chuàng)業(yè)前的友情越深厚，越能快速完整的組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。
2、友情越深厚，團(tuán)隊間較依靠內(nèi)隱性的共識而非外顯性的，如合約。
3、友情程度越高，成員會投資較高比例的個人資產(chǎn)來創(chuàng)業(yè)。
四、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊選擇標(biāo)準(zhǔn)
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，許多創(chuàng)業(yè)家談到誰會是好的創(chuàng)業(yè)伙伴，都異口同聲的說，這就像是婚姻，像化學(xué)作用?？梢砸匀穗H吸引理論（Interpersonal Attraction Theory）（Bird, 1989; Berscheid & Walster, 1969; Duck, 1977; Duck & Gilmour, 1981; Byrne, 1971）來解釋。吸引可以看成是報酬和成本的交換（Homans, 1961; Thibaut & Kelley, 1959）。人們會被有相似信念及興趣、擁有特別能力、有令人推崇的特質(zhì)、令人喜歡的人所吸引（Aronson, 1984）。也就是說，吸引其實是一個有相當(dāng)多面向的現(xiàn)象，決不僅止于喜歡。
有一種說法是，團(tuán)隊會因為互補的功能性專長而結(jié)合，更進(jìn)一步包括管理技巧、決策風(fēng)格、經(jīng)驗等，這可以用吸引理論來解釋，表示創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員因為彼此不同的專業(yè)能力而互相吸引，而這些能力是開創(chuàng)新事業(yè)所需要的。
然而，Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為，同構(gòu)型高的團(tuán)隊也有可能成功，實際上團(tuán)隊成員的平衡可能是一個錯的選擇成員的準(zhǔn)則（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989）。一個更重要的準(zhǔn)則是團(tuán)隊成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個人驅(qū)動力，這些興趣或驅(qū)動力若能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功（Ronstadt & Shuman, 1988, p. 23）。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對過去12個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，以回溯個案法所進(jìn)行的一個初探性、歸納性研究。結(jié)果顯示，公司成立時，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的選擇多是因為彼此間有相同的興趣，而非團(tuán)隊成員的個別專業(yè)能力互補。仔細(xì)觀察其結(jié)果，僅有兩家公司在尋找團(tuán)隊成員時有考慮成員在企業(yè)功能上的互補，而這兩個創(chuàng)業(yè)家之前都有在企業(yè)界帶領(lǐng)其它公司的經(jīng)驗。有七家是因為對技術(shù)或是所提供服務(wù)有共同的興趣。其余的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，是因為在加入前，認(rèn)為可以增加個人財富，被企業(yè)成長的機(jī)會吸引進(jìn)來的。因此，整體而言，很少團(tuán)隊一開始就考慮成員間企業(yè)功能上的互補性，更重要的是共同的興趣以及對企業(yè)有高成長機(jī)會的認(rèn)同。也就是說大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組成時，并不是考慮到成員專業(yè)能力的多樣性，大多是因為有相同的技術(shù)能力或興趣。至于管理、行銷、財務(wù)等能力就較為缺乏。
Michael D.及Allen C.（1999）針對88家高成長的公司去探究其高層經(jīng)營團(tuán)隊的組成。有兩重大發(fā)現(xiàn)，一是當(dāng)高層團(tuán)隊組成時異質(zhì)性（異質(zhì)性代表的是專業(yè)功能能力的不同以及教育背景的不同）越高，企業(yè)營收及其成長性越低。這呼應(yīng)了Kamm及Nurick的看法。另外一個重要發(fā)現(xiàn)是，當(dāng)外界環(huán)境的變動程度越大、越無法預(yù)測時，團(tuán)隊的異質(zhì)性與多樣性則有助于企業(yè)成長與價值創(chuàng)造。
Deborah H.及William R.（2000）針對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊間的友情程度做研究，給予團(tuán)隊成員選擇一些提示：
1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊間在決策初期時的友情程度越高，則有助于較有效率的決策流程、較高品質(zhì)的決策、較高的承諾度、對決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。
2、 決策初期友情程度越高，每個人參與決策程度越高。
3、 決策初期友情程度越高，會有較多認(rèn)知性的沖突，較少情緒性的沖突。
4、 當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊采用新的“降低認(rèn)知性沖突決策技巧”（cognitive
conflict-inducing decision techniques），友情程度較高的團(tuán)隊能較快速從中獲益，并降低情緒性的沖突。
5、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊形成時的友情程度越高，新創(chuàng)事業(yè)接下來的表現(xiàn)會越好。
五、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊加入誘因
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為擁有公司部分的所有權(quán)藉此分享公司的未來收益是一種常見的方法，團(tuán)隊成員可能擁有相同股權(quán)和不同股權(quán)。然而這種誘因有一些問題，一是股權(quán)被稀釋的風(fēng)險，一是創(chuàng)業(yè)家對決策的控制權(quán)被破壞。除此之外，Kamm及Nurick發(fā)現(xiàn)還有以下誘因：有能力改正過去其它公司所犯錯誤、有機(jī)會成為總裁或經(jīng)理人、有機(jī)會進(jìn)入原本無法進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、擁有讓人羨慕的辦公室、為將來自行創(chuàng)業(yè)做練習(xí)、有機(jī)會被大公司并購等。
除了擁有權(quán)之外的誘因，Barnard將其分為實體類與非實體類，前者包括金錢、貨品、良好的實體空間等，后者包括與他人的區(qū)隔、特權(quán)、尊嚴(yán)等。

六、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊維系與成長
Kamm及Nurick（1993）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須決定如何維持團(tuán)隊直到公司成立。維系團(tuán)隊并不代表團(tuán)隊的每一個成員都要留著，甚至很多時候，一些成員的汰換是必要的。成功維系的團(tuán)隊有個特征是，每個成員都能某種程度參與招募新成員、結(jié)束營業(yè)、決定獎酬制度等決策。
Wilfred Bion（1961）、Miller and Rice（1967）等學(xué)者則認(rèn)為，維系團(tuán)隊最重要的議題是決策權(quán)力。成功的團(tuán)隊對于每個人的角色定義的相當(dāng)清楚且彼此同意此分工狀況，此外，良好團(tuán)隊會以共同的目標(biāo)來作為做決策時的準(zhǔn)則。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks發(fā)現(xiàn)在公司成立時并沒有多樣化功能能力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊而言，會透過兩個方式加強(qiáng)團(tuán)隊的能力：
1、團(tuán)隊成員在企業(yè)經(jīng)營的過程中去發(fā)展、加強(qiáng)自己的功能別專業(yè)能力。
2、加入有特別功能別專業(yè)能力的成員。
那些沒有帶進(jìn)或發(fā)展出專業(yè)能力的成員，會逐漸退出團(tuán)隊。此外，對企業(yè)愿景及抱負(fù)的根本差異、出現(xiàn)紛爭、對公司策略方向有不同意見、有相同的專業(yè)能力、對企業(yè)成長風(fēng)險無法承擔(dān)也會造成團(tuán)隊成員退出。
有趣的是，Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）發(fā)現(xiàn)一開始就找了完整團(tuán)隊的企業(yè)，在公司成立前五年維持穩(wěn)定的成長。所有團(tuán)隊成員增加都伴隨著企業(yè)成長。這個一致性是因為企業(yè)在增加產(chǎn)量和通路、產(chǎn)能擴(kuò)充、取得資源等時候特別需要專業(yè)的各功能別能力（Hanks & Chandler 1994; Kazanjian & Drazin, 1990; Walsh & Dewar, 1987）。相對的，有團(tuán)隊成員離開的團(tuán)隊，當(dāng)團(tuán)隊成員離開時，企業(yè)會開始一段顯著的成長，也就是說當(dāng)障礙去除后，企業(yè)就能擴(kuò)張。
對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的成長，Mitsuko Hirata（2000）經(jīng)由對日本的創(chuàng)業(yè)公司的研究，發(fā)現(xiàn)幾個有趣的現(xiàn)象：
1、高成長的公司從公司創(chuàng)立到現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊有了很大的轉(zhuǎn)型，然而低成長公司沒有。
2、兩類公司組織成長的方式不同，在高成長公司里，除了日常的作業(yè)之外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊會以愿景來帶動組織的創(chuàng)新活動，進(jìn)而達(dá)到組織成長。低成長公司則全由從日常營運活動當(dāng)中改善的方式來達(dá)到成長目的。
3、高成長公司的團(tuán)隊?wèi)T于公開討論，不害怕沖突與紛爭，低成長公司則否。
　　Simon N.及Sue（2000）認(rèn)為高階管理者通常對于企業(yè)內(nèi)決策流程的本質(zhì)有不一樣的認(rèn)知與感受，因此，在策略決策的過程中，太過依靠單一個人的決策是很危險的，盡管這人可能是總經(jīng)理。因此，創(chuàng)業(yè)初期的決策模式很重要，會大大影響公司未來的發(fā)展。
Deborah H.及William R.（2000）發(fā)現(xiàn)：
1、友情程度與人員更換率成反向關(guān)系。
2、友情程度較高的團(tuán)隊，在CEO或其中一位創(chuàng)辦人離開公司時，會有較高的人員變動。
3、 某一位團(tuán)隊成員離開時，友情程度越高的團(tuán)隊有較高的人員變動。
4、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在行使職責(zé)期間，友情程度越高，企業(yè)接下來的表現(xiàn)越好。
5、 在新創(chuàng)事業(yè)經(jīng)歷低潮時，團(tuán)隊間友情程度越高，越能安然度過低潮。
七、小結(jié)

項目 提出學(xué)者 內(nèi)容
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊形成因素 Kamm及Nurick（1993） 創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊決定創(chuàng)業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)本身無法提供所有創(chuàng)業(yè)所需資源。
Bass（1983） 團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的可能性與團(tuán)隊成員能力或承擔(dān)成本的意愿之間有落差。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊定義 Kamm及Nurick（1993） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是一群人經(jīng)過構(gòu)想及實踐構(gòu)想階段后，決定共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立。
Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998） 當(dāng)公司成立時對公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營運前兩年加入的成員。對于公司沒有所有權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。
Mitsuko Hirata（2000） 那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊全心全意要讓組織成長。至于律師、會計師等外部專家，僅部分參與公司創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來源 Kamm及Nurick（1993） 很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組成是透過原有網(wǎng)絡(luò)，并沒有深入考慮團(tuán)隊成員是否具備一般及專業(yè)能力來創(chuàng)業(yè)。
Gorman及Sahlman（1986） 創(chuàng)投是一個不熟悉成員（unfamiliar partners）的重要來源。
Gaylen N.及Steven H.（1998） 很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都是透過原有社會網(wǎng)絡(luò)組成。
Deborah H.及William R.（2000） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊間在創(chuàng)業(yè)前的友情越深厚，越能快速完整的組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。團(tuán)隊間較依靠內(nèi)隱性的共識而非外顯性的，如合約。成員會投資較高比例的個人資產(chǎn)來創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊選擇標(biāo)準(zhǔn) Kamm及Nurick（1993） 團(tuán)隊成員的平衡可能是一個錯的選擇成員的準(zhǔn)則（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989），更重要的準(zhǔn)則是團(tuán)隊成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個人驅(qū)動力，這些興趣或驅(qū)動力若能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功。
Gaylen N.及Steven H.（1998） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的選擇多是因為彼此間有相同的興趣，而非團(tuán)隊成員的個別專業(yè)能力互補。
Michael D.及Allen C.（1999） 當(dāng)高層團(tuán)隊組成時異質(zhì)性越高，企業(yè)營收及其成長性越低。且當(dāng)外界環(huán)境的變動程度越大、越無法預(yù)測時，團(tuán)隊的異質(zhì)性與多樣性則有助于企業(yè)成長與價值創(chuàng)造。
Deborah H.及William R.（2000） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊間在決策初期時的友情程度越高，則有助于較有效率的決策流程、較高品質(zhì)的決策、較高的承諾度、對決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。此外，每個人參與決策程度較高、有較多認(rèn)知性而非情緒性的沖突、新創(chuàng)事業(yè)接下來的表現(xiàn)越好。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊加入誘因 Kamm及Nurick（1993） 擁有公司部分的所有權(quán)藉此分享公司的未來收益是一種常見的方法，此外還有以下誘因：有能力改正過去其它公司所犯錯誤、有機(jī)會成為總裁或經(jīng)理人、有機(jī)會進(jìn)入原本無法進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、擁有讓人羨慕的辦公室、為將來自行創(chuàng)業(yè)做練習(xí)、有機(jī)會被大公司并購等。
Barnard 把加入團(tuán)隊誘因分為分為實體類與非實體類，前者包括金錢、貨品、良好的實體空間等，后者包括與他人的區(qū)隔、特權(quán)、尊嚴(yán)等。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊維系與成長 Kamm及Nurick（1993） 成功維系的團(tuán)隊有個特征是，每個成員都能某種程度參與招募新成員、結(jié)束營業(yè)、決定獎酬制度等決策。
Wilfred Bion（1961）；Miller及Rice（1967） 成功的團(tuán)隊對于每個人的角色定義的相當(dāng)清楚且彼此同意此分工狀況且會以共同的目標(biāo)來作為做決策時的準(zhǔn)則。
Gaylen N.及Steven H.（1998） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊會透過兩個方式加強(qiáng)團(tuán)隊的能力：
1、團(tuán)隊成員在企業(yè)經(jīng)營的過程中去發(fā)展、加強(qiáng)自己的功能別專業(yè)能力。
2、加入有特別功能別專業(yè)能力的成員。
Mitsuko Hirata（2000） 1、高成長的公司與公司成立時相較，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊有了很大的轉(zhuǎn)型。
2、在高成長公司里，除了日常的作業(yè)之外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊會以愿景來帶動組織的創(chuàng)新活動，進(jìn)而達(dá)到組織成長。
3、高成長公司的團(tuán)隊?wèi)T于公開討論，不害怕沖突與紛爭。
Simon N.及Sue（2000） 高階管理者通常對于企業(yè)內(nèi)決策流程的本質(zhì)有不一樣的認(rèn)知與感受。
Deborah H.及William R.（2000） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊間友情程度越高，人員變動率越低、越能安然度過低潮、企業(yè)的表現(xiàn)會越好，且當(dāng)其中一位成員離開時，會有較高的人員變動率。

第四? 主要整理文獻(xiàn)
一、英文
1、Kamm Judith B, Nurick Aaron J, “The Stages of Team Venture Formation：A Decision Making Model”, Entrepreneurship Theory and Practices, Winter 1993
2、Gaylen N. Chandler, Steven H. Hanks, “An Investigation of New Venture Teams in Emerging Business”, 1998
3、Michael D. Ensley, Allen C. Amason, “Entrepreneurial Team Heterogeneity and the Moderating Effects of Environment Volatility and Team Tenure on New Venture Performance”, 1999
4、Mitsuko Hirata, “Start-up Teams and Organizational Growth in Japanese Venture Firms”, 2000
5、Simon N. Stockley, Sue Birley, “Strategic Process Adaptation in Entrepreneurial Teams：A Real Time Micro-Theoretical Perspective”, 2000
6、Deborah H. Frances, William R. Sandberg, “Friendship within Entrepreneurial Teams and Its Association with Teams and Venture Performance”, Entrepreneurship Theory and Practices, Winter 2000

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