如何在雄踞市場數(shù)十年之后繼續(xù)保持領(lǐng)導者地位，確實是令那些有著悠久歷史的大公司頭疼的問題。市場在變，流行在變，顧客的口味更在變，“以不變應(yīng)萬變”是行不通的— 所以平民小天后能夠PK美國公主。

　　著名的芭比娃娃多年來一直是美國的標志型玩具，每個小女孩都夢想著擁有一個芭比娃娃，這使芭比的制造商美泰公司(Mattel)連續(xù)四十幾年成為玩具市場的霸主。然而江山不易攻更不易守，在流行文化風向頻繁變幻、市場競爭日益激烈的狀況下，美泰，這位昔日的市場領(lǐng)導者，仿佛迷失了方向，昔日風光不在。

　　自1997年以來，美泰銷售額不斷下滑，股價跌落，加上新的競爭對手爭相出現(xiàn)，使得公司的處境頗有雪上加霜的味道。尤其是美國MGA公司，由于推出了與芭比風格大為迥異、貼近流行文化的“閃亮小天后”Bratz娃娃系列，竟然面對面與美泰直接抗衡，并且表現(xiàn)搶眼。

　　美國公主竟然遭遇平民小天后PK，后者表現(xiàn)還不俗，美泰到底怎么了？

　　美泰擁有世界一流的智囊團，能夠做出透徹的銷售分析報告，深入調(diào)查兒童口味，分析文化動向，甚至能研究出他們在哪里上網(wǎng)，看些什么。然而這似乎無濟于事，美泰的最大難題已不在于維持霸主地位，而是要制止不斷下滑的銷售勢頭。

　　是誰動了芭比的地盤？ 　　

　　芭比娃娃的頑固自大癥

　　對文化更替認識不足，對品牌自我保護意識過于強烈，將芭比娃娃隔離在新時代之外，目標消費者越來越窄。

　　仔細觀察市場中的領(lǐng)先者，就會發(fā)現(xiàn)它們的共性—反應(yīng)迅速，對策及時，它們不會被潮流引導，而是要引導潮流。這是再簡單不過的道理。

　　在Bratz出現(xiàn)之前，美泰以及整個玩具行業(yè)，都發(fā)現(xiàn)了一種叫作“童年濃縮”的現(xiàn)象—兒童心智年齡提前成熟，隨著年齡的增長，很快就不適合玩?zhèn)鹘y(tǒng)玩具。美泰內(nèi)部的人士也表示，“因為計算機、網(wǎng)絡(luò)與電視、錄像帶等信息的洗禮，現(xiàn)在許多八九歲的孩子，思想成熟度已經(jīng)像是十三四歲的青少年，所以他們對于太過孩子氣的玩具會排斥?！睜I銷者們稱她們?yōu)門weens(中間地帶，意為年齡在8～12歲之間的兒童)，她們思想相比年齡過于成熟，不再當自己是小女孩，更加追求自我，口味變幻頻繁。

　　過去，12歲的女孩子可能還會玩娃娃，可是今天洋娃娃最主要的消費群卻是3～5歲的小女孩。在Tweens女孩們迅速更換的口味中，芭比娃娃就成了一個嬰兒玩具。較大的女孩正在對它的旗艦產(chǎn)品失去興趣，甚至6～7歲的小女孩們也被姐姐們影響了，開始與芭比疏遠起來。2000年，芭比的全球銷售額為16億美元，這個數(shù)字比1997年的18億美元少了２億美元。

　　美泰面對這個嶄新的、異常的文化導向以及數(shù)字上的跌落，做出了反應(yīng)嗎？

　　答案是“不”。從2000年開始，美泰關(guān)注于一系列商業(yè)上的挑戰(zhàn)（收購計劃），加上內(nèi)部的問題，這個關(guān)系到未來市場發(fā)展的文化心理現(xiàn)象沒有受到重視。

　　然而這正是對手發(fā)動進攻的好時機，“美泰易受攻擊”，美國喬治城大學的市場營銷學教授Ronald Goodstein評論道，他在90年代中期曾任美泰的品牌形象顧問。“競爭對手以新產(chǎn)品出擊的最佳時刻，就是對方公司在關(guān)注內(nèi)部的時候”，他補充道。

　　果然，芭比遇到了有“街頭美少女”、“閃亮小天后”之稱的Bratz娃娃的空前挑戰(zhàn)。Bratz是美國MGA公司針對7～12歲女孩兒推出的一組流行時裝娃娃，有一系列不同的種族形象，擁有被稱為“絕對危險、絕對野蠻和絕對另類”的流行時尚。據(jù)零售業(yè)調(diào)查機構(gòu)NPDFun world公司的統(tǒng)計，2003年1～10月，Bratz娃娃組合的銷售額在時裝玩偶中排名第一，芭比的“散步與游戲”系列落居第二。雖然Bratz在整體銷售額上還無法與娃娃天后芭比相抗爭，但其驕人戰(zhàn)績卻不得不讓芭比感慨“后生可畏”。

　　另一個原因是，美泰比較奉行品牌保護主義，芭比娃娃曾是美國的標志性玩具，給美泰帶來了巨大的成功，因此它拒絕對芭比一貫的形象做出改變。盡管美泰也愿意為芭比增添一些飾品或者附加物，或者說，為了應(yīng)對競爭不得不做出一些非常規(guī)的改變，比如在1992年，為了迎接Tyco小人魚產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，美泰甚至為芭比制造了一條魚尾，并且重新包裝了芭比，使她以濃妝加優(yōu)雅的都會女生形象出現(xiàn)，顛覆了芭比數(shù)十年來一成不變的模式。然而“保護芭比形象的公司文化已經(jīng)成為美泰的DNA”。美泰前任設(shè)計師賴恩特表示，美泰頑固不化，堅決不允許對芭比有所改動。這也許是他將自己的設(shè)計—身著嘻哈服飾的大頭娃娃Bratz的設(shè)計賣給美泰宿敵MGA的原因。

　　玩具行業(yè)專家認為，長期的成功使得大公司的管理者們的目光狹隘，對支柱產(chǎn)品的過分關(guān)注，使他們很容易就忽略了有關(guān)于“趨異化”的最新信息，表現(xiàn)在三方面：市場趨勢、目標客戶的興趣以及競爭對手的威脅。美泰就是最好的證明。

　　一些業(yè)內(nèi)人士的評論一針見血：“芭比的成功是工業(yè)文明的產(chǎn)物，現(xiàn)在已進入電子文明時代，文化的多元化和消費者口味的多元化注定了芭比終將在這個新的時代里風光不再。這是歷史的必然，非人力所能改變?！卑岛饩褪前疟鹊臎]落是必然的，再不改變就結(jié)局難料?！　?/p>

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　　芭比娃娃的行動遲緩癥

　　對市場反應(yīng)遲鈍，美泰沒有能夠引導潮流，競爭對手趁機切分了其市場份額。

　　2001年夏天，競爭對手、玩具制造商MGA 娛樂隆重推出了流行時裝娃娃Bratz系列，大膽挑戰(zhàn)芭比娃娃的形象。再也不是四十年來芭比那標志性的形象—金發(fā)碧眼、甜甜的微笑，以及完美得不現(xiàn)實的身材。Bratz四位成員，分別叫作雅斯敏(Yasmin)、科洛(Cloe)、小玉(Jade)和薩莎(Sasha)的“街頭美少女”，一改芭比娃娃端莊、高貴的完美造型，令人耳目一新。她們膚色各異，來自不同種族，著裝前衛(wèi)，熱力四射，很容易讓人聯(lián)想到英國超人氣歌唱組合“辣妹”的形象。

　　由此可見，MGA深諳在一個標榜個性的時代，女孩們追求自我的心理—Bratz系列宣揚的是與眾不同的個性、玩世不恭的態(tài)度，以及走在最前端的潮流，因此大受歡迎，在Bratz娃娃推出的頭六個月，銷售額就達到2000萬美元，Bratz娃娃獲得了兩個玩具產(chǎn)業(yè)協(xié)會頒發(fā)的“玩具年度大獎”，而且數(shù)字顯示日益增長的銷售量正直接地吞噬著芭比娃娃的銷量。MGA占據(jù)了市場中令人垂涎的區(qū)間—六歲至十二歲年齡段的女孩—千真萬確。走街頭路線的Bratz在嚴重地威脅著芭比的統(tǒng)治地位，更可怕的是，它取代了芭比，被認為是玩偶中的皇后。

　　面對這種市場狀況，美泰反應(yīng)緩慢。足足等到14個月之后，美泰才推出一款芭比娃娃的分支產(chǎn)品，My Scene娃娃，它以生動大膽的妝容加上夸張的服飾為特色，這些都是小女孩們想要的。

　　然而時間長得足以使Bratz輕松地做好應(yīng)對準備。與之前的競爭對手不同的是，MGA作了充分的準備，有能力切入市場并且保持市場份額。在2004年，Bratz的全球銷售額達到70億美元，相比上一年同期增長45%以上，而此時的芭比娃娃則停滯不前，銷量保持在15億美元，而在四年前MGA引進Bratz的時候，芭比就是這個銷量。芭比在時尚玩偶市場上的份額從2000年的75%萎縮到今天的大約60%。

　　情況似乎更為糟糕，新的對手不斷加入競爭，Integrity Toys的產(chǎn)品Janay and Friends，Tolly Tots的Girls on the Go以及迪士尼的Princess line也蜂擁而至，大舉進攻玩偶市場。“市場競爭愈演愈烈”，曾統(tǒng)籌芭比全球市場營銷的Nancy Zwiers說道?！凹热籅ratz發(fā)動了襲擊，很顯然，其他公司也可以?！泵捞┊斎豢梢钥吹竭@一切，然而它仍然沒有采取對策。

　　這就是美泰跌跤的地方，按照顧問們的說法，包括美泰的數(shù)位前任經(jīng)理，其中甚至有Bruce Stein(1997年至1999年任美泰首席運營官兼總裁)，兩個因素使美泰反應(yīng)遲緩，即內(nèi)部的重重挑戰(zhàn)—這嚴重干擾了管理，以及公司自身的價值取向—他們不想改變芭比。美泰甚至拒絕了媒體的采訪請求，理由是繁忙的商業(yè)計劃，不能分身，與此同時，MGA四處出擊。

　　美泰的自大心理也是原因之一。來自玩具行業(yè)協(xié)會的顧問Jim Silver評論道，美泰沒有作出迅速以及有力的反應(yīng)，它總是認為Bratz會是曇花一現(xiàn)，只不過是另一個不會長久的對手而已。美泰的這種想法是有根據(jù)的，例如在1991年，美泰推出全美選美皇后芭比娃娃，大勝孩之寶(Hasbro)旗下推出的有著身材豐滿、金發(fā)碧眼形象的玩偶系列—美國小姐。相似的，Tyco Toy的小人魚玩偶系列開始推出也是不可一世，然而在美泰的人魚芭比娃娃面前，歸于沉寂。

　　然而他們似乎忘了，這是一個全新的世紀，他們總以為時代會變，人們對芭比的熱情不會變，“這就是你盲目自大的結(jié)果”，資深人士評論道?！　?/p>

　　芭比娃娃的方向失靈癥

　　面對競爭，美泰作出的決策失誤重重，干擾了它的正確發(fā)展。除了反應(yīng)緩慢、沒有及時出售之外，其他策略也不令人滿意。

　　因為芭比的風靡一時，美泰前CEO Jill Barad志得意滿下進行了一系列錯誤而昂貴的收購，使這家全球最大的玩具生產(chǎn)商股價長期陷于低迷。雖然2000年，前卡夫食品的首席執(zhí)行官Robert Eckert接管該公司，他有條不紊地削減成本，提高存貨周轉(zhuǎn)，并改善供應(yīng)鏈流程，使馬特爾股價曾飆升55%。但遺憾的是，Eckert卻始終未能改善美國境內(nèi)的銷售狀況，華爾街也開始對此產(chǎn)生疑慮。股價再次出現(xiàn)回落。

　　此外，美泰在新產(chǎn)品的推出上，表現(xiàn)得也不盡如人意，新款設(shè)計的風格也有決策失誤的嫌疑。比如，在1999年及2000年時，美泰曾推出Diva Starz產(chǎn)品迎合Tweens女孩們不斷變化的口味，然而這個舉動似乎沒什么效果，新推出的Diva Starz雖然有明朗的面部特征以及時尚服飾，但是缺乏充斥于電視與雜志上的刺激、新鮮的流行元素，反響平平；曾在夏季上市的一組名為“Flavas”的街舞娃娃成為許多玩具店的滯銷商品，甚至被不滿的家長投訴，理由是雍容華貴的芭比變成了街頭的妓女形象；而久負盛名的車模系列最新版“Hot Wheels 100”也沒有燃起多少男孩子們的熱情；2004年情人節(jié)，也許是為了吸引注意力，美泰甚至決定讓芭比與“相戀”43年的“男友”肯尼分手，引起芭比Fans的悲傷。然而這似乎更令人感覺，芭比大勢已去。

　　目前，雖然美泰公司仍舊是玩具行業(yè)里的航空母艦，但是誰也不能保證有更強大、更快捷的戰(zhàn)艦出現(xiàn)，在市場經(jīng)濟波濤洶涌的浪潮中，美泰似乎“羅盤”失靈，遭遇迷航。

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　　解讀芭比娃娃三大病癥

　　再甜的巧克力，吃多了也會膩。從表面看，是芭比娃娃與Bratz娃娃產(chǎn)品風格的較量。實際上卻沒有這么簡單—芭比的沒落，Bratz的崛起，有著深層次的文化因素以及社會思潮的影響，給予人們深刻的啟迪?？梢钥闯?，美國文化正朝著多元化的種族文化、鼓勵追求自我的方向大步邁進，而且流行文化風潮更迭迅速。小甜甜布蘭妮早已成為昨日黃花，當紅的則是壞女孩的代表琳賽洛涵。美泰忽視了這個價值取向，或者說過度的品牌保護主義、品牌自負心理蒙蔽了他們的視野，沒有正確地認識大眾的心智，失去了領(lǐng)跑市場的先機。

　　在對手成功上位之后，美泰仍然沒有及時采取對策，等到對方形成一定的威脅之后才有所反應(yīng)，舉措?yún)s又不力，市場份額被切割，教訓可謂慘痛。

　　雙M(Mattel VS MGA)之爭也為市場中的競爭企業(yè)上了很好的一課：如何從市場領(lǐng)跑者手中切份額？答案包括：差異化、尋找合適的時機出擊，敏銳掌握潮流動向等。

　　營銷建議：

　　攘外必先安內(nèi)。美泰要做的首先是解決內(nèi)部問題、理順關(guān)系，為解決外部問題提供保障。

　　就外部發(fā)展而言，美泰目前最應(yīng)該關(guān)注的問題，不是為了應(yīng)付市場競爭而冒冒失失推出應(yīng)對對手產(chǎn)品的新品，而是在于鞏固已有顧客對芭比娃娃的忠誠度。他們才是支持芭比的核心力量，所以通過互動以及了解他們的需求，提供使他們滿意的方案以維系住這部分顧客。這能夠鞏固顧客基礎(chǔ)，并預(yù)防競爭對手直接切掉市場份額。

　　美泰還需要做的一件事情就是對芭比進行“創(chuàng)新”，不是小打小鬧的改造，而是“不破不立”式的改革。當然，在革新前需要對市場的發(fā)展趨勢作出透徹的研究，尋找合適的點再進入，必要時可以聽聽來自民間的呼聲—他們對芭比的期望。如果他們不再喜歡甜甜的棒棒糖，那么他們喜歡什么？“應(yīng)時而動”是一個關(guān)鍵。

　　另外，由于在美國國內(nèi)的表現(xiàn)不佳，美泰一度加大了海外發(fā)展的力度。但是一定要看到，這種海外擴張的風險極大，美國夢的代表芭比娃娃很可能會遭遇“水土不服”。

　　先例不是沒有，譬如在中東地區(qū)，近一年來，禮品店里的芭比娃娃幾乎完全從貨架上消失了，取而代之的則是敘利亞一公司設(shè)計的玩具娃娃、富有傳統(tǒng)中東特征的“芙拉”。

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