隨著信息化的發(fā)展，IT服務(wù)組織在結(jié)構(gòu)模式、人員和角色、文化以及員工培訓和發(fā)展等方面發(fā)生了相應的變化，這種轉(zhuǎn)變，不是對原有組織的簡單調(diào)整和優(yōu)化，而是從面向職能的IT組織到服務(wù)導向的IT服務(wù)組織的變革。

如何從整體上管理和控制這種變革，確定組織結(jié)構(gòu)，確定角色所需的技巧和經(jīng)驗，以及提供評審組織結(jié)構(gòu)框架，是每一個人力資源管理者要考慮的。為了便于理解和把握，我們這里采用如圖1所示生命周期方式說明組織變革、管理和控制整個過程。

制定組織變革規(guī)劃

進行IT服務(wù)組織變革的第一步就是制定詳細的組織變革規(guī)劃，"預則立，不預則廢"。這個"預"的過程又可分為幾個相連的步驟。首先是設(shè)定組織變革項目的目標和范圍，其次是分析目前的商業(yè)環(huán)境，同時對組織目前的狀況進行評價，然后根據(jù)前面三步的成果制定出組織的業(yè)務(wù)遠景，最后，以業(yè)務(wù)遠景為指導，綜合考慮目標、環(huán)境和組織現(xiàn)狀，進行組織的重設(shè)計，制定出組織設(shè)計規(guī)劃。這就是組織變革的規(guī)劃階段。

設(shè)定項目目標和范圍

項目的目標和范圍對IT組織變革的過程和結(jié)果有重要影響。雖然恰當?shù)哪繕撕头秶荒鼙ＷC項目最終成功，但不恰當?shù)哪繕撕头秶隙〞е马椖渴?。為了設(shè)定適當?shù)捻椖磕繕撕头秶覀冎辽賾摲治隹紤]以下幾個方面：

誰提出該項目，誰對該項目負責；

項目的優(yōu)先級；

項目的風險；

項目的可操作性；

如何確認項目是否成功，有無量化指標；

項目實施周期。

根據(jù)上述幾個方面，制定出一個合理的項目目標和范圍，并在項目計劃書進行詳細說明。

分析業(yè)務(wù)環(huán)境

要進行組織變革，我們首先需要了解組織所處的"大氣候"，即業(yè)務(wù)環(huán)境（Business Environment）。不同的業(yè)務(wù)環(huán)境對組織變革有不同的影響。這種影響既有可能是正面的，也有可能是負面的。在進行組織設(shè)計時，我們必須對此有所了解和考慮。

一般來說，影響業(yè)務(wù)環(huán)境的主要因素以及這些因素之間的關(guān)系如圖2所示。

IT服務(wù)組織首先受到"大環(huán)境"，也就是圖8-7中的外環(huán)，包括政策環(huán)境、技術(shù)發(fā)展趨勢、社會發(fā)展趨勢和經(jīng)濟發(fā)展狀況以及上級組織的業(yè)務(wù)環(huán)境的影響，比如在大型機時代，IT組織結(jié)構(gòu)主要是集中式的，這主要是由技術(shù)發(fā)展趨勢決定的。除了大環(huán)境之外，IT服務(wù)組織更多的受到"小環(huán)境"的影響。這里的"小環(huán)境"由上級組織、政府政策、供應商、競爭對手、業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及業(yè)務(wù)伙伴等組成，它對IT服務(wù)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)置具有直接的影響。比如，如果上級組織采用的是職能式組織結(jié)構(gòu)的話，IT服務(wù)組織一般情況下也必須與此相適應。

回答下列問題有助于我們了解IT服務(wù)組織所處的業(yè)務(wù)環(huán)境：

客戶需求是什么；

客戶處于什么樣的商業(yè)環(huán)境中，這個環(huán)境正在發(fā)生哪些重大變化；

出現(xiàn)了哪些社會、經(jīng)濟和技術(shù)方面的發(fā)展趨勢；

其他組織采用何種IT組織結(jié)構(gòu)模式；

IT服務(wù)組織面臨哪些限制。

評價IT組織當前狀況

在分析外部狀況的同時，我們也要從以下幾個方面對組織內(nèi)部現(xiàn)狀進行分析：

IT服務(wù)組織的目標；

IT服務(wù)組織的定位，包括它與其它IT部門之間的關(guān)系；

IT服務(wù)組織是否有效地支持業(yè)務(wù)；

IT服務(wù)組織運營成本是否合理；

是否有重復、交叉和沖突的活動；

是否需要新的服務(wù)管理職能，或改動現(xiàn)有的服務(wù)管理職能；

以后不再需要的活動；

當前組織結(jié)構(gòu)的合理性；

當前IT服務(wù)組織員工狀況（數(shù)量和技能等）；

IT服務(wù)組織的優(yōu)勢和劣勢。

通過對上述幾個方面的判斷，有助于了解IT服務(wù)組織是否有效支持組織的遠景目標。如果沒有的話，可以從幾個主要方面找出原因，比如定位是否準確、運營成本是否太高、是否有重復或沖突的活動等，分析其優(yōu)勢和劣勢，以便進行調(diào)整。

確定業(yè)務(wù)遠景

根據(jù)前面的分析，現(xiàn)在就可以給出有關(guān)IT服務(wù)組織的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略的明確聲明了。這個聲明可以包括以下幾個方面：

按照集中的方式還是分散的方式提供服務(wù)；

IT服務(wù)組織將提供哪些服務(wù)；

IT服務(wù)組織如何適應形勢的變化，比如Linux的興起。

對上述幾個方面的回答構(gòu)成了組織重新設(shè)計的基礎(chǔ)。

進行組織設(shè)計

組織設(shè)計包括以下幾個方面：

定義支持所提供的服務(wù)的流程；

設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，定義角色和責任；

識別需要的技能；

識別組織內(nèi)部以及組織與外部之間的聯(lián)系；

工作設(shè)計。

客戶的需求和IT服務(wù)組織所處的業(yè)務(wù)環(huán)境是決定所提供服務(wù)的基礎(chǔ)。而服務(wù)流程，職能，技能，組織結(jié)構(gòu)和文化等則是根據(jù)客戶需求和所提供的服務(wù)的類型決定的。在這里，并不存在適合于所有IT服務(wù)組織的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計受到許多因素的影響和限制，同時需要考慮和解決以下問題：

客戶位置：（1）是否需要本地幫助臺、本地系統(tǒng)管理員或技術(shù)支持人員；（2）如果實行遠程管理IT服務(wù)的話，是否會拉開IT服務(wù)人員與客戶之間的距離。

IT員工工作地點：（1）不同地點的員工之間是否存在溝通和協(xié)調(diào)困難；（2）哪些職能可以集中化；（3）哪些職能應該分散在不同位置（如是否為客戶安排本地系統(tǒng)管理員）。

IT服務(wù)組織的規(guī)模：（1）是否所有服務(wù)管理職能能夠得到足夠的支持，對所提供的服務(wù)而言，這些職能是否都是必要的；（2）大型組織可以招聘和留住專業(yè)化人才，但存在溝通和協(xié)調(diào)方面的風險；（3）小型組織雖溝通和協(xié)調(diào)方面的問題比大型組織小，但通常很難留住專業(yè)人才。

IT基礎(chǔ)架構(gòu)的特性：（1）組織支持單一的還是多廠商架構(gòu)；為支持不同硬件和軟件，需要哪些專業(yè)技能；（2）服務(wù)管理職能和角色能否根據(jù)單一平臺劃分。

支持工具的可用性：使用服務(wù)管理支持工具能否有效降低成本和提供信息流通效率。

進行組織變革

組織設(shè)計完成之后，就進入正式實施階段了。實施階段的目標是以可控的方式實施計劃的變革。這個階段需完成以下幾個方面的工作：

確認實施計劃

如果計劃階段和實施階段之間有延遲的話，那么在實施之前，必須先對實施計劃進行確認，比如制定實施計劃時假定的前提條件是否發(fā)生了改變。一旦發(fā)生改變，就必須重新評價實施計劃的合理性和可行性。

確保實施計劃和協(xié)議得到正式批準

IT服務(wù)組織設(shè)計和實施計劃必須得到合適的管理者的批準。這里的"合適"的管理者，既有可能是企業(yè)IT部門的負責人，也有可能是更高級別的管理者，比如經(jīng)理，或者上級單位的IT負責人。

實施變革

一旦實施計劃得到正式批準，就可以正式開始實施變革。在這個過程中需要注意的是，首先，組織結(jié)構(gòu)方面的變革盡量不要影響正在向客戶提供的服務(wù)，否則，組織變革也就失去了其本意；其次，不管計劃做得多完美，在實際執(zhí)行的過程中，總是會有一些改動和調(diào)整，對此應有所心理準備并能夠快速響應這種變化。

進行員工招聘和培訓

在新的組織架構(gòu)正式運營之前，應該進行必要的招聘和培訓，并根據(jù)計劃監(jiān)督招聘和培訓工作的執(zhí)行情況。

管理變革

對變革的管理經(jīng)常被忽視或者直到出現(xiàn)問題的時候才被發(fā)現(xiàn)。事實上，變革管理應該貫穿組織設(shè)計、實施和評審的整個過程。有關(guān)變革管理的詳細方法、步驟和需要注意的問題參見本書第七章。

評審組織變革效果

一旦組織變革完成，就需對變革效果進行評審。評審包括多方面的內(nèi)容：一是針對項目本身，即是否實現(xiàn)預定目標、項目是否在規(guī)定時間內(nèi)完成、有沒有消耗過多的資源、通過實施這個項目可以得到哪些教訓；另一種評審是針對項目完成后的實際效果的，比如新的組織架構(gòu)是否能夠為提供滿足客戶需求的服務(wù)提供足夠的支持、提供IT服務(wù)的成本是否降低、是否提高了工作效率等。

對組織變革結(jié)果的評審有助于了解了本次變革的實際效果，同時也為下次變革提供了重要的參考。

組織變革的成本、效益和風險

鑒于IT對業(yè)務(wù)越來越重要，IT服務(wù)組織有責任提供高質(zhì)量的IT服務(wù)以滿足業(yè)務(wù)需求。采用結(jié)構(gòu)化的方法進行組織變革，有助于確保組織結(jié)構(gòu)和運營滿足客戶的需要和適應IT運營所處的業(yè)務(wù)環(huán)境。我們可以從以下三個方面具體評價進行IT服務(wù)組織變革的效果。

服務(wù)

－ 是否提供了業(yè)務(wù)所需的IT服務(wù)？

－ 提供的服務(wù)是否達到約定的級別？

　　－ 客戶對所提供的服務(wù)是否滿意？

成本

－ 是否盡可能經(jīng)濟、有效地提供了IT服務(wù)？

靈活性

－ 能夠根據(jù)當前和將來的業(yè)務(wù)需求靈活、有效地調(diào)整服務(wù)嗎？

從上述三個方面我們可以確定IT組織變革的價值。當然，這種變革也是要付出成本的。不同范圍和程度的變革花費的成本有相當大的差別。一般來說，這些成本主要包括以下幾個方面：

組織內(nèi)部員工因參加組織變革所付出的成本；

聘請組織外部人員為變革提供幫助所付出的費用；

招聘和培訓費用；

員工解聘費用等其它費用。

除了需要付出上述成本外，進行組織變革還面臨著一些風險，比如因準備不足或沒能管理好客戶、員工和高層管理者的期望而導致變革失敗等。這些風險在進行組織變革時需要注意和避免的。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：