2000年9月20日, 以微波爐起家、至今仍占據國內微波爐市場大半江山的格蘭仕，突然宣布要斥巨資20億元進軍空調、冰箱等制冷業(yè)，并揚言格蘭仕空調要在3年內產量達800萬臺，以一貫的薄利多銷力爭用3～5年使產銷量達全世界第一。類似戰(zhàn)書式的宣言，整個中國空調業(yè)先是被震住，繼而是驚訝，再是難以置信。

　　其實，我們沒必要懷疑格蘭仕的勇氣和力量。

　　世界著名品牌專家Larry Light曾說過：“擁有市場比擁有工廠重要多了。惟一擁有市場的途徑是先擁有有市場優(yōu)勢的品牌?！备裉m仕進入制冷業(yè)，靠的是品牌力量。據稱它自己并不去投資建立空調生產線，而是由國外生產，貼格蘭仕牌子。在這里，我們看到了中國品牌力量的逐步強大。利用品牌吸引海內外合作伙伴，組建戰(zhàn)略聯盟，這是一種創(chuàng)新型的管理方式。格蘭仕進入微波爐并不算早，但憑藉鮮明的目標市場和低價戰(zhàn)略，短短三四年間市場占有率猛升到70%多，成為強勢品牌。擁有了“格蘭仕”這個名牌，就擁有進入市場被消費者接納的通行證。格蘭仕以貼牌生產的方式進入制冷業(yè)可以大大節(jié)省進入成本。將來的某一天，格蘭仕冰箱以低價戰(zhàn)略打開市場局面，誰能說這是一場游戲一場夢？

　　人們關心的另一個問題是，格蘭仕進入制冷業(yè)是否會多元化而分散其精力，到頭來微波爐產品技術沒能專業(yè)化，市場不能穩(wěn)??；而制冷產品也沒取得市場地位。在筆者看來，此類擔心也是不必要的，因為多產品并不就是多元化，而單一產品也不等于專業(yè)化。關鍵是多產品之間是否能夠分享技術、市場或人力等各種資源，能夠分享資源就可產生共贏和合力；反之，則公司精力分散，產品多而不強。格蘭仕進軍制冷業(yè)，與微波爐在技術上有一定的共享，營銷上共享相同的終端、經銷網絡。尤其是在營銷上，格蘭仕一直主張利用社會資源，搞大流通、大分銷的專業(yè)化分工協作。筆者相信，格蘭仕把微波爐營銷的經驗嫁接到新的制冷產品上，會以迅猛之勢占領市場制高點。如果不這樣做，格蘭仕反倒應該擔心“雞蛋放在一個籃子里”不安全，單一的產品在變幻的市場競爭中顯然有風險。

　　當然，即便如此，格蘭仕也并非一定要進軍制冷業(yè)。那些和其現有產品更接近的領域，例如家用廚具等等，或許更能共享技術與營銷資源。

　　我不否定格蘭仕以創(chuàng)新方式揮師制冷業(yè)，但并不主張家電企業(yè)要“大小通吃”，這是兩回事?？讫埣瘓F2000年10月15日宣布，首期斥資2億元全面進軍小家電，這是繼美的、海爾、格力等家電企業(yè)涉及大小家電之后，又一個“大小通吃”的個案。我們知道，大家電在技術、生產、財務上是與小家電不是一回事的，做大家電成功的未必能在小家電上取得成功。美的進軍微波爐市場是又一個“大小通吃”，其實，美的產品種類已非常多，把這些做大做強并不容易，進軍新產品是否明智值得思考。國際上，飛利浦是“大小通吃”的典型，但這些年在國際市場上品牌表現并不突出，其小家電比較受消費者推崇但大家電就沒占優(yōu)勢。而美國家電企業(yè)注重專業(yè)化同樣取得成功，惠爾普專做洗衣機就是一例。

　　家電不愧是中國最熱鬧的行業(yè)，未來幾年還將經歷激劇變化，進軍什么新產品是重要的，但更重要的是管理，專業(yè)化的管理。

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