國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題的解決，根本上要從產(chǎn)權(quán)改革上入手，明確企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工的利益，最終形成比較強(qiáng)的激勵(lì)約束機(jī)制，使得國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和員工都有足夠的動(dòng)力和壓力去實(shí)施績(jī)效考核。然而國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革是個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，已經(jīng)困擾了中國(guó)政府多年，不是很快就能解決的。但是國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在必須要在管理制度上開(kāi)始改革，以應(yīng)對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的日益激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，雖然國(guó)有企業(yè)要一下子轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)施非常嚴(yán)格和完善的績(jī)效考核制度是比較困難的。但是只要國(guó)有企業(yè)在建立績(jī)效考核制度的過(guò)程中，不要一開(kāi)始就在整個(gè)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核，或者盲目跟潮流實(shí)施非常復(fù)雜的績(jī)效考核，而是本著“穩(wěn)扎穩(wěn)打，先搞試點(diǎn)，逐步推廣”的原則，從最簡(jiǎn)單的開(kāi)始，一步步由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，由局部到全局，在國(guó)有企業(yè)建立比較完善的績(jī)效考核制度仍然是可能的。例如可以先對(duì)企業(yè)的部分員工進(jìn)行績(jī)效考核的試點(diǎn)，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上再逐步推廣，不求快，但求穩(wěn)。具體來(lái)說(shuō)，可以采取以下策略和步驟。

　　第一步，找準(zhǔn)績(jī)效考核的切入點(diǎn)

　　選擇對(duì)企業(yè)影響大或者績(jī)效相對(duì)來(lái)說(shuō)比較好衡量的那部分員工進(jìn)行考核，作為建立整個(gè)績(jī)效考核制度的切入點(diǎn)，可以減少國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工的阻力，且會(huì)大幅度降低推行的技術(shù)難度。進(jìn)行一段時(shí)間的試點(diǎn)工作，讓其他員工有了一段心理調(diào)適的時(shí)間，同時(shí)也可以感受績(jī)效考核帶來(lái)的效果和壓力，有利于績(jī)效考核制度的進(jìn)一步推行。

　　工作類別高績(jī)效與平均績(jī)效的差異（%）

　　藍(lán)領(lǐng)工人15

　　辦事員17

　　工匠25

　　事物性管理人員28

　　專業(yè)技術(shù)人員46

　　非保險(xiǎn)類銷售人員42

　　保險(xiǎn)銷售人員97

　　對(duì)于任何國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般都包括六類人員：高管、中層管理人員、普通職能工作人員、銷售人員、生產(chǎn)人員、研發(fā)人員，到底選擇哪類人員作為績(jī)效考核的切入點(diǎn)呢？表一顯示的是不同工作類別的高績(jī)效員工和平均績(jī)效員工之間的績(jī)效差異，差異越大說(shuō)明越需要進(jìn)行績(jī)效考核。表一中的事務(wù)性管理人員可以看作國(guó)企里的中層管理人員，辦事員可以看作普通職能人員，工匠可以看作生產(chǎn)工人，專業(yè)技術(shù)人員可以看作研發(fā)人員，最后是兩類銷售人員。從表一可以看出，最需要進(jìn)行績(jī)效考核的是銷售人員，因?yàn)榭己藢?duì)員工激勵(lì)作用最明顯，其次是研發(fā)人員，再次是中層管理人員，最后才是普通職能人員。

　　因此，根據(jù)這個(gè)圖表，再?gòu)奈覈?guó)國(guó)有企業(yè)的具體

　　情況出發(fā)，可以這樣選擇：如果該企業(yè)現(xiàn)有管理制度基礎(chǔ)比較薄弱，且人力資源管理人員經(jīng)驗(yàn)不足，可以選擇銷售人員作為考核的切入點(diǎn)；如果該企業(yè)在現(xiàn)代管理制度方面已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)，則可以選擇中層管理人員作為切入點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)銷售人員、研發(fā)人員和中層管理人員進(jìn)行績(jī)效考核都能取得比較明顯的效果，但對(duì)研發(fā)人員的考核周期一般較長(zhǎng)，不太適合作為績(jī)效考核的試點(diǎn)。另外，銷售人員的績(jī)效考核相對(duì)來(lái)說(shuō)比中層管理人員的績(jī)效考核要容易操作，因?yàn)殇N售的衡量指標(biāo)比較簡(jiǎn)單，而中層管理人員的考核指標(biāo)要復(fù)雜很多。至于高管人員，對(duì)這個(gè)群體的考核不具代表性，所以并不適合作為績(jī)效考核的切入點(diǎn)。

　　第二步，確定考評(píng)內(nèi)容和考評(píng)指標(biāo)

　　確定了績(jī)效考核的對(duì)象后，接下來(lái)需要確定考核的內(nèi)容，是考核結(jié)果、行為還是員工的個(gè)性特征？根據(jù)職位明確考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，可以將人們的注意力集中到真正需要考評(píng)的內(nèi)容上，而不再?gòu)娜穗H關(guān)系和個(gè)人好惡出發(fā)來(lái)做出評(píng)估，這樣的考評(píng)更容易拉開(kāi)不同員工之間的差距，達(dá)到績(jī)效考核的目的。

　　績(jī)效考核中經(jīng)常使用的考核內(nèi)容主要包括員工特征、員工行為和工作結(jié)果三方面。在現(xiàn)在大部分國(guó)有企業(yè)中，考核得最多的是德能勤績(jī)中的“德”，也就是員工特征，剩下的“能”、“勤”和“績(jī)”經(jīng)常被忽略了。一般來(lái)說(shuō)，在實(shí)際的績(jī)效考核中應(yīng)該實(shí)施包括了結(jié)果、行為和特征三方面內(nèi)容的綜合性績(jī)效考評(píng)，也就是所謂的“綜合論英雄”。只是對(duì)于不同類別的員工來(lái)說(shuō)，每一方面內(nèi)容的權(quán)重和側(cè)重點(diǎn)是不同的。比如對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，最重要的肯定是銷售額，因此銷售額是銷售人員最重要的考核指標(biāo)，權(quán)重應(yīng)該最大，其他的指標(biāo)如客戶滿意度、工作態(tài)度可以適當(dāng)占一定的比重，但不應(yīng)過(guò)大。對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，由于其工作結(jié)果并不太明顯，因此對(duì)其行為和結(jié)果的考核同樣重要，此外，忠誠(chéng)、正直等特征也應(yīng)該作為考核的內(nèi)容。確定了考核內(nèi)容后，考評(píng)指標(biāo)的選擇應(yīng)該注意主觀與客觀的結(jié)合，定性與定量相結(jié)合。一般來(lái)說(shuō)，結(jié)果指標(biāo)是客觀和容易量化的，員工特征指標(biāo)比較主觀，也很難量化，行為指標(biāo)兼有結(jié)果指標(biāo)和特征指標(biāo)的特征。

　　第三步，根據(jù)績(jī)效考核的目的選擇信息來(lái)源

　　選擇考核信息來(lái)源其實(shí)就是選擇由誰(shuí)來(lái)考核的問(wèn)題，現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)一般的做法是到了年末的時(shí)候，組建一個(gè)專門(mén)的考核小組對(duì)所有員工進(jìn)行統(tǒng)一考核。這樣做雖然看起來(lái)比較公平，操作起來(lái)也比較簡(jiǎn)單，但是存在考核信息來(lái)源過(guò)于單一的問(wèn)題。實(shí)際上，對(duì)于不同的考核目的，應(yīng)該選擇不同的考核信息來(lái)源。明確考核信息來(lái)源，可以部分解決國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中比較嚴(yán)重的人際關(guān)系干擾。

　　如果績(jī)效考核的目的是作為人事決策的依據(jù)，那么可以讓被考核者的直接上司、同事和客戶作為考核者，而被考核者的下級(jí)和本人則不應(yīng)該參與考核，因?yàn)橄录?jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)是從本人的利益出發(fā)，而不是從部門(mén)或企業(yè)整體利益出發(fā)，這樣做出的考核很可能是有偏見(jiàn)的。許多國(guó)有企業(yè)管理者就因?yàn)楹ε略诿褚鉁y(cè)評(píng)中得分太低影響自己的升職而不敢給自己的下級(jí)做不好的評(píng)估。而被考核者本人對(duì)自己的評(píng)價(jià)肯定是比實(shí)際偏高的，在部分國(guó)有企業(yè)，員工的自評(píng)常常都是滿分，因此，當(dāng)目的是人事決策的時(shí)候，被考核者本人提供的信息不應(yīng)該作為主要的決策依據(jù)。而當(dāng)績(jī)效考核的目的是對(duì)員工的職業(yè)進(jìn)行發(fā)展時(shí)，來(lái)自其上司、同事、下級(jí)、客戶和他本人的信息都是適用的。從這里的分析也可以看出，現(xiàn)在許多國(guó)有企業(yè)使用的360度考評(píng)其實(shí)并不適合用于薪酬發(fā)放、職位晉升等人事決策，更適合為員工的個(gè)人發(fā)展提供支持。

　　第四步，選擇績(jī)效考核的方法

　　在確定了績(jī)效考核的對(duì)象、內(nèi)容和信息來(lái)源后，還需要選擇績(jī)效考核的方法?？?jī)效考核的方法有很多，有主觀評(píng)價(jià)法（包括簡(jiǎn)單排序、交錯(cuò)排序、成對(duì)比較和強(qiáng)制分布）、客觀評(píng)價(jià)法（等級(jí)鑒定法、行為錨定法和行為觀察法），還有現(xiàn)在比較流行的平衡記分卡、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、標(biāo)桿管理、360度考評(píng)法等。在這么多考核方法中，到底怎么選擇呢？

　　表五是常用的績(jī)效考核方法的特征比較，每種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，沒(méi)有任何一種方法是十全十美的。國(guó)有企業(yè)在使用的時(shí)候，應(yīng)該考慮到自己企業(yè)的特殊情況和績(jī)效考核的目的，選擇合適的一種方法或幾種方法的組合。選擇的方法可以參照?qǐng)D一，在由工作的獨(dú)立性程度、程序化程度和所在環(huán)境穩(wěn)定狀況組成的三維圖形中，當(dāng)工作的獨(dú)立性強(qiáng)、程序化程度低、所在環(huán)境變動(dòng)性大的時(shí)候，這樣的工作是非結(jié)構(gòu)化的，工作報(bào)告法是比較適合的考核方法。當(dāng)工作的獨(dú)立性低、程序化程度高、所在環(huán)境穩(wěn)定的時(shí)候，這樣的工作是常規(guī)的、結(jié)構(gòu)化的，績(jī)效考核只需將其工作行為和結(jié)果與工作標(biāo)準(zhǔn)比較即可。當(dāng)工作的獨(dú)立性、程序化程度和所在環(huán)境都處于中間水平時(shí)，績(jī)效考核可以采取目標(biāo)管理的方法。

　　第五步，確定考核周期

　　在明確了績(jī)效考核的對(duì)象、內(nèi)容、信息來(lái)源、考評(píng)方法以后，需要確定的就是考核的周期了。當(dāng)前大部分國(guó)有企業(yè)考核的周期都是以獎(jiǎng)金發(fā)放的周期為標(biāo)準(zhǔn)的，最常見(jiàn)的是年末，這樣做有一定道理，但并不是所有工作都應(yīng)該等到一年的年終才來(lái)考核的，應(yīng)該根據(jù)不同的工作性質(zhì)和考核目的，區(qū)分出不同的考核周期。比如銷售，這種工作的性質(zhì)是見(jiàn)效快，賣沒(méi)賣出去，賣得多還是賣得少是很快能出結(jié)果，因此應(yīng)該一個(gè)月、兩個(gè)月或一個(gè)季度進(jìn)行一次考核，這樣做能夠及時(shí)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行反饋，對(duì)干得好的能起到激勵(lì)作用，干得不好的可以及時(shí)尋找原因，在接下來(lái)的一個(gè)考核周期里改進(jìn)績(jī)效。如果都等到年終再統(tǒng)一考評(píng)，對(duì)績(jī)效好的員工就沒(méi)能起到及時(shí)的激勵(lì)作用，績(jī)效不好的員工也沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)，錯(cuò)失了改進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的時(shí)機(jī)。

　　對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，一個(gè)季度或半年進(jìn)行一次考核比較恰當(dāng)，考核周期過(guò)短或過(guò)長(zhǎng)都不好，過(guò)短的話難以考核出成績(jī)，過(guò)長(zhǎng)又失去了考核的意義。而對(duì)于研發(fā)這種周期比較長(zhǎng)的工作，則應(yīng)該根據(jù)具體工作項(xiàng)目周期進(jìn)行考核。

　　第六步：應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果

　　少數(shù)國(guó)有企業(yè)管理人員對(duì)績(jī)效考核存在一定的誤解，錯(cuò)將績(jī)效考核當(dāng)成控制和懲罰員工的工具。其實(shí)，績(jī)效考核不僅是薪酬管理的基礎(chǔ)，還可以將績(jī)效考核得到的信息用于設(shè)計(jì)員工開(kāi)發(fā)計(jì)劃，企業(yè)可以根據(jù)員工的績(jī)效信息對(duì)其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。此外，績(jī)效考核的“旗幟”作用將引導(dǎo)全體員工表現(xiàn)出企業(yè)所希望的行為，這也是一種企業(yè)文化的建設(shè)方法。

　　第七步：將績(jī)效考核納入績(jī)效管理系統(tǒng)——目標(biāo)確定、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)，此環(huán)節(jié)非常重要。

　　第八步：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

　　根據(jù)績(jī)效考核分類考核的原則，雖然不同人員的考核內(nèi)容和考核方法具體不一樣，但績(jī)效考核的思路和理念是普遍一致的，一旦在一部分人員中的績(jī)效考核有了成效，對(duì)其他人員進(jìn)行績(jī)效考核就會(huì)容易很多。在這個(gè)過(guò)程中，將績(jī)效考核從試點(diǎn)推廣到全企業(yè)的時(shí)機(jī)非常重要，不能太早也不能太晚。太早的話，現(xiàn)有考核很可能還沒(méi)有取得充分的效果來(lái)說(shuō)服其他人員，管理人員也沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)，太晚的話錯(cuò)過(guò)了一鼓作氣的改革勢(shì)頭，前后兩批人員之間很可能形成裂縫，不利于統(tǒng)一管理。一般來(lái)說(shuō)，試點(diǎn)人員進(jìn)行了三個(gè)周期的績(jī)效考核后再向其他人員推廣是比較恰當(dāng)?shù)摹?

　　對(duì)于績(jī)效考核，大家常說(shuō)起的一句話就是“績(jī)效考核是一柄‘雙刃劍’”，也就是說(shuō)，績(jī)效考核如果實(shí)施得好，可以極大地提升個(gè)人和企業(yè)的績(jī)效，但是如果實(shí)施得不好，其負(fù)面作用也相當(dāng)大。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，借鑒私營(yíng)企業(yè)的管理思想和管理辦法，進(jìn)行績(jī)效考核的改革，方向肯定是正確的。但是，正如上面所談到的，由于國(guó)有企業(yè)本身特殊的情況，在推行績(jī)效改革的過(guò)程中肯定會(huì)碰到更多更復(fù)雜的問(wèn)題，這一方面需要國(guó)有企業(yè)的管理者做好相應(yīng)的心理準(zhǔn)備，社會(huì)給予國(guó)有企業(yè)更多的寬容；另一方面，國(guó)有企業(yè)在改革的過(guò)程中應(yīng)該從小處著眼，從基礎(chǔ)的入手，逐步推行更復(fù)雜更全面的績(jī)效考核和績(jī)效管理制度。所以，本文所提出的這種首先尋找一個(gè)切入點(diǎn)，搞試點(diǎn)，然后逐步推廣的方法可能更適合我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀。

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