第一類：三國演義——相對(duì)成熟的市場 ,第二類：東周列國——高速發(fā)展的市場 ,第三類：盤古開天地——起步階段的市場

2007年五一長假剛過，電動(dòng)車市場開始陷入沉寂，到六月上旬，狀態(tài)仍然低迷。盡管2006年的五月中下旬至六月，電動(dòng)車市場也曾遭遇節(jié)日后的短時(shí)低潮，但2007年的形勢(shì)似乎更加嚴(yán)峻，上游供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)急，商家們更是忐忑不安，2007年的電動(dòng)車市場何時(shí)走出低潮，2007年旺季到底能收成幾何？

　　不管是焦燥或是惶然，最晚到流火七月，2007年電動(dòng)車“大局”基本可以“定形”，是絕地反彈，還是“長期熊市”，將決定著2007廠商們是繼續(xù)氣勢(shì)如虹、大干快上，還是韜光養(yǎng)晦、以待時(shí)機(jī)？

　　電動(dòng)車迅猛發(fā)展的數(shù)年來，首遭挫折，行業(yè)的“成長煩惱”、市場的“爆冷”，讓電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)，從狂熱中冷靜下來，主動(dòng)探索何去何去，如何應(yīng)對(duì)？

　　其實(shí)電動(dòng)車這個(gè)大熱的“生意”，從2006年開始，已不再有“盲人瞎馬”都能賺錢的“好運(yùn)道”了，“最前線”電動(dòng)車經(jīng)銷商們，早就感受到了重重壓力，也在積極求索解決之道。本文從經(jīng)銷商角度，探討處于不同區(qū)域、不同市場時(shí)期、不同市場階梯經(jīng)銷商的“致勝之道”，對(duì)于渡過眼前“難關(guān)”、對(duì)于迎接越來越來的“困難”與“考驗(yàn)”，都有價(jià)值和意義——

　　電動(dòng)車區(qū)域市場，按市場周期進(jìn)行劃分，大致可分為三類；按經(jīng)銷商所處于市場階梯，亦可大致分為三類：

　　第一類：三國演義——相對(duì)成熟的市場

　　這類市場起步較早、市場容量大，市場增幅開始趨于平緩；市場上有三家或三家以上大經(jīng)銷商，形成“主要?jiǎng)萘?rdquo;，彼此間形成“差異”，鞏固、維系住了各自的“忠誠顧客群”，占據(jù)了高利潤市場的大部分份額，具有對(duì)區(qū)域市場左右、引領(lǐng)的能力；從消費(fèi)上來看，呈現(xiàn)出幾種主要的消費(fèi)類型，比如，認(rèn)品牌，認(rèn)性價(jià)比，認(rèn)服務(wù)，在這一基礎(chǔ)上，消費(fèi)多樣化、個(gè)性化的特征日益顯著。

　　經(jīng)銷商按實(shí)力劃分階梯為一線經(jīng)銷商、二線經(jīng)銷商、小經(jīng)銷商，除此之外，還有新加入者。

　　相對(duì)成熟的區(qū)域市場，主力經(jīng)銷商間的競爭，不可避免。如何保衛(wèi)己方“勝利果實(shí)”，持續(xù)擴(kuò)大地盤，主動(dòng)進(jìn)攻競爭對(duì)手或從容化解“敵方”攻擊，是一線經(jīng)銷商的重要課題。

　　一線經(jīng)銷商中的第一名，看似風(fēng)光，實(shí)則要時(shí)刻面臨“后生”的挑戰(zhàn)，坐穩(wěn)老大寶座，并非易事，“老革命”面對(duì)“新挑戰(zhàn)”，如僅憑經(jīng)驗(yàn)和資歷，原地踏步，非常危險(xiǎn)。以山東市場為例，L曾一家獨(dú)大，不但是濟(jì)南市區(qū)的“老大”，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全市，網(wǎng)點(diǎn)多選市轄各區(qū)的繁華地帶，店面面積大，租金昂貴，全省網(wǎng)絡(luò)亦相當(dāng)廣闊，銷量首屈一指。但短短數(shù)年，濟(jì)南市區(qū)，禹欣泰、海潤、東方、陽光車業(yè)等迅速崛起，瓜分市場，禹欣泰、海潤等高速成長的經(jīng)銷商，更迅速在全省建網(wǎng)，與此同時(shí)，由于種種原因，L的全省網(wǎng)點(diǎn)節(jié)節(jié)敗退，分銷商或叛離或掙扎在存亡邊緣。市場激增時(shí)，雖有壓力，但不致落敗，然遇到市場低迷，“攤子”小些的，尚可“節(jié)衣縮食”，以渡難關(guān)，“船大者”極易“擱淺”。

　　“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品”，做為第一梯隊(duì)的老大，想保持自己的市場地位，須將自身對(duì)比優(yōu)勢(shì)，不斷加強(qiáng)，并轉(zhuǎn)化為市場標(biāo)準(zhǔn)，加高競爭門檻，多一層保護(hù)屏障，掌握市場話語權(quán)。事實(shí)上，發(fā)達(dá)區(qū)域市場的一線經(jīng)銷商們，一直在有意識(shí)提高自身競爭力，特別是服務(wù)水平。比如，將電池保用期延長到24個(gè)月、電機(jī)保用終生，燈泡、閘線、輻條等易損件免費(fèi)；比如，設(shè)立24小時(shí)服務(wù)熱線，提供上門服務(wù)、設(shè)立客服基地等等，但有意識(shí)將服務(wù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行著力推廣者，少而又少。某省商家們聯(lián)合推出《**省電動(dòng)自行車消費(fèi)爭議解決辦法》，可視為一種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但出于種種顧慮，牽頭者亦不愿意去推行這一“標(biāo)準(zhǔn)”，《辦法》雖有，束之高閣。

　　欲做標(biāo)準(zhǔn)制定者，須得有為行業(yè)用心出力之胸襟，才能帶領(lǐng)自己及“兄弟們”走得更穩(wěn)更遠(yuǎn)。

　　一線經(jīng)銷商的第二名、第三名，要突破老大的“封鎖線”，當(dāng)?shù)谝幻麅?yōu)勢(shì)顯著時(shí)，弱勢(shì)的第二名、第三名，運(yùn)用差異化策略，回避正面沖突，另辟蹊徑，可開拓新天地。比如，你是強(qiáng)勢(shì)方，網(wǎng)點(diǎn)建在“成熟”的繁華區(qū)，成本極高，我是弱勢(shì)方，則選擇有潛力區(qū)域設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，或者選擇相對(duì)偏遠(yuǎn)的地方，一方面大幅度降低建店成本，另一方面，通過在你的外圍布點(diǎn)，施行有效攔截。再比如，你靠網(wǎng)絡(luò)覆蓋率取勝，我則集中兵力，著力打造優(yōu)勢(shì)區(qū)域，你以自建店方式布網(wǎng)，自行培育市場，我則以商超方式建店，利用商超之客流與信譽(yù)，迅速突破；你在36V市場上勢(shì)不可擋，我則搶做48V市場。2006年我們成功幫助客戶，運(yùn)用差異化策略，在產(chǎn)品定位、網(wǎng)絡(luò)建立、價(jià)格體系、促銷手段等諸多方面，與勢(shì)力強(qiáng)大的競爭對(duì)手，形成差異，避免正面交鋒，從而在48V類別市場做到第一名，建立著顯著的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，形成了一套成功的運(yùn)營模式，就此順利走出低谷，開創(chuàng)新天。

　　運(yùn)用差異化策略，在某一類別市場，迅速成長為第一，則為自己開辟了寶貴的生存、發(fā)展空間；與第一名實(shí)力相當(dāng)?shù)牡诙⑷?，甚至可以采用顛覆策略，打破舊規(guī)則，建立新秩序。

　　相對(duì)成熟市場的二線經(jīng)銷商，要獲得大發(fā)展，撼動(dòng)一線經(jīng)銷商的地位，迅速上位，相當(dāng)困難。好在市場離真正飽和、高度競爭、刺刀見紅，還有較長時(shí)日，且市場多樣化、個(gè)性化趨勢(shì)日益明顯，二線經(jīng)銷商，成為穩(wěn)定的“中產(chǎn)階級(jí)”，現(xiàn)階段，依然可能。二線經(jīng)銷商，可采用跟隨策略，只要跟得快、跟得準(zhǔn)，仍可輕松分得一杯羹，當(dāng)大眾消費(fèi)市場已無力競爭時(shí)，在細(xì)分市場耕耘，亦會(huì)有所收獲?，F(xiàn)階段，相對(duì)成熟市場的二線經(jīng)銷商們，大都面臨著中高端市場（高利潤市場）巨頭壟斷、低端市場（低利潤）價(jià)格比拼的態(tài)勢(shì)，兩頭向中間擠壓的市場格局，因此，二線經(jīng)銷商搶先在應(yīng)低端市場建立品牌與信譽(yù)，主動(dòng)拉低高端市場利潤，努力擴(kuò)大生存、成長的空間。

　　小經(jīng)銷商在相對(duì)成熟市場，日子是最難過的，往往看到單車出廠價(jià)、零售價(jià)間利潤可觀，愿意直接與廠家打交道，殊不知，廠家很難給小經(jīng)銷商有力支持，而小經(jīng)銷自身亦無力承擔(dān)高額的市場運(yùn)作費(fèi)用，因此，堅(jiān)持一年半載，扔進(jìn)去十幾、二十萬元，屢屢更換品牌，不見起色，黯然退出，此類經(jīng)銷商不在少數(shù)。這一類別市場的小經(jīng)銷商，要重視的不是“利潤”，而是“風(fēng)險(xiǎn)”，重要的不是“賺大錢”，而是“穩(wěn)賺不賠”，因此依靠大經(jīng)銷商，做加盟商或分銷商，不用操心市場運(yùn)作，做好終端零售，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)賺錢，不失為一條出路。

　　新加入者，采用差異化策略，進(jìn)入市場的機(jī)會(huì)較大，也較易在某一新類別上做出成績，當(dāng)然確有實(shí)力者，也可運(yùn)用顛覆策略，建立新的游戲規(guī)則，但前提是，深諳舊規(guī)則，能抓住“軟肋”。比如電動(dòng)車行業(yè)的大經(jīng)銷商，部分具有省級(jí)代理權(quán)，但一般除其所在地外，其余的網(wǎng)點(diǎn)大都為分銷商，所謂連鎖，僅僅是銷售同一品牌的產(chǎn)品罷了，誰能建立起真正連鎖經(jīng)營的格局？這個(gè)行業(yè)，能否出現(xiàn)以經(jīng)營電動(dòng)車為主的“國美”、“蘇寧”……？

　　即使是相對(duì)成熟市場，依然存在新的銷量增長點(diǎn)與市場機(jī)會(huì)，比如“電池瓶頸”的突破、分類管理信號(hào)的日益清晰、細(xì)分市場的可能性、城郊與農(nóng)村市場的高速增長。跳出有限的圈子，新的空間，還有大把機(jī)會(huì)。

　　第二類：東周列國——高速發(fā)展的市場

　　這類市場發(fā)展快、市場增幅較大，但往往穩(wěn)定性較差，領(lǐng)先品牌更替頻繁；經(jīng)銷商的格局呈現(xiàn)出“諸侯割據(jù)”，此消彼長的狀態(tài)，實(shí)力相差不大。領(lǐng)先品牌更替頻繁，經(jīng)銷商實(shí)力相差不大；消費(fèi)上相對(duì)盲從，顧客購車時(shí)缺少標(biāo)準(zhǔn)，容易形成跟風(fēng)。

　　在我們連續(xù)跟蹤調(diào)研的區(qū)域市場上，一些區(qū)域市場的“銷量第一”品牌，幾乎每年更新一次，今年還是赫赫有名的行業(yè)名牌，明年就變了寂寂無名的雜牌子車，僅僅靠一個(gè)“低價(jià)”，就能把市場沖擊得七零八落。從這種市場狀況中可見，暫時(shí)領(lǐng)先的經(jīng)銷商們，都未能建立起明顯的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者弄不清楚“哪家可靠、哪家保險(xiǎn)”，因此，只能是“你方唱登罷我登場”，“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”時(shí)，消費(fèi)者跟“東風(fēng)”，“西風(fēng)壓倒東風(fēng)”時(shí)，消費(fèi)者跟“西風(fēng)”。

　　高速發(fā)展的區(qū)域市場，有膽有智者，搶占網(wǎng)點(diǎn)、客源、廣告資源，則能在成本較低之時(shí)，建立起壓倒性優(yōu)勢(shì)，從而獲得迅猛發(fā)展，成為區(qū)域市場領(lǐng)袖。我們?cè){(diào)研的河南*縣，一個(gè)并不富裕的小縣城，一條電動(dòng)車集中路段，不足二十家的大小門面，新日獨(dú)占三家，門頭廣告牌非常醒目，除此之外，另一主要路段，新日還有一家店面；一進(jìn)縣城，迎門而來高炮廣告的正面，是新日；縣城市區(qū)最繁華一條路段的路牌，是新日的廣告；當(dāng)?shù)乜h電視臺(tái)打開，是新日的廣告。一個(gè)小小縣城四家店面，似乎不可思議、有些“瘋狂”，但銷售數(shù)據(jù)是：5000多臺(tái)的年銷量，比第二、三、四名加起來的總和還多。取得這樣的銷售業(yè)績，投入的費(fèi)用是多少？區(qū)區(qū)6萬元（不含租金）。

　　高速發(fā)展的區(qū)域市場，有智而謹(jǐn)慎者，建立并鞏固起核心優(yōu)勢(shì)，精耕細(xì)作，則有機(jī)會(huì)成為中堅(jiān)力量。那些只看到眼前利益唯求賺錢者，則會(huì)曇花一現(xiàn)，成為匆匆過客，更為可怕的是，某些區(qū)域，大多經(jīng)銷商市場初期只求圖利，一上來就價(jià)格廝殺、惡性競爭，結(jié)果導(dǎo)致市場嚴(yán)重受傷，遲遲難復(fù)元?dú)狻?

　　稍有實(shí)力的經(jīng)銷商，一般店里都有三五個(gè)產(chǎn)品品牌，事實(shí)證明，對(duì)經(jīng)銷的幾個(gè)品牌，平均用力，最終哪個(gè)品牌也做不大，因此，欲做領(lǐng)袖，應(yīng)采用舍棄策略：

　　不要企圖做大手中所有品牌。

　　重要的不是單車?yán)麧?，而是總體銷量；關(guān)鍵的不是今天能賺多長，而是在這個(gè)行業(yè)可以做到多大、多久。行業(yè)知名品牌、工藝' target=_blank>研發(fā)力較強(qiáng)的品牌、生產(chǎn)規(guī)模較大的品牌等，優(yōu)勢(shì)顯著，生長性好、生命力長，是值得投放，也是能夠長期合作的。將優(yōu)勢(shì)集中于某一可能做大的產(chǎn)品品牌上，強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)將其打造為該區(qū)域市場的第一品牌，是“舍”、“得”的第一步。

　　不要企圖在全部價(jià)格段位上，都做到最大。

　　比如低端市場的銷量大，但雜牌多，易陷入價(jià)格比拼的惡性競爭，將精力浪費(fèi)于此，降低了身價(jià)，也未見得“撈到好處”。再比如都希望做高端大品牌，但在一些區(qū)域市場初期，越大牌，越“看得多、買得少”。誠然，未來市場的一定是中高端大品牌的天下，然眼下，將全副身家放在大牌身上，不免“遠(yuǎn)水難解近渴”。對(duì)于此類品牌，為未來計(jì)，要爭取拿到經(jīng)銷權(quán)，但能否在短時(shí)間內(nèi)，將其做到品牌影響力與銷量的“第一”，還要根據(jù)具體的市場狀況、自身實(shí)力進(jìn)行判斷，否則辛苦一場，無所收獲，絕非商家本意。先扶持“銷量型”品牌，再做大“品牌型”品牌，是較為保險(xiǎn)和可靠的做法。

　　不要企圖滿足所有人的需求，不要試圖對(duì)所有市場變化都去“反應(yīng)”。

　　比如你主推實(shí)用型品牌，質(zhì)量可靠，價(jià)格合理，主打賣點(diǎn)是“爬坡力強(qiáng)、續(xù)行里程長”等性能訴求，市場需求旺盛，銷量也很可觀，推廣了一年左右，市場反應(yīng)很好。而此時(shí)，出現(xiàn)了輕便性、時(shí)尚化的女士電動(dòng)車的新需求，競爭對(duì)手抓住了這一市場，銷量明顯上升。是繼續(xù)深化做“實(shí)用型”，還是調(diào)整方向，做“時(shí)尚型”？我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和建議是：首先判斷這兩個(gè)市場，是都在持續(xù)高速增長，還是一個(gè)已然“日迫西山”，而另一個(gè)是“紅日初升”。如果是后者，自然要及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)方向。答案是前者，則：1、看你手中的“實(shí)用型”品牌，在實(shí)用型市場的品牌影響力、銷量，是否與對(duì)手拉開了極大差距？2、是否已做到顧客心目中的“第一選擇”？3、其次，看你手中有無可在“時(shí)尚市場”有所作為的品牌？如果三題答案皆為“是”，則應(yīng)“實(shí)用型”市場力度不減的前提下，介入“時(shí)尚型市場”，但運(yùn)作手段上，必須要與“實(shí)用型市場”的推廣方式形成鮮明差異，避免混淆顧客視聽。如果答案為“否”，則應(yīng)集中人、財(cái)、物鞏固并持續(xù)擴(kuò)大自己的優(yōu)勢(shì)市場，如實(shí)在不愿放棄“新需求”，則以產(chǎn)品做“跟隨”即可，“時(shí)尚市場”，你高調(diào)喊口號(hào)，我低調(diào)做跟隨，“實(shí)用市場”上，保持我的“聲音”依然最大。

　　高速發(fā)展的市場，機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)，但不等于沒有風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品品牌投機(jī)取巧、混水摸魚者，多矣。比如蘇州騰羚的“小羚羊”一度紅紅火火，短短數(shù)年，十?dāng)?shù)個(gè)各式各樣的小羚羊冒出來，李鬼打了李逵，廠家無奈，經(jīng)銷商叫苦。某些區(qū)域市場發(fā)展初期，就進(jìn)行惡性競爭，有的經(jīng)銷商，一下子開出數(shù)十個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，但轉(zhuǎn)瞬間，就被低質(zhì)低價(jià)車，沖得個(gè)“魚死網(wǎng)破”。在此類區(qū)域市場環(huán)境下，做中堅(jiān)力量，更為穩(wěn)健。

　　穩(wěn)健派可采用聚焦策略，專注于某一優(yōu)勢(shì)特征的打造，能降低風(fēng)險(xiǎn)，獲得良性健康的發(fā)展。根據(jù)自身狀況與市場實(shí)際，在產(chǎn)品/品牌、終端戰(zhàn)斗力、網(wǎng)絡(luò)、售后、促銷等優(yōu)勢(shì)特征打造中，選擇適合自己的，都會(huì)獲得豐厚的市場回報(bào)。

　　選擇一個(gè)“優(yōu)質(zhì)”產(chǎn)品品牌，是最根本的優(yōu)勢(shì)；終端戰(zhàn)斗力的提升，無須入多大資金，但“見效”快而明顯，一般經(jīng)銷商，只要有心、堅(jiān)持都可做到；實(shí)力較強(qiáng)的經(jīng)銷商，可優(yōu)先鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，但前提是，要有足夠的產(chǎn)出來支撐網(wǎng)絡(luò)成本；售后優(yōu)勢(shì)，是顧客越來越重視的，電動(dòng)車發(fā)達(dá)區(qū)域的大經(jīng)銷們的服務(wù)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過生產(chǎn)廠家，售后中心、客服基地的建立，豐富服務(wù)項(xiàng)目的推出，一方面讓顧客買得安心、用得放心，極大促進(jìn)了銷售，從長遠(yuǎn)看，售后亦有非?？捎^的利潤……

　　實(shí)力微弱者，采用跟隨原則，高速發(fā)展時(shí)，也同樣可以收獲市場果實(shí)。

　　第三類：盤古開天地——起步階段的市場

　　這類市場發(fā)展起步晚，搭上行業(yè)高速發(fā)展的列車，迅速實(shí)現(xiàn)了零的突破，正因總體擁有量極低，市場呈幾何倍數(shù)增長；經(jīng)銷商間“互不相聞”、“互不關(guān)心”，低度競爭或無競爭，正因如此，商家的經(jīng)營“段數(shù)”較低，處于誰都會(huì)有機(jī)會(huì)的時(shí)期；對(duì)于消費(fèi)者而言，電動(dòng)車消費(fèi)是“新鮮事物”，消費(fèi)上容易“先入為主”。

　　起步階段的市場，三種類型的經(jīng)銷商，一類經(jīng)銷商看重未來收益，愿做市場的培育者，則可遵循心智法則，即“與其第一個(gè)進(jìn)入市場，不如第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者腦海中”，因此建立品牌影響力與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是首要任務(wù)，從一開始即以高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、負(fù)責(zé)的形象出現(xiàn)，贏得了顧客信任與口碑，一方面，銷量自然隨之而來，另一方面，搶先建立起高門檻與壁壘，能有效阻擋后來者追趕的腳步。與此同時(shí)，應(yīng)在市場競爭成本較低之時(shí)，壟斷資源，讓后來者無法追趕，即使追趕，也要付出高額代價(jià)。在市場初期，建立規(guī)范和秩序，無疑，是為整個(gè)區(qū)域市場做“好事”，要花費(fèi)財(cái)力、人力、物力，但要做首領(lǐng)，要在未來引導(dǎo)和左右區(qū)域市場，要在市場做大時(shí)成為最大贏家，為“行業(yè)服務(wù)”的胸襟和境界必須要有。

　　另一類經(jīng)銷商看重眼前利益，賺錢為上，則可采用跟隨策略、比附策略，“前人載樹，我乘涼”，“跟著榜樣走”，避免了市場不穩(wěn)定及探索期的風(fēng)險(xiǎn)。還有一類經(jīng)銷商，想做大，又擔(dān)心市場風(fēng)險(xiǎn)，處于觀望狀態(tài)，想瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)“再下手”，對(duì)于這類經(jīng)銷商，能否準(zhǔn)確判斷進(jìn)入時(shí)機(jī)、何時(shí)高調(diào)介入，是關(guān)鍵。以北方市場為例，縣級(jí)市場領(lǐng)先品牌單品牌銷量2000輛、地級(jí)單品牌銷量5000輛，超過這一數(shù)量“坎級(jí)”（當(dāng)然，不同區(qū)域“數(shù)量坎級(jí)”不盡相同），如無意外，領(lǐng)先品牌的上升勢(shì)頭將難以遏制，會(huì)將競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，此時(shí)再不“下手”，等其“坐穩(wěn)了江山”，再想把“皇帝拉下馬”，多花費(fèi)幾倍的銀錢、精力，亦難稱愿了。

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