建筑工程企業(yè)精細化管理助力降本增效
作者:姜上泉 169
導(dǎo)讀:近期,我們調(diào)研了幾個大型裝配式建筑EPC項目,這幾個項目的總承包商為鋼結(jié)構(gòu)總包特級資質(zhì)企業(yè),技術(shù)水平在行業(yè)領(lǐng)先。
技術(shù)能力在企業(yè)降本增效中的作用不言而喻,尤其是針對工廠預(yù)制,工地安裝的工業(yè)化裝配式建筑。
然而,只注重技術(shù)能力而忽略管理能力是無法達到理想降本增效成果的,我們始終堅信:企業(yè)技術(shù)能力可以搶占經(jīng)營高度,企業(yè)管理能力可以保持經(jīng)營高度,要成為優(yōu)秀的企業(yè),兩者必須兼?zhèn)洹?br/>
建筑工程企業(yè)運用精細化管理做好降本增效是個龐大的話題,我們分為3篇(上、中、下)進行論述;今天,先從《項目經(jīng)理的覺悟和作為》談起。
(上篇)
項目經(jīng)理的覺悟和作為
項目經(jīng)理是項目管理的第一責(zé)任人,在項目實施全過程中有著舉足輕重的作用,項目經(jīng)理的好壞直接關(guān)系工程項目的進度、質(zhì)量和成本。
項目經(jīng)理的思想質(zhì)量決定工作質(zhì)量,工作質(zhì)量決定項目質(zhì)量。因而,我們先從項目經(jīng)理的思想覺悟談起:
一.項目經(jīng)理要有反求諸己的覺悟
和幾個項目經(jīng)理溝通,有人認為:在項目施工環(huán)節(jié)做降本增效不重要,要重點關(guān)注項目前期的招標(biāo)、合同、預(yù)算、設(shè)計環(huán)節(jié);甚至還有人認為:總包項目管理人員沒必要花時間督導(dǎo)分包項目管理人員控制施工環(huán)節(jié)的浪費與損失。
這些觀點是事實還是悖論?
以往,在很多場合,我們和一些企業(yè)的管理人員交流時說:“企業(yè)管理人員推卸責(zé)任有三個‘境界’:最高明的往外推卸責(zé)任,事情做不好都是別人造成的,與自己沒關(guān)系;其次是往下推卸責(zé)任,事情做不好都是部下無能;然后是往上推卸責(zé)任,事情做不好都是領(lǐng)導(dǎo)支持力度不夠”。 這些往外推卸責(zé)任的管理人員,都是最“精明”的“高人”。 “行有不得者,皆反求諸己,其身正而天下歸之”這句話的含義,這些“高人”不懂。
企業(yè)降本增效,應(yīng)該優(yōu)先立足于本部門和本崗位做改善,那種給別部門和別崗位提問題,讓別人去做改善的行為不應(yīng)該是我們倡導(dǎo)的。
二.項目經(jīng)理要有成果導(dǎo)向的思維
調(diào)研過程中,我們詢問部分項目經(jīng)理,什么是成功的項目?每個項目經(jīng)理的回答都不同。我們來看看PMI權(quán)威的答案:成功的項目是“在規(guī)定的時間與預(yù)算內(nèi),達成質(zhì)量承諾的交付”。
這19個字,一個字不能多,一個字不能少,字字珠璣。 我們還詢問一些項目經(jīng)理,項目經(jīng)理的工作職責(zé)是什么?得到的答案五花八門。我們再來看看PMI權(quán)威的答案:項目經(jīng)理的職責(zé)是“計劃項目、保持軌道、管理風(fēng)險、溝通匯報”。 這16個字,簡明扼要,言簡意賅,博大精深。
如果一個項目經(jīng)理不能清晰描述自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo),其工作成效必然大打折扣。 如果一個項目經(jīng)理能夠清晰描述自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo),并且能夠依據(jù)工作職責(zé)和工作目標(biāo)開展精細化管理,就一定能夠獲得優(yōu)良的降本增效成效。 調(diào)研過程中,有項目經(jīng)理告訴我們,他們在項目上每天做了哪些事,每月做了哪些事,但是,他們從來不會主動談到工作目標(biāo)的達成情況。
如果一個項目經(jīng)理在工作溝通時首先談到績效目標(biāo)(安全、質(zhì)量、工期、成本)的達成情況,再談到績效目標(biāo)達成差距的改善情況,然后談到今后在施工過程中要如何做好精細化管理確保績效目標(biāo)達成,我們則可判定這是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。 管理是先有工作還是先有目標(biāo)?毫無疑問是先有目標(biāo)才有工作。 目標(biāo)到哪里,工作就到哪里,訓(xùn)練就到哪里,檢查就到哪里,改善就到哪里,激勵就到哪里。
三.項目經(jīng)理對績效數(shù)據(jù)要有敬畏
企業(yè)精細化管理的四個核心是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化;如果說標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化是精細化管理的骨骼,那么,數(shù)據(jù)化就是精細化管理的血液。 透過數(shù)據(jù)看本質(zhì),透過本質(zhì)做管理。
項目管理,如果不能量化它,就不能了解它;如果不能了解它,就不能控制它;如果不能控制它,就不能改善它;如果不能改善它,就不能提高它。 卡爾·馬克思曾經(jīng)說過:“一種科學(xué)只有在成功的運用數(shù)學(xué)時,才算是達到真正完善的地步”。 數(shù)據(jù),是企業(yè)精細化管理的血液。
我們習(xí)慣于把企業(yè)運營數(shù)據(jù)分為原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù);原始數(shù)據(jù)是每天項目執(zhí)行中的記錄與統(tǒng)計,管理數(shù)據(jù)是項目KPI達成狀況的分析和改善,經(jīng)營數(shù)據(jù)是項目的盈利狀況、資產(chǎn)狀況、資金狀況。 調(diào)研過程中,我們特別關(guān)注項目管理中原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)的運用,我們看到的現(xiàn)狀又是什么?
工期延誤是建筑施工項目比較常見的問題,我們詢問一些項目經(jīng)理,能否把影響工期的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)拿出來解析探討,得到的答案是這一項工作沒有做過。 工程驗收的質(zhì)量異常也是建筑施工項目比較常見的問題,同樣,影響質(zhì)量的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)也沒有做過。 項目管理人員的月度績效考核是一項很重要的工作,我們看到所有項目經(jīng)理、四大員的月度績效考核幾乎沒有數(shù)據(jù)。
此時,我們不禁想問,項目過程管理沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析,項目月度績效考核也沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計支撐,那么,我們要管什么?要如何管? 項目管理中,數(shù)據(jù)記錄的作用不在于記錄和統(tǒng)計本身,而是要讓項目員工們看到充分的數(shù)據(jù)信息,促使員工們?nèi)ジ纳瓶冃繕?biāo)。
沒有數(shù)據(jù)就沒有績效,沒有績效就無從管理;沒有績效,等于無效。 記住,數(shù)據(jù)沒有經(jīng)過統(tǒng)計、分析、反饋、改善,數(shù)據(jù)只是一堆垃圾。
你能測量的,才是你能管理的;如果你不能測量,你就不可能控制它、管理它。
這是真理。
四.項目經(jīng)理做事要懂得遵循規(guī)律
凡是學(xué)過項目管理的,都知道項目管理的五大步驟:啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。
凡是做過建筑工程項目經(jīng)理的,都知道什么是二次運營;最近,我們咨詢老師在工程項目輔導(dǎo)過程中提出三次經(jīng)營:一次經(jīng)營保中標(biāo),二次經(jīng)營保利潤,三次經(jīng)營保結(jié)算。 凡是操盤過建筑工程項目的,都懂得提升項目經(jīng)理的責(zé)任心與積極性,實現(xiàn)項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利對等是確保項目成功的關(guān)鍵。 我想,無論是項目管理的五大步驟,還是項目運作的三次經(jīng)營,還是項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利對等,這些觀點提出來都不難,難在如何落地。
天下難事,必作于易;天下大事,必作于細;正所謂“外行談戰(zhàn)略,內(nèi)行談細節(jié)”。 細節(jié)是什么?細節(jié)是標(biāo)準(zhǔn)、是流程、是數(shù)據(jù);這些標(biāo)準(zhǔn)、流程、數(shù)據(jù)一旦形成,就會做到“知識共享,經(jīng)驗傳承”;項目的成功就是必然的,而不是偶然的;項目的運作就會有方法,有套路。 試問,我們項目管理五大步驟,項目運作三次經(jīng)營,項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利對等的標(biāo)準(zhǔn)、流程、數(shù)據(jù)在哪里呢?如果沒有這些標(biāo)準(zhǔn)、流程、數(shù)據(jù),所有的管理策略都是無源之水,無本之木。 前幾天晚上,我們一位咨詢項目經(jīng)理在電話中告訴我他想在目前輔導(dǎo)的建筑施工項目中推動項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利對等,我告訴他,工程項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利對等在精細化管理上需要解決一些難題。 首先面臨的第一個難題是對工程項目經(jīng)理的授權(quán)問題(采購權(quán)、預(yù)算決定權(quán)、資源配置權(quán)、績效考核權(quán)等),授權(quán)的實施難點又有預(yù)算差異和項目經(jīng)理任職資格。
項目管理的基礎(chǔ)是預(yù)算,預(yù)算與概算的好壞關(guān)系到投標(biāo)、合同、成本、利潤;如果我們的預(yù)算偏差較大,如何讓工程項目經(jīng)理擔(dān)“責(zé)”有“利”?
而項目預(yù)算與概算,是一項繁瑣的精細化管理工程。 再來看工程項目經(jīng)理任職資格,如果項目經(jīng)理的學(xué)歷、知識、能力、素質(zhì)、經(jīng)驗、績效、工作貢獻達不到任職要求,又如何讓工程項目經(jīng)理掌“權(quán)”? 而任職資格體系的建立和完善,也是一項復(fù)雜的精細化管理工程。 至于從以功能為主、項目為輔的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到以項目為主、功能為輔的強矩陣組織結(jié)構(gòu)要如何做?項目獎金要如何核算和如何分配?這些難題我們姑且不論,僅就解決預(yù)算差異和任職資格就夠我們忙上一年甚至更長時間,而這些工作在短期內(nèi)難以獲得成效,最后,我們的結(jié)局是什么? 無論是咨詢項目經(jīng)理還是工程項目經(jīng)理,做事都要懂得遵循客觀規(guī)律,規(guī)律是什么?
規(guī)律是基于事實的決策方法;規(guī)律是先易后難,先小后大;規(guī)律是先短后長,先低后高;規(guī)律是九層之臺,起于累土;千里之行,始于足下。
建筑工程項目的精細化管理,如果從降本增效的角度出發(fā),應(yīng)該從我們在工程項目上識別的18大浪費點、8大損失點、6大增效點的改善做起。 比如,18大浪費點中之材料利用浪費的改善,先統(tǒng)計鋼材、鋼筋、混凝土、模板等材料的利用率,再建立從設(shè)計、申報、計算、翻樣、下料等環(huán)節(jié)的操作及管控標(biāo)準(zhǔn),再分析圖紙算量和實際用量的差距,然后針對差距實施日清、周結(jié)、月盤的控制與改善。 立足于本崗位本權(quán)限范圍開展降本增效,方能最快速度獲得最大成效。 我們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記,病學(xué)者厭卑近而騖高遠,卒無成焉…… ※本文未完待續(xù)!
說明:《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》創(chuàng)始人姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章,引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。
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