這疫情滿打滿算有兩年了，外部市場環(huán)境的巨大變化，對經(jīng)銷商生意的沖擊是必然的。有沖擊，接下來自然就有變化。

眼瞅著營業(yè)額驟然下降，甚至是直接停擺，但公司的運營成本可沒降多少，這成本的壓力瞬間就突顯出來了，盈利下降還是小事，能保本就不錯了，甚至還有可能出現(xiàn)虧損。

痛則思變，無論是思想層面還是行為層面，自然得要有些變化了。

1．以前說的生意難做，真的只是嘴巴上說說而已，現(xiàn)在才是遇到真難做的時候了。以前生意難做，至少還有發(fā)揮的空間，現(xiàn)在即便有再多想法，外部環(huán)境壓根就不給你執(zhí)行的機會。甚至連大門都出不去，員工都沒法來上班，你還能做啥生意？

2．銷售額下降，自然就要控制庫存，控制進貨，至于這新廠家新產(chǎn)品的引進，也得要暫停一下了。這個階段還一門心思積極引進新產(chǎn)品的，這是擔心后期不夠虧的嗎？

3．業(yè)務(wù)量下降，甚至都沒法出去跑客戶了，業(yè)務(wù)人員也閑下來了，現(xiàn)在這么點業(yè)務(wù)量，看來沒必要養(yǎng)這么多人了，人員精簡也是勢在必行了。當然了，這個不能簡單的一刀切，還是得要看平時的工作態(tài)度和單人產(chǎn)出的。

4．送貨車也停在公司里沒動，但車輛折舊、保養(yǎng)、保險等等費用可沒少，看來，這以后最好還是買車改租車吧，用一天算一天錢，或是網(wǎng)絡(luò)叫車，貨拉拉之類，送一單算一單的錢。

5．一般業(yè)務(wù)人員的人事成本有限，最起碼還能做到自己養(yǎng)自己，但是，花大價錢請來的職業(yè)經(jīng)理人、操盤手之類，動輒幾十萬年薪的，現(xiàn)在可就養(yǎng)不起了。再說了，外部市場環(huán)境受限，這操盤手也沒法發(fā)揮，難道干領(lǐng)這么高的工資？不行啊，這工資越高的員工，這個時候越要被干掉了。

6．經(jīng)銷商生意沒法做，外部客戶同樣也沒法做，不進貨是小事，但這應(yīng)收賬款的回收怕是更困難了，甚至有些客戶直接停擺的，欠賬就更是遙遙無期了。看來，以后對這應(yīng)收賬款一定要嚴肅對待了，寧可不把業(yè)務(wù)量放大，也不能隨便欠賬了，別為了賺點產(chǎn)品銷售利潤，最后卻連本金都沒收回來。

7．經(jīng)銷商公司一向是重經(jīng)營輕管理，其實，經(jīng)營層面出現(xiàn)的問題，諸如新客戶開發(fā)難，動銷差，新產(chǎn)品或高端品成活率低等等問題，歸根結(jié)底是內(nèi)部管理問題。這道理老板也知道，但平時忙于經(jīng)營，實在沒多少精力來抓管理問題，現(xiàn)在好了，經(jīng)營層面大幅萎縮甚至停擺，時間和精力能騰出來，可趁機把管理問題收拾收拾了。

8．經(jīng)銷商的利潤來自銷售毛利減去成本，這成本分為賬面成本和非賬面成本，賬面成本容易算，房租稅務(wù)人員工資利息之類。這非賬面成本就多了，最大的是兩塊，分別是內(nèi)耗與員工作案，在相當一部分的經(jīng)銷商公司里，這兩塊加起來的金額，往往已經(jīng)超過了公司的凈利潤。

9．內(nèi)耗主要來自管理的粗放，諸如崗位職責范疇沒有進行明確，導(dǎo)致員工互相推諉；工作執(zhí)行沒有明確的標準，導(dǎo)致員工按照各自的經(jīng)驗習(xí)慣來執(zhí)行，各類低效執(zhí)行措施帶來的高成本；對可能出現(xiàn)的風險沒有前期的預(yù)案機制；對員工的實際執(zhí)行情況缺乏透明化的呈現(xiàn)和監(jiān)督措施，導(dǎo)致員工壓根就不把規(guī)章制度當回事；各崗位的授權(quán)不明確，所有員工都在等上一級的許可和確認，許多工作被大量的拖延和積壓。

10．比內(nèi)耗更嚴重的情況是業(yè)務(wù)人員作案，具體怎么作案這里就不細說了。以前是看在整體業(yè)績的份上，老板也沒狠下心來抓這塊，現(xiàn)在可以來整了，整改措施我就只說四點：

10-1．業(yè)務(wù)通訊工具全部更換，手機號微信電子郵箱之類，全部換成公司戶頭的；

10-2．所有員工的家訪，老板要與員工家長直接建立聯(lián)系；

10-3．安排普法教育講座進公司，請公安經(jīng)偵部門的警察，給大家講講什么是挪用公款，什么是貪污，什么是職務(wù)侵占；

10-4．公司后臺務(wù)必抽出一個人出來，以客服的身份與所有客戶建立直接溝通渠道，所有的欠款和退貨逐一核實。

11．這個時候，也是考慮讓孩子來接班，或是先從操盤手做起的最佳時機。

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