自從“走出去”被提升到國家戰(zhàn)略高度之后，中國的企業(yè)就前赴后繼的開始了跨國并購的征程。今年上半年，非金融類對外投資354億美元，其中跨國并購占了三分之一。也有調(diào)查證明，跨國并購中成少敗多。顯然，在這一征程中，無數(shù)的企業(yè)倒下去，又有更多的企業(yè)勇敢地加入進來。

　　如果把跨國并購比作一場戰(zhàn)爭，獲勝的中國企業(yè)少之又少。TCL收購湯姆遜，結(jié)果搬起石頭砸了自己的腳；聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，也沒占到多大便宜；吉利收購沃爾沃，現(xiàn)在還沒有從中贏利。公平地說，跨國并購失敗的并不只是中國企業(yè)?？匆幌氯A爾街公司的并購數(shù)據(jù)，尤其是在納斯達克上市的公司，70%的并購是不成功的，許多失敗在后期整合，或為收購而收購。如同婚姻只是一個開始，并購簽約只是一個辦理手續(xù)的過程，簽約之后的整合才是生活的開始，需要更深的磨合、更多的資金、更大的耐心。企業(yè)或許認為，只要給的錢足夠，就能通過跨國并購，獲得對方擁有的先進技術(shù)、成熟營銷渠道等等優(yōu)勢。但是事實往往并未如此簡單。

　　另外，并購簽約之前的準備工作是整個行動的基礎(chǔ)，應(yīng)該得到與并購后整合同樣的重視。

　　買的是什么

　　并購之前的計劃和調(diào)研同樣不能忽視，企業(yè)必須知道自己的目標是什么，能為了這一目標付出怎樣的代價。

　　并購其實是一筆買賣，一家公司買了另外一家公司，只是這筆買賣更為復(fù)雜，時間更長。買賣之中，最重要的是，買的是什么，以什么樣的價錢成交。選定目標是一個眼光的問題。你可能也會為在正確的時間，買正確的東西，到正確的地方去實施，天時地利人和即使不是樣樣齊全也要基本具備才能讓一項并購獲得成功。

　　工程機械類企業(yè)特雷克斯是并購領(lǐng)域的一朵奇葩，這家企業(yè)從1992年到2012年，在十幾個國家，一共進行了57次并購，公司業(yè)務(wù)的80%多是并購來的。特雷克斯的特點是瞄準細分市場，尋找行業(yè)的第一品牌或第二品牌，并購目標行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。首先，特雷克斯的目標企業(yè)必須是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，擁有技術(shù)和銷售渠道。特雷克斯花費大量的時間和金錢對行業(yè)進行分析。并購行業(yè)的特點是遠期呈增長趨勢，且行業(yè)內(nèi)競爭不充分，屬于藍海領(lǐng)域。特雷克斯介紹，“我們的策略是不做大眾市場的東西。用汽車作個比喻，我們可能屬于制造雙門敞篷跑車的，四個門、四個輪子的車屬于大眾市場，市場很大，買的人多，做的人也多，競爭對手多。敞篷跑車不像普通汽車市場那么大，買的人少了，但是做的人也少了，競爭就少了，我們就比較容易做成王者。”

　　無論并購是為了什么，總歸是為了買到一些自己沒有的東西。企業(yè)應(yīng)該確定的是，并購對象手中有自己需要的某種優(yōu)勢，并購之后自己能夠快速地消化、吸收、利用這一優(yōu)勢。

　　除了知道自己買什么，還要以適當(dāng)?shù)膬r格買。2005年9月明基收購西門子全球手機業(yè)務(wù)，成為全球第四大手機制造商。明基非但分文未出，還得到西門子手機業(yè)務(wù)的2.5億歐元補貼。這次并購看似非常劃算，但是一年之后，明基對外宣布虧損8億歐元，解聘1,900名德國員工，無奈退出西門子，該項并購以失敗告終。

　　明基收購西門子時，西門子手機業(yè)務(wù)虧損高達每天120萬歐元。明基計劃收購三季度之后能做到收支平衡，豈料變化更快，需要搭錢的地方更多。

　　西方金融危機期間，很多企業(yè)都希望趁機抄底，現(xiàn)在看來，真正抄到底的還沒有幾家。很多中國企業(yè)實行海外并購的目的是獲得技術(shù)，也有不少企業(yè)是為了頗為宏觀的“戰(zhàn)略并購”?？鐕①徥〉闹袊髽I(yè)，更多的是機會導(dǎo)向，而非戰(zhàn)略導(dǎo)向。很多企業(yè)為了“買便宜貨”，并購的都是些已經(jīng)破產(chǎn)或接近破產(chǎn)的企業(yè)。這一現(xiàn)象屢見不鮮，比如宏基收購SI公司，明基收購西門子手機業(yè)務(wù)，這些并購最終都慘淡收場。1989年宏基并購美國SI公司，50萬美元并購價格，卻翻番成了宏基歷史上最嚴重的錯誤。這次收購以關(guān)閉公司為終結(jié)，宏基總共虧損2,000萬美元，是原始投資額的整整40倍。

　　有些錢不能省

　　買東西要貨比三家，并購更是要貨比十家。特雷克斯介紹，我們與很多目標公司保持聯(lián)系，有些都跟蹤五年、十年，我們談十個并購目標，一般兩到三個作深入調(diào)查，成功一個算不錯了。

　　在國外，咨詢服務(wù)是一個非常專業(yè)且賺錢的行業(yè)。在中國，咨詢服務(wù)總給人空手套白狼的錯覺。中國企業(yè)似乎都不太擅長事前分析，所以不能很好地了解目標企業(yè)，了解這個企業(yè)的優(yōu)缺點。

　　一位朋友對筆者講述自己為一家外國企業(yè)做盡職調(diào)查的情況。這家企業(yè)打算在中國投資建風(fēng)電廠，事前請了某國際知名的咨詢公司做調(diào)研。咨詢公司要價數(shù)十萬美元，看似非常高的價格，外國企業(yè)卻輕松答應(yīng)了。調(diào)查過程中，咨詢公司邀請了相關(guān)行業(yè)的專家數(shù)十名，每個專家付費從1萬人民幣到幾萬美元不等。這些專家分批去現(xiàn)場調(diào)研，調(diào)研之后進行討論，每個專家都需要給出一份報告，最終由咨詢公司把報告匯總。每個專家的報告都有明確嚴格的板式和內(nèi)容要求，且必須直言不諱，以自己的聲譽作保障。風(fēng)電場最后沒有建成，花錢的企業(yè)卻說，這不是白花錢，如果盲目投資，最終損失的錢一定是現(xiàn)在幾十倍甚至幾百倍。

　　有媒體報道，TCL在并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，TCL通訊管理層認為阿爾卡特情況簡單，該部門不到1,000人，且只有研發(fā)和營銷體系，沒有制造廠，交易結(jié)構(gòu)相對簡單，涉及人員和資源都比較少，整合難度應(yīng)該較低。TCL認為這次收購比較簡單，所以沒有聘請專業(yè)中介機構(gòu)進行詳細策劃，僅僅自己設(shè)計了收購方案，省了幾百萬歐元的咨詢費，結(jié)果卻是因小失大，賠了夫人又撤兵。由于在制定計劃的過程中準備不夠充分，問題研究的不夠透徹，對可能遇到的困難預(yù)見不足，低估了并購的難度，阿爾卡特在并購后整合艱難，給TCL集團的經(jīng)營造成了極大的壓力。

　　不打無準備之戰(zhàn)

　　經(jīng)常能看到各種或隆重或低調(diào)的簽約儀式，喜慶的背板前放一張鋪著紅布的會議桌，雙方領(lǐng)導(dǎo)的名牌并排坐落桌面，領(lǐng)導(dǎo)人西裝革履，微笑著握手，瀟灑地簽字，然后分別講一下對未來美好的憧憬，擺好姿勢讓各界拍照。于是媒體第二天大肆報道某合作最終定案，將為本市帶來多少投資、多少就業(yè)等等。

　　如果簽字就等于成功，那么就不會有失敗的并購了。婚禮很簡單，但是婚姻很難，握手和簽字都很簡單，這只是合作的開始。一項成功的并購策劃應(yīng)該一同捆綁著之后幾年的工作計劃，比如，企業(yè)應(yīng)該如何的運作。并購后90天，18個月、三年的計劃都應(yīng)該事前做好，才能避免遇到麻煩自亂陣腳的情況。

　　并購準備工作一直沒有被重點強調(diào)過，企業(yè)和學(xué)者均認為最重要的是并購后的整合工作。并購交易的準備、執(zhí)行和整合三個步驟中，最開始的準備工作是一切的基礎(chǔ)。

　　特雷克斯介紹，公司在并購談判開始前，就會派團隊到目標公司進行各個層面的討論和磨合，作大量的事前工作。這一過程需要半年甚至兩年的時間。

　　吉利集團副總裁張在“吉利并購沃爾沃轎車公司協(xié)議簽署媒體見面會”上介紹，收購沃爾沃的過程歷時兩年，參與人數(shù)200多人，僅最終確認的協(xié)議書就超過了1萬頁。

　　并購前的調(diào)研、評估、盡職調(diào)查等各項準備工作應(yīng)當(dāng)做足，同時并購后的計劃必須切實可行。有的企業(yè)忽視計劃的作用，并購?fù)瓿珊笕狈σ惶拙C合和全面的生產(chǎn)、整合計劃，致使整合工作受到影響和拖延。

　　并購之前的準備工作應(yīng)該得到與整合同等的重視，因為這兩個階段的成敗共同決定了一個并購交易的結(jié)果如何。戰(zhàn)斗開始之前，準備得越充分、及時，戰(zhàn)斗勝利的把握越大。企業(yè)應(yīng)該花大力氣做并購前的準備工作，確保計劃扎實有效。

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