4、第四次改制：享盡國(guó)企種種利益之后，一個(gè)嶄新的民企集團(tuán)誕生了。

大型國(guó)企的帽子真是好，而且一戴就是5年。國(guó)企、民企的混合所有制也給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了不小的制約，眼看著企業(yè)就要大而無(wú)當(dāng)之際，改革的春風(fēng)又一次幸運(yùn)地吹拂到遠(yuǎn)東人的臉上。2001年，電力行業(yè)的央企們紛紛開展主業(yè)與輔業(yè)分離的做法，讓遠(yuǎn)東電纜又一次回到了自己人的手中。遠(yuǎn)東電纜明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并且成立了新的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司，這下總算如愿以償?shù)刈兂闪苏嬲拿駹I(yíng)企業(yè)集團(tuán)。

遠(yuǎn)東電纜的第一、第二次改制，主要是以外延式發(fā)展為主導(dǎo)的規(guī)?；瘮U(kuò)張，符合工業(yè)企業(yè)三波次發(fā)展的第一波。第三、第四次改制則是以內(nèi)涵式發(fā)展為主導(dǎo)的內(nèi)質(zhì)優(yōu)化型增長(zhǎng)，符合工業(yè)企業(yè)三波次發(fā)展的第二波。遠(yuǎn)東在立足電纜主業(yè)的基礎(chǔ)上，也毫無(wú)懸念地染指房地產(chǎn)、保險(xiǎn)、基金等多元化產(chǎn)業(yè)，取得了不俗的戰(zhàn)果。大發(fā)展需要大資金，遠(yuǎn)東電纜需要從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)躍升到資本整合的新高度，這一次他們還能如愿以償嗎？

二、杠桿經(jīng)營(yíng)高手，電纜大王變成資本獵手

專注于電纜主業(yè)發(fā)展的同時(shí)，遠(yuǎn)東電纜還一直或深或淺地涉足其他領(lǐng)域投資。從收購(gòu)三普藥業(yè)，投資無(wú)錫尚德，投資高燃等“80后”一代，到2006年通過(guò)試水私募股權(quán)投資、正式確立“主業(yè)＋基金”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，遠(yuǎn)東電纜走過(guò)了一條與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行節(jié)奏高度吻合的發(fā)展道路。一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)轉(zhuǎn)身為資本獵手，也為眾多的國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供了成長(zhǎng)的范本。

1、資本經(jīng)營(yíng)，企業(yè)贏利模式轉(zhuǎn)變的契機(jī)

在長(zhǎng)三角和珠三角地區(qū)，有不少工業(yè)企業(yè)都在思索一個(gè)共同的問(wèn)題：自己的主業(yè)還能走多遠(yuǎn)？融資上市，一時(shí)間成為了眾人爭(zhēng)相涌入的陽(yáng)關(guān)道。遠(yuǎn)東電纜巧借青海第一家上市公司三普藥業(yè)的空殼，把自己的優(yōu)勢(shì)電纜板塊悉數(shù)裝入，撐起了三普藥業(yè)的新天地。而后，他們就派任了精英管理團(tuán)隊(duì)，前前后后投入了4個(gè)億資金加以全面改造，僅2006年三普藥業(yè)的主業(yè)務(wù)增長(zhǎng)就達(dá)到空前的24%。

遠(yuǎn)東電纜的借殼上市，解決了企業(yè)低成本融資的源頭問(wèn)題，為遠(yuǎn)東電纜的超高壓電纜、特種電纜和碳纖維技術(shù)研發(fā)注入了巨大的活力。有了資本支撐的遠(yuǎn)東電纜，也從規(guī)模優(yōu)先轉(zhuǎn)變成技術(shù)領(lǐng)先的行業(yè)巨頭?？梢哉f(shuō)，資本給了產(chǎn)業(yè)一次再造的良機(jī)，從根本上改變了遠(yuǎn)東電纜的贏利模式。

2、“主業(yè)+基金”的運(yùn)作模式，突破工業(yè)企業(yè)發(fā)展的天花板。

在國(guó)內(nèi)，資本相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)還是一個(gè)稀缺資源，遠(yuǎn)東電纜這一次選擇了基金發(fā)展模式，因?yàn)樵丛床粩嗟臄M上市公司，給了基金運(yùn)作足夠?qū)挸ǖ氖┱箍臻g。遠(yuǎn)東電纜跳出了狹窄的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)思維，他們認(rèn)為在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⒇?cái)富的創(chuàng)造與財(cái)富的管理分開，并將所得資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹匦屡渲?，是一種預(yù)防資金縮水的有效策略。

遠(yuǎn)東有意投資的幾個(gè)項(xiàng)目，比如江蘇綠葉化工、云南維和藥業(yè)等，都與電纜主業(yè)幾無(wú)關(guān)聯(lián)。因此需要成立針對(duì)性的戰(zhàn)略發(fā)展部，專門運(yùn)作私募基金項(xiàng)目。從體制改變的靈活轉(zhuǎn)身，到資本經(jīng)營(yíng)的如魚得水，再到基金運(yùn)作的適時(shí)介入，遠(yuǎn)東電纜上演了一出中國(guó)式企業(yè)發(fā)展之路。與之形成鮮明對(duì)比的則是華為，他們一如既往地專注于自己的行業(yè)，并在國(guó)際化市場(chǎng)盡展自己的遠(yuǎn)大抱負(fù)。然而，絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)還是難以堅(jiān)守如此苛刻的專業(yè)主義的，機(jī)會(huì)的引誘還在主導(dǎo)者他們的發(fā)展思路，遠(yuǎn)東電纜就是一個(gè)典型的代表。

3、產(chǎn)業(yè)資本的轉(zhuǎn)移，難以成為制造業(yè)集體突圍的出口。

遠(yuǎn)東集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)還處在試水階段，依然保留著濃重的理性投資色彩，他們打破了大多數(shù)投資家的絕對(duì)掌控的慣例，不重控股，只重參與。遠(yuǎn)東集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)雖涉及多個(gè)行業(yè)，但是5年之內(nèi)絕不會(huì)在再跨進(jìn)電纜之外的另一個(gè)主業(yè)進(jìn)行具體經(jīng)營(yíng)。談到電纜產(chǎn)業(yè)與資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系時(shí)，蔣錫培說(shuō)道：“電纜行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境的壓力越來(lái)越大，低水平同質(zhì)化和無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)正在抑制整體行業(yè)的發(fā)展水平與利潤(rùn)空間。未來(lái)十年內(nèi)，中國(guó)將會(huì)有三分之一以上的電纜企業(yè)消失。因此，除了加強(qiáng)發(fā)展自身主業(yè)，也必須要找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)?！?/p>

前幾年，有一幫20多歲的富二代積聚上海做VC，他們明顯地流露出對(duì)父輩白手起家的加工制造業(yè)的“厭棄”，試圖從資本領(lǐng)域試水，慢慢地把產(chǎn)業(yè)資本轉(zhuǎn)移到資本經(jīng)營(yíng)中，依靠時(shí)代賦予的新機(jī)會(huì)打出自己的一片天空。子不承父業(yè)，究竟是工業(yè)企業(yè)走到了產(chǎn)業(yè)的末路，還是發(fā)現(xiàn)了資本市場(chǎng)的新大陸呢？遠(yuǎn)東集團(tuán)較為理性的腳踩兩只船，也許是主業(yè)優(yōu)勢(shì)尚存的工業(yè)企業(yè)的一個(gè)可借鑒之路。但那些規(guī)模相對(duì)弱小、技術(shù)研發(fā)能較為明顯的新秀企業(yè)，我看還是先干好本業(yè)再說(shuō)。

三、多元化經(jīng)營(yíng)，昂首挺進(jìn)高利潤(rùn)區(qū)

是走格力、華為的專業(yè)化路線，還是走海爾、聯(lián)想的多元化路線，這是一個(gè)時(shí)下爭(zhēng)論最為激烈的話題。若是從短期贏利來(lái)看，多元化的誘惑的確很大，但若是從國(guó)際化角度看待中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)心痛地發(fā)現(xiàn)自己離國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的距離越來(lái)越大。

工業(yè)企業(yè)也是如此，之所以義無(wú)反顧地?fù)湎蚨嘣男苄芑鹧?，除了企業(yè)自身短視和逐利本能之外，還有兩個(gè)客觀原因。第一，就是壟斷性的經(jīng)濟(jì)體制，會(huì)隔一段時(shí)間釋放出一些相對(duì)自由的競(jìng)爭(zhēng)空間，誰(shuí)能抓住機(jī)會(huì)就可贏得勝利，比如房地產(chǎn)、汽車以及綠色能源行業(yè)。第二，則是國(guó)內(nèi)還沒(méi)有真正的市場(chǎng)全覆蓋型企業(yè)，加上經(jīng)濟(jì)的斷層發(fā)展格局帶來(lái)的暫時(shí)性競(jìng)爭(zhēng)空白，所以很多工業(yè)企業(yè)尚能偏安一隅，靠著自己的實(shí)力或者關(guān)系繼續(xù)存活下去。

遠(yuǎn)東電纜的多元化觸角伸得很長(zhǎng)，已經(jīng)形成電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資等四大產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略格局。對(duì)于處在快速成長(zhǎng)期的工業(yè)企業(yè)而言，當(dāng)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)大于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)時(shí)，雞蛋放在幾個(gè)籃子里是明智的，而此時(shí)的經(jīng)營(yíng)能力則是成敗的關(guān)鍵。遠(yuǎn)東電纜深知自己的管理能力局限性，所以把主要精力依然放在電線電纜主業(yè)中，而新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的方式則以參股為主，同時(shí)，人員規(guī)模壯大之后的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)還需要規(guī)范的制度化治理，從而保障多元化經(jīng)營(yíng)始終處在可控制狀態(tài)中。

遠(yuǎn)東電纜的發(fā)展變奏曲之所以曲曲高昂，主因在于節(jié)奏點(diǎn)把握的恰到好處，無(wú)論是處理內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，還是外部多元化投資管理，遠(yuǎn)東電纜都顯示出不同凡響的戰(zhàn)略素養(yǎng)。一個(gè)工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略成敗，最主要就是解決兩個(gè)核心問(wèn)題：企業(yè)贏利模式、工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略三件套。企業(yè)贏利模式是目標(biāo)，戰(zhàn)略三件套則為分析決策的思維模型，在葉敦明多年的工業(yè)企業(yè)營(yíng)銷咨詢實(shí)踐中，這兩件寶器可是起了不小的作用。關(guān)注工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，就需要對(duì)這兩個(gè)戰(zhàn)略主題進(jìn)行較為深入的實(shí)戰(zhàn)研究和具體運(yùn)用。

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