近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源成為企業(yè)搶奪最激烈的資源。而中小企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力、行業(yè)地位、發(fā)展平臺(tái)、品牌等都不占優(yōu)勢(shì)，因此人才缺乏成為制約它們進(jìn)一步發(fā)展的障礙。為了解決人才短缺問題，許多中小企業(yè)不得不自己培養(yǎng)所需人才，有的甚至試圖效仿一些大企業(yè)建立企業(yè)大學(xué)。但是，根據(jù)筆者多年對(duì)中國(guó)中小企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)的深入研究來看，構(gòu)建企業(yè)大學(xué)并非中小企業(yè)解決人才問題的有效方式，而構(gòu)建知識(shí)共享體系則相對(duì)更為適用。

　　企業(yè)大學(xué)——中小企業(yè)的一件過于肥大的“外衣”

　　綜觀全球500強(qiáng)企業(yè)以及中國(guó)的一些大企業(yè)，為了培養(yǎng)自己所需要的人才，很多都構(gòu)建了自己的企業(yè)大學(xué)。它們的共同點(diǎn)是規(guī)模大、學(xué)員多、管理規(guī)范、有系統(tǒng)健全的人才培養(yǎng)機(jī)制，而這些是國(guó)內(nèi)大部分中小企業(yè)所不具備的。具體而言，中小企業(yè)不適合建立企業(yè)大學(xué)的原因主要有以下幾點(diǎn)：

　　首先，建立企業(yè)大學(xué)需要寬松的崗位編制和有效的管理機(jī)制。企業(yè)大學(xué)的教育方式是以集中式培訓(xùn)為主的，就中國(guó)現(xiàn)階段中小企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)而言，由于企業(yè)發(fā)展階段、管理水平、綜合實(shí)力的制約，企業(yè)的崗位編制一般較為緊張，一人多崗的現(xiàn)象十分普遍，一個(gè)人的離崗?fù)鶗?huì)影響整體工作的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，對(duì)于仍處在為生存奔波的中小企業(yè)而言，離崗集中式培訓(xùn)無疑是非常“奢侈”的。而大企業(yè)往往管理較為成熟，人員的離崗培訓(xùn)都有相應(yīng)的措施應(yīng)對(duì)，不會(huì)影響整體工作的運(yùn)營(yíng)，而且離崗集中培訓(xùn)本身就是這些大企業(yè)整體人才培養(yǎng)機(jī)制的一部分。

　　其次，中小企業(yè)可以選擇更廉價(jià)、更合適的人才培養(yǎng)手段。必須清醒認(rèn)知的是，常規(guī)意義的企業(yè)大學(xué)提供的培訓(xùn)僅是人才培養(yǎng)的方式之一。從我國(guó)中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，大量有效、廉價(jià)的培養(yǎng)手段，比如過去我國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養(yǎng)方式都沒被有效應(yīng)用起來，而今把人才培養(yǎng)的任務(wù)全部寄托在培訓(xùn)或企業(yè)大學(xué)上，這無疑是舍近求遠(yuǎn)。就算已經(jīng)建立了系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制的世界500強(qiáng)企業(yè)，企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)也僅僅是他們?nèi)瞬排囵B(yǎng)機(jī)制中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　最后，企業(yè)規(guī)模和實(shí)力也是影響企業(yè)大學(xué)建立的因素之一。企業(yè)大學(xué)的長(zhǎng)期正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要兩個(gè)條件：其一，持續(xù)的大規(guī)模資金投入；其二，絕對(duì)的學(xué)員數(shù)量。在許多中小企業(yè)，這兩點(diǎn)都不具備，而僅辦幾個(gè)培訓(xùn)班是不能被稱做“企業(yè)大學(xué)”的。

　　人力資源管理的主要職能是“選、育、用、留”，各個(gè)環(huán)節(jié)都可能影響企業(yè)的人才狀況。微軟公司認(rèn)為：選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗(yàn)積累。在選人問題上一個(gè)形象的比喻就是：“你可以教一只火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。微軟始終堅(jiān)持選人比育人更重要的原因是其目前所處的地域環(huán)境和業(yè)務(wù)特性也決定了市場(chǎng)上能夠直接提供相對(duì)合格的人才。而對(duì)于我國(guó)大量民營(yíng)企業(yè)而言，特別是地處中小城市的企業(yè)，由于區(qū)域性人才的匱乏，“育人”對(duì)企業(yè)而言就異常重要。但它們普遍存在制度不健全、管理不規(guī)范的狀況，在此狀況下中小企業(yè)更應(yīng)該首先營(yíng)造良好的制度和文化環(huán)境，而不是為了給自己臉上貼金而盲目跟風(fēng)，建立企業(yè)大學(xué)。

　　即使不建立自己的企業(yè)大學(xué)，中小企業(yè)還是可以一定程度地從大企業(yè)的企業(yè)大學(xué)中獲益的。這主要體現(xiàn)在企業(yè)大學(xué)所開辦的課程一般更加注重實(shí)踐，更加注重問題解決能力，相對(duì)于其它社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和高校，中小企業(yè)應(yīng)同大企業(yè)的企業(yè)大學(xué)建立一定的合作關(guān)系。

　　中小企業(yè)：重在構(gòu)建自己的知識(shí)共享體系

　　■中小企業(yè)培訓(xùn)的兩大認(rèn)知誤區(qū)

　　那么，中小企業(yè)該如何思考自己的培訓(xùn)甚至人才培養(yǎng)問題呢？做到對(duì)這一問題的正確認(rèn)知，首先應(yīng)該明確目前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)培訓(xùn)中存在的問題。從目前國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)踐來看，企業(yè)的培訓(xùn)通常會(huì)陷入兩大誤區(qū)：

　　其一是將企業(yè)培訓(xùn)等同于社會(huì)培訓(xùn)。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，常常在簡(jiǎn)單需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會(huì)上聘請(qǐng)相應(yīng)的培訓(xùn)師到企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。或者是趕潮流，社會(huì)上什么最流行，就做什么內(nèi)容的培訓(xùn)，根本不管企業(yè)是否需要。這類培訓(xùn)的內(nèi)容并沒有根據(jù)企業(yè)的具體特征進(jìn)行針對(duì)性開發(fā)，而是“百企一課”，培訓(xùn)師像歌手，而課程就是培訓(xùn)師最拿手的那首“歌”。這種方式只不過是將社會(huì)課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個(gè)講師，課程還是那個(gè)課程；而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對(duì)性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓(xùn)“效益”。

　　其二是以“訓(xùn)”代“養(yǎng)”。將培訓(xùn)等同于人才培養(yǎng)在目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中最為常見。如前文所述，培訓(xùn)僅僅是人才培養(yǎng)的一種方式，甚至對(duì)大部分企業(yè)而言不能作為一種主要方式。對(duì)這一點(diǎn)，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)包括人力資源部門都沒有清醒的認(rèn)知。他們往往天然地將企業(yè)的人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)，甚至集中式課程培訓(xùn)，將培訓(xùn)作為了企業(yè)人才培養(yǎng)的唯一方式，將培訓(xùn)等同于“選、育、用、留”中的“育”?；谶@種認(rèn)知，就不再分析企業(yè)的業(yè)務(wù)特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓(xùn)是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。甚至許多企業(yè)的培訓(xùn)部門，實(shí)際上就是把企業(yè)培訓(xùn)做成了“學(xué)校教育”，而沒有在“社會(huì)大學(xué)”的運(yùn)營(yíng)機(jī)制上下功夫。從發(fā)展趨勢(shì)上看，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)部門的定位必須改變，要從單純的培訓(xùn)向培養(yǎng)機(jī)制的建立及運(yùn)行轉(zhuǎn)變；而具體培訓(xùn)形式，也要從離崗集中培訓(xùn)向在崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。

　　■建立知識(shí)共享體系的理論基礎(chǔ)與實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)

　　中小企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)，恰當(dāng)?shù)卣f應(yīng)該是內(nèi)部學(xué)習(xí)，應(yīng)基于以下三方面來運(yùn)作：第一，基于勝任能力，結(jié)合個(gè)人能力素質(zhì)評(píng)價(jià)，可以看出任職者的能力差距，進(jìn)而實(shí)施針對(duì)性的培訓(xùn)或培養(yǎng)。勝任力模型作為一個(gè)相對(duì)成熟的人力資源管理工具，能幫助企業(yè)制定有針對(duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃。第二，基于知識(shí)共享；企業(yè)通過將優(yōu)秀員工的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而在內(nèi)部員工間實(shí)現(xiàn)共享，是最為有效的一種組織學(xué)習(xí)方式。任何企業(yè)、任何崗位都可以通過知識(shí)共享來獲得整體能力的迅速提升。第三，基于制度體系。對(duì)于人才的培養(yǎng)，企業(yè)須建立系統(tǒng)的制度，以支持培訓(xùn)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。這其中關(guān)鍵是要有關(guān)于知識(shí)共享的制度，關(guān)于培訓(xùn)與薪酬、績(jī)效、晉升等掛鉤的相關(guān)制度，以及關(guān)于培訓(xùn)的組織制度等。

　　中小企業(yè)在思考自己的培訓(xùn)工作時(shí)，一定要從人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，思考如何進(jìn)行人才培養(yǎng)而非培訓(xùn)，要將建立企業(yè)的知識(shí)共享制度作為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的核心工作。在企業(yè)知識(shí)共享制度良好運(yùn)行的前提下，加上有效的薪酬與績(jī)效管理制度，即使企業(yè)不進(jìn)行勝任力模型的構(gòu)建，不進(jìn)行人才測(cè)評(píng)，員工的能力和業(yè)績(jī)?nèi)阅塬@得較大提升。企業(yè)構(gòu)建知識(shí)共享體系需要掌握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　首先，要設(shè)置專門的知識(shí)管理中心。有人認(rèn)為在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中設(shè)置知識(shí)管理崗位也能解決問題。但筆者認(rèn)為，應(yīng)在知識(shí)管理中心下設(shè)培訓(xùn)崗位，而不是在培訓(xùn)中心下設(shè)知識(shí)管理崗位。這是一種理念的轉(zhuǎn)變，這說明培訓(xùn)只是企業(yè)知識(shí)共享的一種手段；同時(shí)名稱本身對(duì)于在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)知識(shí)管理理念也有一定的促進(jìn)作用。

　　其次，須將跟蹤業(yè)務(wù)部門、知識(shí)轉(zhuǎn)化、知識(shí)共享作為知識(shí)管理部門最重要的工作。構(gòu)建知識(shí)共享體系是對(duì)傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的徹底改變，這種培訓(xùn)模式實(shí)際上是把企業(yè)的業(yè)務(wù)當(dāng)成了學(xué)習(xí)的內(nèi)容。知識(shí)管理部門的核心任務(wù)是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行跟蹤，將優(yōu)秀個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)，變成企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)還要建立互動(dòng)共享的知識(shí)管理機(jī)制或平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的提升。

　　另外，要將知識(shí)管理提升到公司戰(zhàn)略高度，建立有效的制度，以保證知識(shí)共享機(jī)制的運(yùn)作。對(duì)于為企業(yè)知識(shí)建設(shè)做出重大貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，企業(yè)應(yīng)從物質(zhì)和精神層面給予有力的激勵(lì)；同時(shí)也不允許有悖知識(shí)共享的行為在企業(yè)內(nèi)存在。要建立“人人都可能成為知識(shí)的提供者、知識(shí)的加工者、知識(shí)的使用者”的企業(yè)制度與文化氛圍。

　　■案例：認(rèn)清需求、立足實(shí)際，建立知識(shí)管理中心

　　●診斷分析

　　筆者曾接到江蘇某生產(chǎn)制造型企業(yè)“建立企業(yè)大學(xué)”的咨詢需求，在咨詢過程中，經(jīng)過對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面、深入的調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型的制造企業(yè)，工人的生產(chǎn)效率對(duì)企業(yè)成本的降低至關(guān)重要，而操作技能直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量。具體存在這樣幾個(gè)明顯特點(diǎn)：第一，企業(yè)身處小行業(yè)中，市場(chǎng)上的通用人才很難直接為企業(yè)所用，更多的需要自己內(nèi)部培養(yǎng)；第二，經(jīng)驗(yàn)非常重要，尤其是生產(chǎn)系統(tǒng)，存在明顯的學(xué)習(xí)曲線，經(jīng)驗(yàn)、竅門等能夠顯著提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品品質(zhì)；第三，通用型社會(huì)課程無法滿足企業(yè)針對(duì)性人才培訓(xùn)的要求；第四，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的成本壓力使企業(yè)人力資源配備在數(shù)量上一直處于緊張狀態(tài)，無法增加崗位編制，很難組織離崗集中式培訓(xùn)。

　　根據(jù)調(diào)研分析結(jié)果，我們認(rèn)為：首先，企業(yè)培訓(xùn)必須以在崗培訓(xùn)為主，大量的離崗集中式培訓(xùn)不適合該企業(yè)；其次，企業(yè)不需要也沒有相應(yīng)的資源建立企業(yè)大學(xué)；還有，適量的集中式培訓(xùn)也是有必要的，但必須具備非常強(qiáng)的針對(duì)性；最后，既然個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)而言非常重要，應(yīng)將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)共享，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的培養(yǎng)。

　　在同企業(yè)達(dá)成一致意見的基礎(chǔ)上，我們重新定義了該企業(yè)的人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，建立了以在崗培訓(xùn)為主要形式，知識(shí)共享為基本內(nèi)容的企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制。

　　●定位與組織形式

　　企業(yè)原培訓(xùn)部門隸屬于人力資源部，主要職責(zé)包括：培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)組織實(shí)施、培訓(xùn)師資源管理、培訓(xùn)效果評(píng)估。實(shí)際上就是確定課程、請(qǐng)培訓(xùn)講師、組織人員、課后調(diào)研等幾項(xiàng)工作。在實(shí)際操作中主要存在以下幾個(gè)具體問題：

　　其一，需求調(diào)研流于形式，最終結(jié)果往往集中在通用知識(shí)類課程；

　　其二，培訓(xùn)評(píng)估僅停留在學(xué)員對(duì)培訓(xùn)師的評(píng)估，缺乏對(duì)學(xué)員培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)，更沒有根據(jù)培訓(xùn)效果調(diào)整培訓(xùn)課程，而且也缺乏同其它激勵(lì)約束制度的銜接；

　　其三，培訓(xùn)師全部來自外部，課程為社會(huì)通用課程；

　　其四，員工參加培訓(xùn)的積極性不高，同一個(gè)班常常存在有人聽不懂，有人又覺得課程太淺顯的狀況。

　　存在上述問題的根本原因在于企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)知僅僅停留在對(duì)員工通用知識(shí)的培訓(xùn)，停留在從外部請(qǐng)進(jìn)講師做“拿手菜”的形式，導(dǎo)致課程是講師“拿手”的，而并非企業(yè)需要的結(jié)果。其實(shí)這就是典型的“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”。

　　針對(duì)該企業(yè)的客觀狀況，我們對(duì)培訓(xùn)部門進(jìn)行了重新定位：將培訓(xùn)部門從人力資源部門獨(dú)立出來，成立“知識(shí)管理中心”。相對(duì)于傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門，知識(shí)管理中心強(qiáng)調(diào)從企業(yè)人才需求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制，重點(diǎn)加強(qiáng)員工的在崗培訓(xùn)和自我培訓(xùn)，加強(qiáng)知識(shí)共享管理。

　　●主要培訓(xùn)形式舉例

　　根據(jù)知識(shí)管理中心的定位，在深入分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的主要人才培養(yǎng)方式，明確企業(yè)的人力資源管理部門與知識(shí)管理中心的關(guān)系，建立了以知識(shí)共享和在崗培訓(xùn)為核心內(nèi)容的人才培養(yǎng)機(jī)制，和相應(yīng)的制度體系。其中，人才培養(yǎng)的主要方法有：

　　知識(shí)共享：知識(shí)管理中心最重要的任務(wù)是推進(jìn)企業(yè)的知識(shí)共享，圍繞知識(shí)共享，建立企業(yè)的知識(shí)共享與在崗培訓(xùn)制度。知識(shí)共享的基本操作模式是在各個(gè)崗位評(píng)選業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，由他們介紹自己的經(jīng)驗(yàn)、竅門、成功心得等，知識(shí)管理中心配合著將業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的經(jīng)驗(yàn)整理成可以共享的工作方法或知識(shí)，并通過共享提升其他人員的工作能力。對(duì)于將自身經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)的員工，公司給予重獎(jiǎng)；并且根據(jù)其他人員工作能力的提升狀況，還會(huì)給予進(jìn)一步的獎(jiǎng)勵(lì)；同時(shí)，可以以員工名字命名相應(yīng)的知識(shí)內(nèi)容，并把貢獻(xiàn)知識(shí)的員工記入公司發(fā)展史冊(cè)，享受永遠(yuǎn)的榮譽(yù)。這項(xiàng)工作成為企業(yè)最重要的長(zhǎng)期性工作。

　　離崗集中培訓(xùn)：對(duì)企業(yè)的離崗集中培訓(xùn)進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步明確對(duì)講師的要求：將以職業(yè)培訓(xùn)師為主的講師隊(duì)伍調(diào)整為以企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師和管理咨詢師為主的團(tuán)隊(duì)。咨詢師幫助企業(yè)對(duì)內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行培養(yǎng)、協(xié)助進(jìn)行課程開發(fā)。同時(shí)，咨詢師作為企業(yè)的長(zhǎng)期講師，針對(duì)企業(yè)需要開發(fā)課程，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整。

　　導(dǎo)師制：在公司全面推行導(dǎo)師制，一般由中、高層管理人員和業(yè)績(jī)優(yōu)秀者任導(dǎo)師，建立導(dǎo)師與學(xué)員的長(zhǎng)期訓(xùn)導(dǎo)關(guān)系；對(duì)導(dǎo)師的評(píng)價(jià)因素包括學(xué)員的績(jī)效與成長(zhǎng)，并基于此建立了相應(yīng)的薪酬與績(jī)效管理制度。

　　問題小組：針對(duì)工作中存在的問題，組建攻關(guān)小組，讓小組成員在解決問題中學(xué)習(xí)。同時(shí)，將解決問題的經(jīng)驗(yàn)，由攻關(guān)小組配合知識(shí)管理中心整理成用來分享的工作方法。

　　研究性學(xué)習(xí)：每年或半年，由員工自己、特別是中、高層管理人員，結(jié)合自身的工作和企業(yè)存在的問題，自己擬定研究性課題。企業(yè)知識(shí)管理中心組織進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于有效解決企業(yè)問題的研究成果，公司給予重大獎(jiǎng)勵(lì)，并將研究?jī)?nèi)容由知識(shí)管理中心配合轉(zhuǎn)化為企業(yè)的工作方法。

　　另外，我們還為企業(yè)設(shè)計(jì)了自我培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)診斷、模擬訓(xùn)練、現(xiàn)場(chǎng)示范、技能競(jìng)賽、挑戰(zhàn)性工作等多種形式的人才培養(yǎng)方式，所有培養(yǎng)形式共同組成了企業(yè)的人才培養(yǎng)手段，各種手段的有效運(yùn)用及相應(yīng)的制度體系構(gòu)成了企業(yè)長(zhǎng)期的人才培養(yǎng)機(jī)制。

　　兩年來，該體系在企業(yè)內(nèi)運(yùn)作良好，企業(yè)人才短缺問題大大緩解，員工工作能力大幅度提升。

　　總之，對(duì)于中小企業(yè)，包括部分大企業(yè)，應(yīng)從人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，將以離崗集中培訓(xùn)為主的培養(yǎng)方式轉(zhuǎn)向以知識(shí)共享為基本內(nèi)容，以在崗培訓(xùn)為主的培養(yǎng)方式。對(duì)它們而言，構(gòu)建企業(yè)知識(shí)管理中心，建立一套切實(shí)的人才培養(yǎng)機(jī)制比成立企業(yè)大學(xué)更加現(xiàn)實(shí)、有效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)切忌盲目跟“瘋”，浪費(fèi)資源事小，耽誤企業(yè)事大。

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