說完了職業(yè)經(jīng)理與企業(yè)所有者的摩擦之后，轉(zhuǎn)身再來看一下趙經(jīng)理的成長歷程。

　　趙經(jīng)理75年生人，業(yè)已三十而立。他早年在同行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)部門做起，做到了生產(chǎn)部門經(jīng)理，對于生產(chǎn)管理、基礎(chǔ)技術(shù)有著較為深刻的了解。而且，多年的行業(yè)打拼，也積攢了一定的行業(yè)人脈。這可能是他之后轉(zhuǎn)行做銷售的直接動力。他的銷售生涯，也算是比較順利。從區(qū)域銷售經(jīng)理做起，幾年后，就成了一家大中型同行企業(yè)的大區(qū)銷售經(jīng)理。

　　懂技術(shù)、熟悉產(chǎn)品、了解行業(yè)、有一定的銷售經(jīng)驗(yàn)，這是趙經(jīng)理被挖來的四個(gè)主要原因。然而，從兵到將，從將到帥，這四個(gè)因素只能是輔助因素。當(dāng)年，郭士納從可口可樂到IBM，完全是一個(gè)外行，但他的市場化理念卻幫助他成功再造藍(lán)色巨人。

　　在其后的工作過程中，趙經(jīng)理的管理能力欠缺的問題，逐步暴露出來了。簡要說起來，有五個(gè)關(guān)鍵性的問題。第一，營銷素養(yǎng)。經(jīng)驗(yàn)主義是個(gè)大麻煩，創(chuàng)新技術(shù)必然要打破原有的格局，如果還想靠老辦法，那新品牌往往就不敵老品牌的。新產(chǎn)品、新技術(shù)，必然要用啟用新的營銷思路，方能在新增的市場中站穩(wěn)腳跟，然后再去替代老產(chǎn)品。　

　　第二，銷售計(jì)劃制定和執(zhí)行力。單打獨(dú)斗的問題，主要暴露在銷售計(jì)劃性、銷售計(jì)劃的組織執(zhí)行等方面。作為工業(yè)品銷售經(jīng)理，要在銷售目標(biāo)、資源供給、人員成長等方面取得一個(gè)大致的平衡。

　　第三，帶人理念和方法。遇到觀點(diǎn)與自己相左的員工，盡管他的見解很稚嫩，但只要他敢說，就證明他想為銷售組織出更大力。鼓勵，而不是一味的批評，才能讓銷售經(jīng)理的管理工作順利開展?！?/p>

　　第四，部門管理。在生產(chǎn)供應(yīng)有問題的時(shí)候，趙經(jīng)理主動請纓兼管生產(chǎn)。一個(gè)新企業(yè)的生產(chǎn)管理，由于自身配套能力、采購數(shù)量等方面的弱勢，供應(yīng)周期的彈性大，總裝周期也跟著難以確定。此時(shí)，趙經(jīng)理應(yīng)該更多地將心思花在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求調(diào)研和推銷上，讓受限制的產(chǎn)能更好的釋放在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品上，如此，采購和生產(chǎn)的諸多癥結(jié)就能迎刃而解?！?/p>

　　第五，下市場的主動性。由于該企業(yè)沿用了之前積存的一些網(wǎng)絡(luò)人脈關(guān)系，啟動期本應(yīng)有的輕車，就載上了過多老經(jīng)銷商“吃大戶”的貪婪。銷售經(jīng)理就要善于發(fā)現(xiàn)市場中的新機(jī)會、新興經(jīng)銷商的恰當(dāng)人群、推進(jìn)客戶價(jià)值的新興銷售方式。多跑、多觀察、多思考，可惜趙經(jīng)理沒有變?yōu)椤摆w三多”，他只是打打電話，然后就熟門熟路地照章辦事了。幾年下來，新興經(jīng)銷商開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)等方面建樹甚少，也就不足為奇了。

　　雪仍在下。雨刮器不斷地甩出一團(tuán)團(tuán)雪，車子快到蘇州火車站了。趙經(jīng)理的怒氣消失了不少，有人聽他的訴苦，也是一種情緒調(diào)節(jié)的好辦法。面對三種選擇，他的眼神變得有點(diǎn)迷茫了。職業(yè)經(jīng)理人、行業(yè)經(jīng)銷商、跟別人合伙做企業(yè)，哪一種才是自己最好的選擇呢？我問他，如果這家企業(yè)有你的股份，你還會這樣放棄嗎？他沒有正面回答。依照葉敦明對他的有限了解，他還是應(yīng)該積極調(diào)整自己的工作方式，否則選擇哪一種道路就會崎嶇不平的，就如同此時(shí)積雪的路面。

　　當(dāng)時(shí)，我說為他們做個(gè)中間人，免得雙方一時(shí)沖動，耽誤了繼續(xù)合作的機(jī)會。第二天上午，魏副總在QQ上找我聊天，葉敦明于是就把此前的溝通簡要地傳達(dá)了一下。魏副說了這樣幾句話：人貴有自知之明，他自己解不開這個(gè)結(jié)，看來合作的緣分已盡。于是，我這個(gè)中間人也就不需要做了，對于趙經(jīng)理的小小承諾，我也就無法做到了。再此，葉敦明也借機(jī)對趙經(jīng)理表達(dá)自己的歉意。

　　雙方的溝通存有誤解，這也不算是什么新鮮事。一個(gè)人再客觀，那也是主要對事而言的。一旦遇到人的事情，就很難不裹挾著自我情緒。所以，若要在雙方的情感上分出是非，就是徒勞一場。若把復(fù)雜的事情，當(dāng)成技術(shù)問題來解決，就會有效率多了。那么，銷售經(jīng)理的出局，除了他自身的原因之外，企業(yè)決策者在用人方面有沒有什么明顯的失誤呢？在葉敦明的《一個(gè)工業(yè)品銷售經(jīng)理的出局（下）》，將繼續(xù)為你分解該企業(yè)用人的幾大失誤、工業(yè)品銷售經(jīng)理如何自我鍛造。感謝你的持續(xù)關(guān)注，順祝新春新發(fā)展。

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