在工業(yè)品行業(yè)，低價格與大規(guī)模，是第一個紅利，屬于工業(yè)品生產(chǎn)與銷售范疇。而品牌營銷，則是第二個紅利，屬于工業(yè)品營銷管理范疇。那么，高效營銷體系則是第三個紅利，它屬于組織流程范疇。從價格力，到客戶力，再到組織力，工業(yè)品企業(yè)的競爭力才能由點到面，由表及里，由被動到主動。而若站在未來、站在高處看工業(yè)品企業(yè)的現(xiàn)有體系，則普遍存在十大體系阻礙：銷售目標分解扯皮、

銷售流程不夠規(guī)范、項目銷售單兵作戰(zhàn)、大客戶營銷不聚焦、新行業(yè)開發(fā)不給力、市場部形同虛設、區(qū)域營銷散兵游勇、經(jīng)銷商管理疲軟癥、現(xiàn)有客戶難持續(xù)銷售、售后服務只是在救火。

體系阻礙之一：銷售目標分解扯皮。

企業(yè)經(jīng)營的使命，現(xiàn)實點就是多銷售、多賺錢，而其他的股東回報、員工幸福和社會滿意，都是在此基礎上。一個不賺錢的企業(yè)，是不道德的。有些工業(yè)品企業(yè)，動不動就拿民族氣節(jié)、國家命運說事，仿佛他的企業(yè)不存在了，整個國家的經(jīng)濟就會停止發(fā)展。要知道，那么多資源才壘出這么一丁點成就，若是他自己投資，打死也不會干的。

工業(yè)品企業(yè)的銷售目標制定，往往簡單而粗暴。行業(yè)增幅、對手速度、產(chǎn)能、自己野心，就這么決定了銷售目標。銷售目標，重心在銷售，那么銷售給誰呢？客戶。那為什么銷售目標中總是沒有詳盡的客戶分析呢？客戶必須是具體的，銷售目標也才能是現(xiàn)實的。于是，強行制定的銷售目標，先是遇到銷售部門的討價還價，進而是生產(chǎn)采購部門的掣肘，最后以妥協(xié)收場。信誓旦旦的銷售目標，業(yè)已面目全非，沒有信仰和堅定決心的銷售目標，說它是數(shù)字游戲也不為過。

葉敦明認為：銷售目標分解扯皮，根本原因有三。其一，目標與能力有明顯差距，而且一時半會兒找不到彌補差距的辦法；其二，資源分配的爭奪戰(zhàn)，讓我多完成任務可以，但必須給我足夠的資源，部門之間赤裸裸地往自己家里搶資源；其三，策略不對路，目標合適、資源充足，但一個差勁的廚子是燒不出好菜的。

體系阻礙之二：銷售流程不夠規(guī)范。

銷售流程，簡單點說，就是銷售從開始到結(jié)束的關鍵節(jié)點、事務、標準、里程碑（成功與否的驗證）、獎懲、支持條件、管理手段的大薈萃。初學開車的人，一般會照著駕校要求去做。車開的稍微熟一點時，自己的小動作就多了，把行駛危險當成了駕駛個性，當初駕校的規(guī)范流程被笑談為小兒科。

銷售流程夠不夠規(guī)范，到底如何判定呢？首先，看看一個銷售新人多長時間能夠進入角色。規(guī)范流程，容易上手。不規(guī)范的流程，很快就把人整暈了。其次，看看銷售人員的業(yè)務水平差距。若是總體一致中存在不大的個人差異，這個銷售流程就會合格。最后，看看老業(yè)務員利用銷售管理漏洞是多是少。能利用的漏洞越少，流程規(guī)范化程度也就越高。若是老業(yè)務人員鉆漏洞都能過快活日子，則要認真審視現(xiàn)有的銷售流程規(guī)范啦。

葉敦明認為：銷售流程規(guī)范，是工業(yè)品企業(yè)銷售效率提高的一個必經(jīng)關口。習慣于經(jīng)銷商跑貨、業(yè)務員跑路的工業(yè)品企業(yè)，一時半會還難以接受銷售流程規(guī)范，總覺得頭上戴了個緊箍咒。因此，銷售流程規(guī)范可以抓大放小，先讓銷售活起來。然后，再一一推進更為細致的管理規(guī)范，效果看得見、每步都不難，推行的阻力自然就小很多。銷售流程規(guī)范，規(guī)劃上要面向未來、面向整體，而執(zhí)行上則可以步步為營。

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