咨詢式培訓(xùn)案例2:銷售模式革新
作者:葉敦明 20
草根,也就是靈芝、冬蟲夏草、石斛、雪蓮等“不值錢”貨色,哪能跟陽春白雪、陽春面相比呢?草根營銷,造就了民營企業(yè)的高速成長,他們讓開大路走小道,以特色化經(jīng)營之道抗拒外資品牌與價格戰(zhàn)的雙重包夾。葉敦明覺得:能夠活下來且活得不錯的民營工業(yè)品企業(yè),尤其不簡單,因?yàn)樗麄儧]有區(qū)域市場可守、沒有產(chǎn)品差異化可借重、沒有規(guī)模技術(shù)與品牌優(yōu)勢。若沒有草根的肆意生長能力,就不會有民營工業(yè)品企業(yè)的而今局面。需要注意的是,草根有兩面性,既是企業(yè)從小到大的福音,也是從大到衰的禍因。
案例二:擴(kuò)產(chǎn)壓力之下的某壓克力材料公司
1、企業(yè)經(jīng)營的主要問題:創(chuàng)業(yè)元老們的懈怠
壓克力企業(yè),規(guī)模普遍偏小,最大的企業(yè)也就在3-5億元銷售額,小行業(yè)、小企業(yè)的散亂局面,最容易蓄養(yǎng)小富即安。那些白手起家的企業(yè),向后看波瀾壯闊,向前看則波濤洶涌。成就自己的源動力,而今多半成了阻礙。那些跟著老板一起創(chuàng)業(yè)的元老們,對個人命運(yùn)的關(guān)心超過了對企業(yè)命運(yùn)的傾心。成了既得利益者的創(chuàng)業(yè)元老們,各守著一片疆域,若是公司戰(zhàn)略符合自己的個人利益,則振舉雙臂擁護(hù)之;若是銷售政策侵害了自己的個人利益,則群起而攻之。斗志懈怠的創(chuàng)業(yè)元老們,你們到底是公司的良性資產(chǎn)還是惡性腫瘤呢?
企業(yè)的初期發(fā)展,捕捉短期機(jī)會的能力遠(yuǎn)重于長期規(guī)劃,見機(jī)會就抓,見風(fēng)險就避,靈活與善變是生存之道。到了企業(yè)發(fā)展的中期,有了客戶積淀、公司文化與經(jīng)營模式,無形中形成了一個不以老板個人意志為轉(zhuǎn)移的客觀經(jīng)營實(shí)體。葉敦明認(rèn)為,是時候?qū)敕献约褐虚L期戰(zhàn)略、符合自己經(jīng)營文化與理念的規(guī)范管理了??墒牵瑒?chuàng)業(yè)元老們的眼中,總是現(xiàn)實(shí)大于理想、短期勝于長期,又如何解決呢?
2、咨詢式培訓(xùn)的導(dǎo)入:銷售模式的革新
該壓克力公司的銷售,基本處于承包制狀態(tài)。名義上的分公司經(jīng)理,實(shí)則是不掏本錢的經(jīng)銷商,庫存周轉(zhuǎn)的風(fēng)險與成本,算作總公司的,他們的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧僅限于銷售的投入與產(chǎn)品(銷售和服務(wù)人員的工資、差旅費(fèi)、倉庫和辦公室租金、車輛費(fèi)用等可變成本)。該企業(yè)的第二條生產(chǎn)線落成之后,銷售壓力隨之大增,于是,銷售目標(biāo)分解成了一場討價還價的盛會。http://china./ 每個分公司都以困難為擋箭牌,盡量縮小自己的銷售指標(biāo)。而且,在新客戶開發(fā)方面,他們的態(tài)度也是消極的,該買的都買了,保住老客戶已經(jīng)不容易了,沒有必要浪費(fèi)經(jīng)歷去開發(fā)那些沒有任何把握的新客戶。想想看,分公司不能挑重?fù)?dān),總公司的銷售增量又何去何從呢?
該企業(yè)老板原本是想請培訓(xùn)師指導(dǎo)一下銷售技巧、分公司管理、銷售目標(biāo)分解等眼前問題,而經(jīng)過幾天的深入交流與問題分析,卻發(fā)現(xiàn)要對銷售模式動刀了。這一次,是老板猶豫了。對現(xiàn)狀不滿意,不代表敢于開創(chuàng)全新的未來。慣性思維、患得患失、戰(zhàn)略決策、執(zhí)行系統(tǒng)軟腳癥,是不少工業(yè)品企業(yè)的通病。如此,一個嚴(yán)峻的問題,不可避免地擺在老板面前:是利潤讓銷量讓步,還是戰(zhàn)略向執(zhí)行讓步?選擇即戰(zhàn)略,決心即決策,容不得任何的妥協(xié)與回避,而今的一份湊乎,就會是未來的十分利益損失。工業(yè)品企業(yè)的老板們,除了向前的路,其實(shí)你們并沒有其他可選的。
3、業(yè)績持續(xù)改善現(xiàn)狀:銷售模式變革從利益機(jī)制著手
首先,該企業(yè)要盤點(diǎn)一下市場存量與增量。葉敦明認(rèn)為,該企業(yè)被現(xiàn)有的市場存量迷惑了,他們總以為多做一些銷售政策上的調(diào)整,比如大客戶返利,就可以有序增長銷量。存量,真的像一塊海綿,隨時都可以擠出水來嗎?而事實(shí)上,客戶結(jié)構(gòu)老化,是該企業(yè)市場增長難的主要原因。很多老客戶經(jīng)不起市場沖擊,其自身的增長勢頭減弱。而那些正在崛起的新客戶,有了不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)與價值判斷。改變客戶結(jié)構(gòu),就是與有前途的客戶一同前行。
其次,該企業(yè)要抓住新銷售模式的關(guān)鍵點(diǎn)。產(chǎn)品線要依據(jù)客戶典型需求分類,盡量減少現(xiàn)在的重疊與價格矛盾。產(chǎn)品定價體系,要反思一下成本加成法以及競爭定價法,適度地往客戶增加值方面考慮,就是用合理的客戶定制來引導(dǎo)采購、生產(chǎn)計劃與交付節(jié)奏的變化,以小成本創(chuàng)造客戶大價值,靠的是供應(yīng)鏈的整體調(diào)整,不再是一味的縮減成本或者降低價格。
最后,該企業(yè)必須加速銷售的新陳代謝。用人的習(xí)慣,有時像是吸煙和喝酒,總是把不良嗜好當(dāng)成正常的偏好,然后找出很多理由去辯護(hù)與維護(hù)這個習(xí)慣。創(chuàng)業(yè)元老們,盤踞著最為利好的銷售政策,占據(jù)著最優(yōu)質(zhì)的客戶資源上,左右著公司的戰(zhàn)略方向,不打破這些陳規(guī)陋俗,銷售模式革新只能是空話一場。葉敦明認(rèn)為:重新分配區(qū)域、客戶與資源配置,則是命門。新人的成長,要給與合理的新空間。有空間,就有新人脫穎而出的可能。銷售組織的新陳代謝通順了,銷售業(yè)績的倍增之道也就通暢了。
工業(yè)品銷售與營銷,有干法、沒章法,在“四新”方面問題尤其嚴(yán)重:1)新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)說了算,2)新產(chǎn)品推廣展會湊熱鬧,3)品牌塑造靠畫冊與競價排名,4)新行業(yè)或新區(qū)域擴(kuò)張靠人脈。捆起來的手腳,又怎能自我拯救呢?葉敦明認(rèn)為:工業(yè)品銷售與營銷,要從體系角度解決操作問題,要從工具方法引導(dǎo)管理能力的升級,更要從戰(zhàn)略執(zhí)行力ABCD循環(huán)中夯實(shí)業(yè)績發(fā)展根基。
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