創(chuàng)業(yè)項目，除卻感情色彩，還得落在商業(yè)上。成功率，創(chuàng)業(yè)項目最關(guān)鍵指標。有的創(chuàng)業(yè)者多頭下注，從大基數(shù)中求成功率；有的創(chuàng)業(yè)者，專注于一個項目，投入所有資本與精力，以深度耕耘做大成功率。一種是放羊，一種是圈養(yǎng)，到底孰優(yōu)孰劣，創(chuàng)業(yè)界也只能以成敗論定。葉敦明發(fā)現(xiàn)，不少創(chuàng)業(yè)者心中總是有那么一份求急求快的心理，成功率的泡沫成分自然隨之高漲。成功者的心態(tài)，是盡人事，而不是刻意扭曲天命，有了一份真誠的經(jīng)營過程，結(jié)果的成功是順勢而來的。

擠干成功率的泡沫，要從資本杠桿、藍海周期、經(jīng)營團隊等三個方面拋卻幻想，當(dāng)創(chuàng)業(yè)回歸價值本位的時候，社會效率就會提高，創(chuàng)業(yè)者搭順風(fēng)車的概率也就水漲船高，樂享創(chuàng)業(yè)過程的甘苦，以及成敗這個副產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)項目，有泡沫不可怕，怕的卻是樂其不疲的攪拌，活在泡沫的碎夢里，還不如早一點清醒面對冷冰的現(xiàn)實。創(chuàng)業(yè)，早已超越夢想，不可避免地刻印上社會經(jīng)濟的烙印。

幻想三：項目有所起色，就能借力資本杠桿。

缺什么，渴望什么。資本的稀缺性，注定了它的高貴與神秘。仿佛間，不怎樣的項目有了她的滋潤，也能不折不擾地茁壯成長。創(chuàng)業(yè)項目有所起色時，企業(yè)家們急著靚女先嫁，唯恐養(yǎng)老了、嫁遲了。只是在認清資本的價值時，才會幡然醒悟自己的沖動與魯莽，即便遇見白馬王子時，也只能輕嘆“恨不相逢未嫁時”。

資本杠桿力，其支點是企業(yè)的成長性。有成長潛力的創(chuàng)業(yè)項目，在成長性未能完全顯現(xiàn)之前，很容易遭遇嚴重的價值貶低。賣兒賣女，若是保全企業(yè)，還是情有可原。倘若是是為了圖一時富貴，那就中了資本杠桿的魔咒。葉敦明認為，資本的風(fēng)險性，注定是追求高溢價的創(chuàng)業(yè)項目，特別在意自己的強勢話語權(quán)。而創(chuàng)業(yè)項目，只有在獲得公眾認可時，才具備與資本對等談判的資格。此時，資本杠桿處在一個相對平衡的狀態(tài)。富貴，唯有市場生，莫向資本求。

幻想四：藍海項目，有較長的成長空檔期。

紅海，藍海，是定義競爭烈度的形象用詞。紅海與藍海，不是決然分開的空間，而是相互滲透、互為包容的經(jīng)營大環(huán)境。增速、利潤率的高低與長短，是判斷藍海與紅海的分界線。一個項目，在藍海浮現(xiàn)之前，更多時候是無法看清的。熱情過渡的創(chuàng)業(yè)者，看到的多半是內(nèi)心的期望，并不是客觀事實的真實運轉(zhuǎn)。而外來投資者，則更多地看到項目的風(fēng)險。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的藍海偏愛，遭遇投資者的紅海偏見時，就需要以一個合理的方式加以裁定了。

葉敦明認為，一個好的創(chuàng)業(yè)項目，通常是在藍海出現(xiàn)的潛伏期啟動的，等跟進者蜂擁而入時，尚有3-5年的藍海續(xù)航周期，如此，領(lǐng)先者的優(yōu)勢就能轉(zhuǎn)換為市場贏利的成果?？墒?，很多創(chuàng)業(yè)項目的啟動門檻高、跟進成本低，一旦跟進者云集，藍海迅速成為惡性競爭的紅海，先期投入者還沒來得及贏利，就迅疾陷入紅海廝殺中。創(chuàng)業(yè)者容易高估藍海周期與自己的競爭力，從而延誤了來之不易的藍海期。此種情境下，速度為先，恐怕是創(chuàng)業(yè)者必須恪守的經(jīng)營要擇。先來先得，等到藍海變紅海時，另謀發(fā)展才是上策。

幻想五：好的團隊，就會讓項目加速度成長。

有了好項目，又處在藍海期，只要有一只能征善戰(zhàn)的團隊，一切就都妥了嗎？葉敦明發(fā)現(xiàn)，團隊這個詞的提及率越來越高。很多事情，反向去判斷的正確率也許會更高。越缺的東西，呼喊的就越頻繁，團隊也難逃此“定律”。年輕人，在碩大的經(jīng)濟壓迫下，很難有心思去考慮長周期的事情，他們能理解老板的創(chuàng)業(yè)激情，也認同創(chuàng)業(yè)項目的前景，可是這又與自己何干呢？房貸、車貸要還，那些誘人的物品也天天在召喚自己，等著一切辦妥了之后，再容我與創(chuàng)業(yè)項目同存亡吧。

要想同時用好團隊成員的心與力，天下最難的事情之一。老板定好項目，配好資源，剩下的就由團隊去拼殺，這樣的理想化經(jīng)營恐難實現(xiàn)。要想讓項目加速成長，老板的身先士卒是第一位，流程組織、企業(yè)文化、績效薪酬，只是伴生的副產(chǎn)品，而不是項目加速成長的源動力。老板（也可以是一個實體部門的領(lǐng)導(dǎo)人）的速度與耐力，決定了項目成長的速度與質(zhì)量。

工業(yè)品銷售與營銷，有干法、沒章法，在“四新”方面問題尤其嚴重：1）新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)說了算，2）新產(chǎn)品推廣展會湊熱鬧，3）品牌塑造靠畫冊與競價排名，4）新行業(yè)或新區(qū)域擴張靠人脈。捆起來的手腳，又怎能自我拯救呢？葉敦明認為：工業(yè)品銷售與營銷，要從體系角度解決操作問題，要從工具方法引導(dǎo)管理能力的升級，更要從戰(zhàn)略執(zhí)行力ABCD循環(huán)中夯實業(yè)績發(fā)展根基。

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