信任，是中國家族企業(yè)常青之路上必須逾越的“天塹”

　　信任是企業(yè)的稀缺資源，企業(yè)內(nèi)部的信任可以降低管理成本，促使內(nèi)部資源配置的優(yōu)化；企業(yè)與社會之間互相信任則可以使二者之間的資源互換更加充分、高效。

　　二十多年來，我國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史可謂坎坷與輝煌并存，但如今江山易攻難守的現(xiàn)實也逐漸成為眾多家族企業(yè)的難題，但是，對“外人”的多疑使得眾多優(yōu)秀的管理人才失去了進(jìn)入家族企業(yè)決策層的機(jī)會，而這也逐漸成為家族企業(yè)繼續(xù)壯大的桎梏。企業(yè)常青，是每一個企業(yè)家的夢想，但是僅僅依靠家族成員能否實現(xiàn)？回答是否定的。

　　中國傳統(tǒng)的“家”文化導(dǎo)致了信任的內(nèi)外有別，于是，中國的家族企業(yè)就試圖通過自己的方式來解決，將“外人”轉(zhuǎn)化為“自己人”，然后再委以重任，但這是否是長久之計？答案仍是否定的。因此，雖然中國的文化土壤難以產(chǎn)生適合家族企業(yè)發(fā)展的信任機(jī)制，但是家族企業(yè)不應(yīng)該放棄努力。

　　內(nèi)外有別

　　“家”文化是中國傳統(tǒng)文化中的重要組成部分，它和家族概念是建立在血緣、親緣關(guān)系上的，這種對血緣、親緣、家庭以及家族的認(rèn)同，使得家內(nèi)、族內(nèi)的成員互相信任，并形成一種強(qiáng)大的合力，正所謂“兄弟同心，其利斷金”。

　　然而，正當(dāng)“家”與“族”昭示著一個具有難以抗拒的向心力的團(tuán)體誕生時，卻也在無形中促使了隔閡的產(chǎn)生。因為這兩個簡單的字眼分明表達(dá)了另外一層意思，即親疏必分，內(nèi)外有別?！凹摇眱?nèi)是一層，“家”與“族”之間是一層，而“族”外則又是一層，這種無形的區(qū)別已經(jīng)一不留神把每個人周圍的信任空間化分成不同的層次。即使在一個家族中，“內(nèi)”與“外”也有著明顯的區(qū)分，這從家族內(nèi)成員之間關(guān)系的稱呼中就可見一斑。同姓兄弟的孩子之間為“堂”兄弟(妹)，表兄弟的“表”則給人“外”的感覺，而母系的親戚則直接加個“外”字(例如外公、外婆)。既然連家族內(nèi)的成員都有內(nèi)外之分，更何況真正的“外人”呢？

　　與這種“內(nèi)外有別”對應(yīng)的正是人與人之間信任度的遞減，而“任人唯親”也正是對“自己人”高度信任的寫照。中國人難以對外人產(chǎn)生信任，而冰凍三尺非一日之寒，甚至有人認(rèn)為互不信任是中國人性格的一大特點，這是傳教士史密斯于1894年在他的《中國人的性格》一書中做出的論斷。

　　韋伯更是對中西方的信任文化進(jìn)行了理論性的概括，他指出了兩種信任方式：即特殊信任(以血緣性社區(qū)為基礎(chǔ)，建立在私人關(guān)系和家族或準(zhǔn)家族關(guān)系之上)和普遍信任(以信仰共同體為基礎(chǔ))，并認(rèn)為中國人之間存在明顯的不信任。中國人只信賴與自己有私人關(guān)系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構(gòu)成了鮮明的對比。而美籍日本學(xué)者福山更加直接地指出，中國是一個社會信任度低的國家，社會資本以重視家族傳統(tǒng)為核心，家族之內(nèi)的人們彼此間的信任度很高，但對家族外的人們信任度低。與日本形成鮮明對比的是，中國社會不是以社團(tuán)為中心，而是以家族傳統(tǒng)為中心的社會。

　　于是，信任的內(nèi)外之別在中國的家族企業(yè)中也同樣存在，絕大多數(shù)家族企業(yè)的高層人員均是家族內(nèi)的成員，而家族以外的成員很難有機(jī)會進(jìn)入，這是中國傳統(tǒng)的“家”文化在家族企業(yè)中的映射。

　　將“外人”變?yōu)椤白约喝恕?/p>

　　“自己人”畢竟數(shù)量有限，而“外人”又不敢輕易委任。人們不禁要問，家族以外的成員就不可信嗎？ 

　　“家雞被打團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，野雞被打滿天飛?！?nbsp;中國的一句俗語雖不能給出正面的回答，卻足以表明家族內(nèi)外信任有別的緣由。血緣關(guān)系和親緣關(guān)系具有不可替代的凝聚力，它們帶來的忠誠使得家族內(nèi)的協(xié)調(diào)即使在出現(xiàn)矛盾的時候，也會相對容易。除此之外，還有一種現(xiàn)象也不可忽視，當(dāng)家族利益與外界利益相沖突時，保護(hù)家族利益似乎就成了天經(jīng)地義，因為“胳臂肘”是決不能“向外拐”的。

　　彭泗清曾經(jīng)撰寫過《信任的建立機(jī)制：關(guān)系運作與法制手段》一文，其中對“外人不信任”可以分為兩種情況：一種是起點上的不信任，即因為不了解、不能確定可信程度而不盲目地信任:第二種是永遠(yuǎn)的不信任，即信任只存在與自家人的范圍之內(nèi)，對外人有一種無法填補(bǔ)的隔閡、甚至敵意。前者是不輕信，這在西方社會也是提倡的，而且它是可以通過交流而改變的；后者確實是斷絕了所有的對外合作之路。

　　那么，中國人對“外人”是選擇了起點上的不信任，還是永遠(yuǎn)的不信任呢？二者似乎都不是絕對的答案。前者沒有錯，這表示中國人并不盲信；后者也不全面，因為它意味著中國人在與“外人”合作方面已經(jīng)到了窮途末路，而事實并非如此。于是，一條獨具特色的路徑被設(shè)計出來，它足可以把信任向非血緣和家族之外傳遞，這條路徑就是將外人納入自己的“關(guān)系”之中。

　　這個對中國人來說再熟悉不過，卻讓老外摸不著頭腦的“關(guān)系”，在信任的傳遞上擔(dān)當(dāng)了重要的角色。費孝通曾經(jīng)提出了“差序格局”概念，來解釋中國人的人際交往，“譬如一粒石子投入水中，激起圈圈漣漪，離落水點最近的那一圈就是血緣關(guān)系，其次的一圈就是姻緣關(guān)系，再下面就是地緣關(guān)系等等不斷擴(kuò)大散播開來?！憋@然，處于離中心越近的“漣漪”，其關(guān)系就與那顆石子越近，而正是這一圈圈的漣漪，使得中國人的信任可以由近及遠(yuǎn)的傳播。

　　在中國這個“關(guān)系本位”的社會，其核心是家族和血緣的聯(lián)系，但是這并不等于說只有本家族和有血緣關(guān)系的人才是“自己人”。通過關(guān)系運作的方式可以把“外人”變成“自己人”，“外人”和“自己人”之間的關(guān)系有時候是可轉(zhuǎn)化的。

　　事實也證明了這一點。隨著社會化程度的提高，人們的交往不再拘泥于家族內(nèi)部，而是有很多的“外人”。如何與“外人”交往？最安全的路徑是什么？即外人——熟人——自己人。比如在外地一旦確認(rèn)對方和自己是老鄉(xiāng)，一股親切感油然而生，如果是校友，那更是親上加親，古時結(jié)為異姓兄弟也是同理。因為只有在“自己人”之間，才好彼此用“情”，然后互相關(guān)照、互相信任。一旦對方逐漸成為“自己人”，就等于坐在一條船上，同進(jìn)同退，事情就好辦了。

　　有位民營企業(yè)家面對企業(yè)管理人才的匱乏曾經(jīng)發(fā)出這樣的感慨：“如今，不請職業(yè)經(jīng)理人是等死，請職業(yè)經(jīng)理人是找死?！泵鎸θ绱藢擂蔚木置?，他確實一籌莫展。在職業(yè)經(jīng)理人制度并不完善的情況下，企業(yè)所有者和職業(yè)經(jīng)理人之間缺乏必要的信任，前者懷疑后者的忠誠，后者也對自己的能力發(fā)揮有所保留或者“身在曹營心在漢”，最后的結(jié)果多數(shù)是不歡而散。

　　力帆董事長尹明善就公開懷疑中國職業(yè)經(jīng)理人的道德品質(zhì)，而“微軟的出去以后罵微軟，創(chuàng)維的出去罵創(chuàng)維”的現(xiàn)象使人心寒。尤其是職業(yè)經(jīng)理人拎著商業(yè)機(jī)密跑到另一公司上任之類的事更是讓他們倒抽一口涼氣。這種情況下，家族企業(yè)很難把企業(yè)管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，顯然，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的隔閡也并非一日之寒。

　　而另一些家族企業(yè)的實踐也說明，一旦成為家族企業(yè)的“自己人”，就能更好地融入這個企業(yè)。此時，他們除了有共同的利益，家族的榮辱感也成為共同奮斗函數(shù)中的一個重要變量。萬象集團(tuán)海外業(yè)務(wù)掌舵人倪頻，其個人才能固然與眾不同，但不可否認(rèn)的是，作為萬象集團(tuán)董事局主席魯冠球的女婿，他得到了很多其他人無法擁有的寶貴資源——信任，這恰恰是他在海外市場沖鋒陷陣，自由馳騁的護(hù)身符。

　　于是，將職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)椤白约喝恕彼坪醭闪俗畎踩霓k法。然而，這一辦法也有很大的局限性。試想一下，如果每一個家族企業(yè)都試圖通過“招女婿”的辦法來尋找職業(yè)經(jīng)理人，那么職業(yè)經(jīng)理人的“千軍萬馬”過“獨木橋”將是多么壯觀的場面？更何況，同樣具備當(dāng)人家女婿的條件和職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)又是何等困難？這兩個條件的交集顯然不能滿足我國現(xiàn)階段家族企業(yè)所需要的職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)模。無疑，此路只能是一條狹窄的“獨木橋”，而決不是光明大道。

　　信任的革命

　　從1840年到1920年，美國的家族企業(yè)經(jīng)歷了廣泛的變革，企業(yè)主逐漸把經(jīng)營權(quán)交給了社會支薪經(jīng)理人，企業(yè)逐漸走上了專業(yè)化管理的軌道。錢德勒認(rèn)為，市場的擴(kuò)大和技術(shù)進(jìn)步(鐵路、電報)，導(dǎo)致了企業(yè)規(guī)模的膨脹，隨之而來的管理的復(fù)雜化和專業(yè)化，又使業(yè)主無法親自承擔(dān)起經(jīng)營管理工作，從而導(dǎo)致了這場變革。但是市場擴(kuò)大和技術(shù)進(jìn)步只是一個前提，傳統(tǒng)文化、倫理規(guī)范等非正式制度對美國家族企業(yè)變遷的深刻影響，尤其是美國濃厚的“社會信任資本”在職業(yè)經(jīng)理人階層興起中所起的作用才更不應(yīng)被忽視。由于社會擁有充足的社會信任資源，具備良好的契約傳統(tǒng)，加上美國政府加強(qiáng)了專業(yè)資格制度，強(qiáng)化各種規(guī)章和立法，以及大量社會團(tuán)體、中介組織、理性科層組織的發(fā)展完善，家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變獲取了充分的信任支持。

　　打開中國古老的“教科書”《論語》，書中“信”字出現(xiàn)達(dá)38次之多，僅居“仁”和“禮”之后，這表明中國社會的文化基礎(chǔ)并不缺乏誠信的資源。但有學(xué)者指出，華人社會中信任的產(chǎn)生機(jī)制是通過聲譽和關(guān)系，而由法制產(chǎn)生的信任則較少。由關(guān)系產(chǎn)生的信任使得這種信任帶有一定的“私人”屬性，不具備社會化的特征。這導(dǎo)致了中國社會中信任在某種程度上的“狹隘性”，并注定了這種資源利用的低效率。

　　相比之下，在西方的信任研究中，Zucker曾系統(tǒng)地闡述了信任產(chǎn)生的機(jī)制：一是由聲譽產(chǎn)生信任，即根據(jù)對個人過去的行為和聲譽的了解而決定是否給予信任，聲譽好的人可以得到更多的信任:二是由社會相似性產(chǎn)生信任，即根據(jù)個人與其家庭背景、種族、價值觀念等方面的相似性來決定是否給予信任，相似點越多，信任也相應(yīng)增加；三是由法制產(chǎn)生信任，即根據(jù)非個人的社會規(guī)章制度，如專業(yè)資格、科層組織、中介機(jī)構(gòu)及各種法規(guī)等的保證給予信任。她同時強(qiáng)調(diào)，隨著理性化科層組織的發(fā)展、專業(yè)資格制度的推廣、規(guī)章和立法的加強(qiáng)，使得由法制產(chǎn)生信任的機(jī)制將得到推廣。

　　中國的信任產(chǎn)生機(jī)制需要一場革命，但這不是一朝一夕就能完成。信任并不是孤立地產(chǎn)生作用，它的建立機(jī)制因社會文化而異，并隨著時代的發(fā)展而變遷。我國正處于社會轉(zhuǎn)型期，計劃經(jīng)濟(jì)體制下的規(guī)則漸漸失去主導(dǎo)地位，而健全的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則卻并沒有真正地挺直腰桿，這種轉(zhuǎn)行必然對信任機(jī)制的建立產(chǎn)生一定影響。在轉(zhuǎn)型期，新舊兩種規(guī)則的并存與沖突，社會法制不健全，消極的社會資本大行其道，家庭與家族規(guī)則自然就成為家族企業(yè)創(chuàng)建的支撐構(gòu)件，這是家族企業(yè)存在的客觀原因。而傳統(tǒng)的以親情為基礎(chǔ)的信用這種社會資本就格外獲得認(rèn)同。家族成員能夠以家族利益為核心，風(fēng)雨同舟，緊密協(xié)作，即使沒有法律保護(hù)，家族企業(yè)也能頑強(qiáng)生存、成長。

　　中國特殊的信任文化造就了家族企業(yè)，而信任產(chǎn)生的機(jī)制卻也同時“折磨”著家族企業(yè)。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，它們將面臨一場信任危機(jī)：一方面是家族企業(yè)對社會(職業(yè)經(jīng)理人)的不信任，職業(yè)經(jīng)理人道德水準(zhǔn)的信息不對稱，由關(guān)系產(chǎn)生的信任的局限，使得家族企業(yè)還是首選從家族內(nèi)部培養(yǎng)的接班人；而另一方面是社會對家族企業(yè)的不信任(表現(xiàn)在融資、人才輸入等方面)，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中，公司治理結(jié)構(gòu)的不健全，使得社會資源不敢輕易地流向家族企業(yè)。這對于雙方而言都是一種內(nèi)耗，是一場“雙輸”的博弈。若想改變這種格局，需要社會和家族企業(yè)兩方面的努力。

　　雖然困難重重，但是突破華人家族企業(yè)瓶頸，仍是宏基前董事長施振榮的一個夢想，并且他大膽采用了“換腦”的方式來實現(xiàn)這個夢想。2005年年初，原宏基總經(jīng)理王振堂接替施振榮擔(dān)任宏基董事長兼CEO，而宏基總經(jīng)理將由意大利人Gianfranco Lanci擔(dān)任，后者曾任公司意大利業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理。施表示，20年前，宏基就實行群龍計劃，即培養(yǎng)100個總經(jīng)理。宏基希望創(chuàng)造一個華人家族企業(yè)的傳奇，希望傳賢不傳子，讓更多的年輕人把潛力開發(fā)出來?；蛟S有人會說，施振榮的做法是有風(fēng)險的，但是在家族制盛行的中國，他畢竟先行了一步。

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