談到績效管理,一些企業(yè)很容易將績效考核等同于績效管理,這是一個錯誤認知,如果只把員工釘在績效考核上面,用一些簡單的數(shù)字來概括人的全部,使員工純粹變成了為分數(shù)而工作,這樣做必然要偏離實施績效管理的初衷,解決不了職責不清,績效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能.

　　誠然績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié),但遠非績效管理的全部,它是一種工具而不是目的.績效管理真正的目的應該是通過了解員工目前績效狀況中的優(yōu)勢與不足,進而改善和提升員工的績效,幫助員工不斷提高工作績效,完成工作目標,而不是僅僅停留在界定員工好還是不好的點上.

　 因此,績效管理事實上需要的是一種過程的管理,或者說是一個完整的循環(huán)系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中包含了從績效計劃,績效實施與輔導,績效考評,績效結果反饋和績效考評結果應用等各個環(huán)節(jié),通過這些環(huán)節(jié)的循環(huán)管理,一方面,使得員工可以在具有優(yōu)勢的領域規(guī)劃并發(fā)展自己的職業(yè)生涯,另一方面,也使得員工可以發(fā)現(xiàn)自己在職業(yè)發(fā)展道路上有哪些地方還應做出努力,從而達到真正意義上的能力的全面提升.

　 首先,績效管理從績效計劃開始,制定績效計劃的目的是確立組織與成員明確的工作目標,來支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施.在制定績效計劃的過程中,主管人員要與員工在以下基本問題上達成一致,這些問題可以是：(1)員工在本次績效期間應達到的工作目標是什么?(2)達成目標的結果是怎樣的?(3)這些結果可以從哪些方面去衡量,評判的標準是什么?(4)從何處獲得關于員工工作結果的信息?(5)員工的各項工作目標的權重如何等.

　其次,在確立了工作目標之后,主管人員就該目標與員工在實際工作中進行指導和監(jiān)督.在這一階段,主管人員需要及時記錄和收集員工的績效表現(xiàn)信息,就工作中出現(xiàn)的問題與員工探討,并向員工提供解決問題的指導和建議,幫助員工獲得完成工作所必須的知識,經(jīng)驗和技能,同時,主管人員也應根據(jù)環(huán)境的變,及時對員工的績效計劃進行修正.

　 第三,在績效期間結束的時候,主管人員要對員工的績效目標完成情況進行評估.績效評估的項目及標準要與績效計劃階段所制定的工作目標及其衡量標準相一致,同時,在績效實施與輔導過程中所收集到的數(shù)據(jù)和事實,也要作為判斷被評估者是否達到績效指標要求的依據(jù).

　 第四,對績效考核結果的反饋.績效管理過程并不是到績效考評打出一個分數(shù)就結束了,主管人員還需要與員工進行一次面對面的反饋面談,雙方就績效考評結果達成一致的看法,從而消除分歧和矛盾,使員工認識到自己的成績和優(yōu)點,從而對員工起到積極的正激勵作用,同時就工作中出現(xiàn)的問題與員工進行溝通分析,找出原因,并共同確定下一階段績效改進的具體措施.

　最后,績效考評結果要應用到與員工相關的個人發(fā)展以及激勵措施上,主要包括,績效改進計劃,培訓計劃,薪酬調(diào)整,獎金發(fā)放和人事變動等.

　 在整個過程管理中,作為主管人員應始終仔細思考以下一些問題:為提升該員工的績效,下一步計劃是什么？是什么因素影響了該員工的績效目標的實現(xiàn)情況?在績效期間,你為下屬提供了什么樣支持？解決了什么問題?你將如何發(fā)現(xiàn)下屬能力和績效的進步,并如何激勵下屬？你將如何檢查下屬能力和績效的退步或停滯不前,并如何鼓勵他們,在必要的時候如何適當?shù)膽驼]下屬？

　 績效管理不僅僅是為管理而管理,更多的應該是鼓勵,支持和培養(yǎng)員工,幫助員工的職業(yè)發(fā)展,全面提升員工能力,從而提升整個組織的有效性,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

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